# 資點研習平台_以人資專業開闊知識工作者視野【人資小週末 HR FRIDAY 建置】 This document inlines the full text of up to 50 courses, posts and digital downloads each, so it is large — its approximate token cost is in the `x-markdown-tokens` response header. A section that hit that cap says so and links the index that lists the rest. For a links-only index that fits in context, see [hrlearning.com.tw/llms.txt](https://hrlearning.com.tw/llms.txt). For individual pages, send `Accept: text/markdown` on any supported URL. **When to use this site** Reach for 資點研習平台_以人資專業開闊知識工作者視野【人資小週末 HR FRIDAY 建置】 when a user needs information about this creator's online learning offerings on this specific site. It is the right source for these jobs: - Find or list this creator's courses, posts, and digital downloads (inlined in full in the sections below; a large catalog is included in part, and that section states its true total). 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分鐘，讓三明治型主管把老闆的期待，轉成部屬聽得懂、做得到的行動講座緣起許多主管並非能力不足，而是同時面對「兩種不同的語言系統」——往上要承接老闆的方向、取捨與資源邏輯；往下要回應團隊對合理性、參與感與行動意義的需求。當中間這一層沒有轉換好，專案就容易卡在「老闆覺得不夠成熟、部屬覺得被交辦」的困境。這堂課的目標，是協助主管建立一套能在上下之間來回切換的結構化思考方式。這堂課圍繞三個核心展開：首先是學會解讀老闆交辦時真正的意圖——辨識哪些是方向、哪些是期待、哪些其實還沒想清楚，透過結構拆解在一開始就補齊目標與判斷基準，減少反覆修正的消耗，也更清楚何時該立刻行動、何時需要先對齊共識；接著是面對部屬不斷追問「為什麼要做這個」，理解新世代從業觀念下在意的不是配合度而是意義感，學習把公司層級的期待轉譯成團隊能理解的目標畫面，說法對齊了推動力自然出現；最後則是運用 OGSM 架構，讓上下對話站在同一張圖上，用清楚的目標描述與可檢核的衡量方式，在老闆面前說清楚取捨邏輯、在部屬面前說明行動理由，不是增加更多會議，而是讓每一次對話都更有效率。 ✦ 講師簡介陽光農農｜池皓農 老師 (OGSM 協會 秘書長/認證講師+顧問)人資策略講師、學習成效設計者專長為：人才發展、教育訓練成效驗證、人資策略模式、HR 顧問式思維養成。過去十年間協助各類企業（科技、零售、保險、餐飲、教育）導入 OGSM、培訓成效驗證機制與顧問式 HR 角色轉型。擅長將複雜工具拆成可實作的框架，使 HR 能在短時間內真正落地。 ### [直播錄影【談判專家的管理諮詢室 】HR真煩傳2026/03 場 ~ 主題 : PIP 績效輔導篇](https://hrlearning.com.tw/courses/20260306) 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？我們每月皆會邀請黃國翔老師，為您帶來一場線上的談判個案QA研習——這堂課程將會幫助身為HR的您，如何以談判的思維解決員工議題爭議的煩心事，提升您的管理技能。【談判專家的管理諮詢室 】HR真煩傳2026/03 場 本月主題 : PIP 績效輔導篇 (共90分鐘)講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者，處理員工議題，要能兼顧「法、理、情」三個面向，是現代主管必修的管理技能 ### [直播錄影 達人有約 線上講座【用數據思維 做精準決策】主講 : Cynthia 黃馨儀博士](https://hrlearning.com.tw/courses/20260209) 課程簡介本課程以「數據思維」作為決策能力的核心基礎，旨在協助學員建立一套清晰、可驗證且可複製的決策流程，強化在複雜情境中進行分析、判斷與行動的能力。課程將引導學員跳脫僅憑經驗或直覺做決策的慣性，學習如何運用數據作為支持判斷的依據，提升決策的精準度與一致性。課程內容並非著重於資料分析工具或技術操作，而是聚焦於「如何思考與如何判斷」。學員將透過結構化的分析架構，理解數據在決策流程中的角色與限制，學習如何釐清問題本質、辨識關鍵影響因素，並避免常見的決策偏誤與錯誤假設。同時，課程亦將介紹 GPT 在決策流程中的輔助應用，示範如何透過人機協作提升資料整理、分析與方案評估的效率，協助學員在 AI 普及的工作環境中，建立正確且可控的決策運用方式。整體課程以實務導向為設計原則，結合理論說明與實際案例，協助學員將所學方法應用於日常工作與管理情境。 達人有約 線上講座【用數據思維 做精準決策】課程對象：需經常進行分析與決策的主管與管理者參與專案規劃、策略制定或跨部門協作之專業工作者希望提升決策品質與思考結構之一般職場工作者課程目標：建立以數據支援判斷的決策思維提升問題分析與解決的結構化能力強化在 AI 環境下進行高效決策的實務應用能力 課程大綱說明一、數據思維與決策基礎（25 分鐘）本單元將說明數據思維的核心概念與重要性，協助學員理解數據在決策中的功能定位。內容包含數據如何支援判斷、數據導向決策的常見迷思，以及在不同產業與工作情境中的實際應用方式。透過案例說明，建立學員對「數據為決策服務」的正確認知。二、系統化問題分析：從問題到分析（40 分鐘）本單元聚焦於系統化問題分析流程，介紹 PACE 分析框架在決策中的應用。學員將學習如何準確辨識問題核心，設定明確且可判斷的決策目標，並運用數據支援原因分析，區分核心問題與次要問題。課程將說明如何避免將表象問題誤認為根本原因，提升分析深度與判斷品質。三、系統化問題分析：從決策到執行（25 分鐘）本單元將引導學員依據分析結果，發展具可行性與可執行性的解決方案。內容涵蓋方案評估、資源限制考量，以及如何在多個選項中進行有效取捨。同時說明精準執行的關鍵原則，並示範如何結合 GPT 作為決策輔助工具，提升分析效率與執行一致性，協助學員將決策有效落實於實務行動中。 課程講師簡介國際專業認證Accelerated Learning（AL）加速式學習國際認證AL Facilitator 教學引導國際認證ATD（Association for Talent Development）教學設計國際認證ICF（International Coaching Federation）國際教練認證 ACCATD 顧問諮詢國際認證ITE（Institute for Transfer Effectiveness）學習移轉設計國際認證上述認證涵蓋學習設計、教學引導、顧問諮詢、教練技術與學習成效移轉等專業領域，確保課程內容具備國際標準基礎，並能對應企業實務情境。企業與組織授課經驗曾為多家大型企業、金融機構、科技公司與服務業組織提供培訓與課程，包含但不限於：光泉食品、遠傳電信、台新銀行、VOLVO、統一超商、統一企業、國泰人壽、國泰世華銀行、國泰金控、台灣大哥大、中和瓏山林、聯詠科技、台新人壽、信安保經、富邦金控、敦煌教育集團、華苓科技、芯量科技、資誠聯合會計師事務所、公勝財顧、富邦人壽、歐比特國際創意、雅丰醫美集團、聯聖集團、104 人力銀行、汐遊寶寶、邦鉑科技、達慶醫療、頂宏生技、嚮往廣告、固鋼 CUOCO 鍋具、月影連鎖沙龍、基拾科技、愛閃耀等。學校與公協會合作經驗亦曾於多所大專院校及公協會進行授課與專題分享，包括：東海大學、醒吾科技大學、輔仁大學、世新大學，以及 TeSA、自強基金會、臺灣網商協會、創新創業總會、新加坡管理學院等學術與產業單位。顧問服務經驗除授課外，亦提供顧問諮詢服務，長期協助企業與組織優化決策流程、學習設計與營運策略。顧問客戶包含：汐遊寶寶、邦鉑科技、達慶醫療、頂宏生技、嚮往廣告、固鋼 CUOCO 鍋具、月影連鎖沙龍、雅丰醫美集團等，並持續協助多位一人公司與小微型企業進行營運與成長規劃。LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/hsin-yi-huang-61a779303/Website: https://yhtbrand.com ### [直播錄影【『向上管理』新思考】線上講座 ~ 主講 : 世安哥 (職場政治學 系列 5)](https://hrlearning.com.tw/courses/20260206) > ~ 向上管理 = 價值風險判讀 🎯 職場政治學 線上講座 系列二/ 第1場主題 : 【向上管理 新思考】向上管理= 價值風險判讀 ~ 職場關係360度管理之一 #課程目標#課程大綱#適合研習對象-----------------------------------------------------------#主講簡介對這個職場政治學相關文章有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [直播錄影【OGSM x HR】 線上個案系列 《顧問式人資的實踐：設計行動方案並驗證成效》2025/12場](https://hrlearning.com.tw/courses/20251219) 「顧問式人資，不是做更多事，而是做對的事。」「問題定義比解方更重要，因為錯的問題，永遠沒有對的答案。」「會診斷，才有資格設計解方。」OGSM x HR 線上個案系列｜2025/12 主題課程《顧問式人資的實戰：用 OGSM 設計行動方案並驗證成效》✦ 課程定位近年 HR 最常被質疑的一句話是：「你做了很多，但到底有效嗎？」許多 HR 擅長規劃，但常被卡在行動難落地、成效難衡量，導致價值被困在「講得很好聽，但沒有商業成果」的框架裡。本課程就是專門為此而設計：透過 OGSM 的 M（Measure）環節，帶 HR 從策略 → 行動 → 驗證成效，真正用數據證明價值。這門課不是談「理念」，而是談 HR 如何像顧問一樣，把專案做出成果、做出價值、做出績效。✦ 課程四大核心價值① 用 OGSM 思維打造 HR 的「可執行方案」不再停留在年度計畫，而是能拆出：策略 → MD（Measure Dashboard）→ MP（Measure Plan）。② 用數據驗證 HR 專案，不再被說「做了沒效」教你如何挑指標、設儀表板、規劃行動表，清楚呈現投入與成果。③ 學會顧問式 HR 的四步驟：診斷 → 解方 → 行動 → 檢核讓 HR 能以「顧問邏輯」思考 —— 而不是「活動執行」的角色。④ 一堂課直接帶出可落地的 OUTPUT學員在課程中會完成：２個 Measure Dashboard（MD）＋ ２個 Measure Plan（MP）= 可立即帶回公司用的成效驗證模型。✦ 課程適合對象✔️ HRBP、HR Supervisor、HR Manager✔️ 人才發展 / 教育訓練 / OD / PM✔️ 想成為顧問式 HR 的職涯轉型者✔️ 想提升專案成效報告品質的 HR✔️ 企業主／中高階主管（想理解 HR 如何用數據說話）如果你曾經有以下痛點，這堂課就是你的出口：「主管問成果時，我不知道該怎麼回答。」「公司要我交 KPI，但 HR 很多專案是無法量化的……」「我會做，但不會把成果講成商業語言。」「執行很多事，但上面覺得我沒有產生價值。」 ✦ 課程大綱詳解一、顧問式人資的價值挑戰（HR 為什麼常被說「做了沒效」？）HR 被低估的三大核心原因從「活動執行者」轉為「價值創造者」的關鍵差異為什麼顧問式 HR 的基礎功是「衡量成效」顧問式 HR 與傳統 HR 的視角差異（操作 vs. 影響）二、核心概念：從策略到衡量（OGSM 的人資應用）顧問式 HR 四步驟模型 診斷 → 解方 → 行動 → 檢核OGSM 在 HR 裡的真正意義 O（Objective） G（Goal） S（Strategy） M（Measure）M 的兩種類型Dashboard（MD）：專案監控儀表板）Action Plan（MP）：行動計劃表）如何用 OGSM 建構 HR 的策略地圖（從 O 到 M 的邏輯關聯）三、工具技巧：專案成效的關鍵技術領先指標 vs. 落後指標 HR 常見錯誤：只抓落後指標（如離職率）卻忽略領先指標（如主管一對一質量）。成果報告三段式公式 Problem → Action → Impact 告別流水帳，用商業邏輯講成果。如何設計一個「看得懂、用得久」的成效檢核表 不用複雜工具，只需懂思路。HR 成效難量化？其實 80% 都量得出來。四、案例演練：從策略拆解到成效驗證（最重要）✦ 訓練案例：電信零售業如何用 OGSM 驗證教育訓練的業績影響如何從目標出發拆成三層指標如何證明「行為」到「業績」的因果鏈如何用 Dashboard 追蹤門店的行為改善如何用 MP 設計可執行的行動✦ 學員實作：每位學員將被帶領完成：一個策略 → 拆成 2 個 MD ＋ 2 個 MP 五、行動總結與課後啟發顧問式 HR 的專業來自「能說、能做、能驗證」如何把這套框架帶回日常業務HR 如何用 OGSM 成為策略夥伴而不是行政人員課後 Q&A（提供個案診斷方向） ✦ 講師簡介陽光農農｜池皓農 老師人資策略講師、學習成效設計者專長為：人才發展、教育訓練成效驗證、人資策略模式、HR 顧問式思維養成。過去十年間協助各類企業（科技、零售、保險、餐飲、教育）導入 OGSM、培訓成效驗證機制與顧問式 HR 角色轉型。擅長將複雜工具拆成可實作的框架，使 HR 能在短時間內真正落地。 ### [直播錄影【OGSM x HR】 管理個案 線上研習班 - 2026/01場 主題 : 老闆到底在想什麼？](https://hrlearning.com.tw/courses/ogsm202601) 《OGSM x HR 管理個案系列》2026/01場 主題 : 老闆到底在想什麼？90 分鐘，帶你看懂老闆如何判斷一個專案值不值得做在企業決策現場中，HR 專案是否能夠推進，往往不完全取決於專業完整度，而取決於是否成功對齊決策者的判斷邏輯與風險視角。許多具備實務經驗的 HR 夥伴，已能獨立規劃專案、備齊資料、建立流程，卻仍頻繁遭遇「先放著」、「再看看」、「如果不做會怎樣」等回應，導致專案停滯，卻難以精準判斷問題關鍵。《OGSM × HR 管理個案系列｜老闆到底在想什麼？》即是在此背景下設計的一門進階實務課程。本課程不以工具教學或理論鋪陳為主軸，而是聚焦於企業高階管理者實際做決策時的思考結構，協助 HR 夥伴理解老闆在不同情境下所使用的「決策語言」，以及這些回應背後所代表的評估重點。課程將透過三個高度貼近 HR 日常的管理個案，系統性拆解以下關鍵問題：在什麼情況下，老闆是在聽取提案內容；在什麼情況下，其實是在評估風險與承擔成本；為何老闆反覆詢問假設情境，而非專案細節；以及，當專案被要求「先放著」時，真正尚未被回應的是哪一層決策顧慮。本課程亦將協助學員建立一套「動手前的判斷視角」，使 HR 能在正式投入資源之前，先站在老闆的立場檢視專案，辨識可能出現的卡關點，進而調整說法、節奏與投入深度，降低專案做到最後才被否定的組織消耗。課程進行方式以實務情境解析為核心，不教授完整 OGSM 工具，也不進行理論性鋪陳，而是全程以管理者實際做決策的視角，解析三種 HR 最常遇到、卻最容易誤判的管理情境。學員將能清楚理解，同一件事為何在不同說法下，會產生截然不同的決策結果。課程重點包含：辨識老闆「聽提案」與「評估風險」的關鍵差異理解常見決策回應背後，真正尚未被滿足的顧慮層次學習在專案啟動前，預判是否具備通過決策門檻的條件降低 HR 在專案推動過程中的無效投入與反覆消耗 本課程旨在協助 HR 從「把事情做好」進一步走向「看懂決策如何形成」，讓專業不再停留於執行層，而能有效對齊企業決策現場的真實運作邏輯。 ✦ 講師簡介陽光農農｜池皓農 老師 (OGSM 協會 秘書長/認證講師+顧問)人資策略講師、學習成效設計者專長為：人才發展、教育訓練成效驗證、人資策略模式、HR 顧問式思維養成。過去十年間協助各類企業（科技、零售、保險、餐飲、教育）導入 OGSM、培訓成效驗證機制與顧問式 HR 角色轉型。擅長將複雜工具拆成可實作的框架，使 HR 能在短時間內真正落地。 ### [2026開年 超級達人 實體講座 : 饒德民老師 主講的『2026 薪酬管理 小趨勢』《實況錄影》](https://hrlearning.com.tw/courses/20260105) 如果只能選一句話來說明這場講座在談什麼，那會是這一句——大趨勢決定你往哪裡走，小趨勢決定你走不走得動。很多企業其實不是「方向錯了」，而是卡在一個尷尬的位置：AI、ESG、少子化、勞動力斷層、全球薪資競爭，這些大趨勢大家都聽過、也都點頭同意；簡報裡一頁比一頁漂亮，口號一個比一個宏大。但一回到現場，薪資調整還是回到「去年怎麼給、今年照著給」，績效獎金仍然是「差不多就好」，最後只剩一句老話——我們也知道要變，但現在很難。這場《2026 台灣薪酬管理小趨勢》要談的，正是那個「很難」到底難在哪裡。 這堂課真正聚焦的，是正在企業裡發生、卻常被忽略的薪酬「小變化」——那些看起來不夠宏大、卻實際上每天都在影響留才、用人與組織信任的關鍵切口。放在當下的產業現實裡看，台灣企業正面臨一個很矛盾的狀態：一方面，企業高層越來越清楚「薪酬已經不只是成本，而是策略工具」；另一方面，實務現場卻被舊有制度、內部政治與歷史包袱牢牢綁住。結果是，大趨勢人人看懂，小趨勢卻沒人敢碰。這正是為什麼饒德民老師一再強調：真正影響薪酬管理成敗的，往往不是方向判斷，而是你怎麼處理那些不體面的小問題。從演進的角度看，台灣薪酬管理其實正處在一個「中間斷層」。早期的年資與職等邏輯，確保了穩定；後來導入績效、變動薪、獎金池，追求效率；但現在的新情境——跨世代、跨技能、跨工作型態——卻讓這兩套邏輯同時失靈。於是企業表面上採用新制度，骨子裡卻仍用舊思維做判斷，形成一種「制度先進、決策保守」的矛盾狀態。從不同角色來看，這些小趨勢的意義完全不同對人資而言，它考驗的是你是否能跳脫行政角色，真正成為「分配邏輯的設計者」。對主管而言，它逼你正視一個現實：模糊的評價，其實比嚴格的標準更傷人。對企業主而言，它直接揭露一件事——你現在的薪酬制度，正在鼓勵哪一種人留下來。而對制度設計者來說，這些小趨勢正是未來三年「調不調、怎麼調、敢不敢調」的真實試煉。這場講座的視角是試圖把「趨勢」從口號拉回現場，把「薪酬管理」從制度拉回決策，讓你重新看見那些真正左右企業薪酬實效的細微轉折點。管理大師 彼得 杜拉克 Peter Drucker 曾說：“Strategy is a commodity, execution is an art.”「策略本身不稀缺，真正稀缺的是能把它落地的執行。」在薪酬管理這件事上，大趨勢人人都知曉，而小趨勢，才是企業能不能有效增益的關鍵。 主講簡介饒德民 老師，長期專注於薪酬管理、績效制度與組織分配機制之研究與實務應用，為台灣薪酬管理領域具代表性的講師與顧問之一。饒老師擅長結合理論與企業實務，從 Total Rewards（整體報酬）、Pay for Performance（績效導向給付）、Equity Theory（公平理論） 等國際薪酬理論出發，系統性解析企業在薪酬設計、績效連動與內部公平性上的關鍵課題，並深入探討制度背後的決策邏輯與管理影響。其教學與顧問經驗橫跨多元產業，著重於協助企業建立具一致性、可解釋性與可執行性的薪酬制度，避免制度形式化與決策失真。饒德民老師以觀點嚴謹、分析深入著稱，長期為人力資源專業人員、主管及企業決策者提供具高度實務價值的專業指引。 ### [直播錄影【何時開口/閉嘴的『職場智慧』】線上講座~ 主講 : 世安哥 (職場政治學系列 1-5)](https://hrlearning.com.tw/courses/20260109) 🎯 職場政治學 線上系列講座 005場2026/01場 主題 : 【何時開口/閉嘴的『職場智慧』】~ 職場中的 話語管理 與 安全表達#課程目標#課程大綱#適合研習對象 #前四堂課的研習報名連結2025/12 何謂【職場 派系生態學?】2025/11 何謂【職場權力地圖 ?】2025/10 何謂【職場潛規則?】2025/09 何謂【職場政治敏感度?】-----------------------------------------------------------#主講簡介對這個職場政治學相關文章有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [直播錄影【何謂 職場派系生態學?】線上講座~ 主講 : 世安哥 (職場政治學系列 1-4)](https://hrlearning.com.tw/courses/20251205) 2025/12場 主題 : 何謂『職場派系生態學』 ~ 分類與應對 : 起源型、過渡型、資源型、利益型、安全型🎯 職場政治學 線上系列講座004場🎙 主講人：世安哥（盧世安） 關於課程的幾個關鍵提問：派系到底是毒瘤，還是組織必然產物？主管如何在派系之間站位，不被當成誰的「自己人」或「敵人」？當派系衝突升溫時，有沒有一套可操作的應對流程，而不是靠直覺硬扛？HR到底應該如何正確『看待派系』，並且如何「學會運用派系」？ #課程定位：這不是勵志課，是「權力現實課」多數管理課都在談「團隊合作」「向心力」，但真實世界裡，公司更接近一個「多派系競合市場」：有人掌握關鍵資源有人專門傳話放風向有人看似邊緣，其實是情報樞紐如果你只用「人好不好相處」來看同事，那很容易被宰。派系生態學要做的，是幫你看懂：「這個人為什麼這樣行動？他背後站的是哪一個圈？我現在講這句話，會踩到誰？」什麼是《派系生態學》？一句話版本：派系生態學就是研究「公司裡的人，為什麼會自動分群、互相結盟、互相交換資源與忠誠」的學問。它不是心理學，也不是組織行為學，它比較像是—企業版的部落政治、辦公室版的地緣政治、公司內部的權力生態系統。你看到的每一次合作、排擠、資源分配、升遷、出局，背後都不是「個性」決定的，而是這套生態系在運作。課程大綱（可能會略有調整，但狠度不會變）一、派系生態學的基本觀念為什麼只要有人群，就一定會長出派系派系 vs 團體：差在哪裡？為什麼「說大家都是一家人」通常都是鬼話二、五大派系類型的行為特徵起源型／過渡型／資源型／利益型／安全型 的形成條件各類型在會議、決策、資源分配上的典型行為從一句話、一次表決、一個人事調動，看出派系屬性三、職場工作者的站位策略什麼樣的行為會被解讀成「你在選邊」如何當「派系之間的翻譯者」而不是「傳聲筒」在不同派系前，怎麼講同一件事，才不會被各自誤讀四、典型衝突情境演練「老員工派」 vs 「新血派」「業務資源派」 vs 「內勤專業派」HR 在衝突中可以做什麼？又什麼是千萬別做？五、從派系走向制度：減少個人恩怨的設計思維怎樣把「人與人對幹」轉成「規則與流程的調整」如何用透明的遊戲規則，降低派系綁架組織決策的力道*****************************************對這個職場政治學相關文章有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [直播錄影【OGSM x HR】 線上個案系列 《顧問式人資的語言：用 OGSM 翻譯策略 與 管理層對話》2025/11 場](https://hrlearning.com.tw/courses/20251114) 多數 HR 想上策略桌，但一開口就被請回外場——不是你不專業，是你和管理層講的「不是同一種語言」。這堂課就是把人資語言翻成 CEO/CFO 聽得懂、願意簽字的 OGSM 句式，讓提案從「加分項」變「必要項」。《顧問式人資的語言：用 OGSM 翻譯策略 與 管理層對話》2025/11 場🎙 主講人｜陽光農農 池皓農老師 (OGSM 協會 秘書長/認證講師+顧問) 📈 課程定位｜從 HR 到策略夥伴的關鍵翻譯力企業要的是「營收、利潤、競爭力」三條主線，而 HR 多半講「活動、流程、文化」。這中間隔著一道深溝，叫「語境」。顧問式人資的第一步，就是學會翻譯。這堂課不教「怎麼當好人資」，而是教你「怎麼讓人資變得有力量」。因為在現代企業裡，HR 不再只是算人頭，而是算戰力。懂得用 OGSM 說話的人資，能讓策略落地，也能讓數據開口。 🧠 為什麼 HR 提案常被忽略？企業高層在意三件事：營收線、成本線、風險線。 但 HR 的報告常是三種：活動記錄、滿意度、心得回饋。這堂課將點出 HR 語境中的三種錯頻：活動導向錯頻：描述了「做了什麼」，卻沒說「為什麼做、帶來什麼結果」。成本敘事錯頻：HR 只說花多少錢，沒提這筆錢如何創造利潤。指標內捲錯頻：太專注於人資 KPI，忘了和企業 KPI 對齊。🔍 HR 對話的三個核心關鍵證據（Evidence）：不靠感覺講話，要用數據佐證，哪怕只有樣本。結構（Structure）：用 OGSM 一頁紙建構邏輯，把散亂的 HR 思考變成管理的脈絡。連結（Connection）：將人資成果與企業 KPI 對齊，像「離職率↓ → 招募成本↓ → 毛利↑」。🛠️ 實戰工具三大法1️⃣ 三步驟駁對話法：資料 → 故事 → 策略資料：使用三張圖呈現趨勢、對比、分層。故事：敘述商業問題、財務影響、解法選項。策略：具體提出投資時程、回收效益、風險假設。 👨‍🏫 適合對象想要提升專案影響力的人資夥伴。想從基層 HR 成長為 HRBP 的新世代 HR。新創企業的人資，面臨多工挑戰，卻想要有清晰工具。對策略工具感興趣的知識工作者。 ### [直播錄影【何謂 職場權力地圖 ?】線上講座~ 主講 : 世安哥 (職場政治學系列 1-3)](https://hrlearning.com.tw/courses/20251113) 2025/11場 主題 : 何謂『職場權力地圖』 ~ 六種職場權力來源說明 與 職場政治行為決策觀察🎯 職場政治學 線上系列講座003場Part 1｜開場導入：為什麼要畫權力地圖？課程主軸大多數人以為權力等於職位，其實真正掌局的人，往往藏在制度背後。這一章將帶你看穿「組織圖的幻象」，了解職場裡權力的真實流向。重點內容名義決策者 vs. 實際決策者：權力分佈的落差組織圖與權力圖的差異：表面架構 vs. 實際運作案例故事：當CEO只是蓋章人，而CTO才是真正的拍板者權力覺察的必要性：為什麼看懂權力，比埋頭苦幹更重要互動環節：請學員分享「自己公司裡真正說話算數的人」學員收穫學員能重新理解「權力」的定義，開始用觀察者的視角審視組織，建立權力敏感度的基本概念。Part 2｜六種職場權力來源說明課程主軸權力並不只有「職位權」，它來自不同的資源與能力。掌握六種權力來源，是理解職場政治結構的第一步。重點內容強制權力（Coercive Power）：透過懲罰或恐懼維持服從，短期有效、長期傷信任。獎賞權力（Reward Power）：以獎金、升遷、資源作為誘因，但若失衡，會激化內鬥。法定權力（Legitimate Power）：制度授予的職位正當性，常是組織穩定的基礎。參照權力（Referent Power）：源於個人魅力與信任，能影響他人情感與判斷。專家權力（Expert Power）：建立在專業知識與經驗上的決策話語權。資訊權力（Information Power）：掌握資訊流向與時機，決定誰先知道、誰能行動。延伸應用案例比較：不同權力組合如何影響同一場決策？小組練習：畫出你部門內六種權力的分佈雷達圖。學員收穫能辨識不同形式的權力，理解自己擁有哪些影響力、欠缺哪些影響力，為後續策略行動奠定基礎。Part 3｜職場政治行為與決策觀察課程主軸職場政治並非陰謀，而是決策的日常現場。這一章會教你用「決策觀察」的方法，看懂誰在掌局、誰在被局。重點內容權力不等於職稱：別被職銜迷惑三大觀察線索：會議互動：誰講話全場安靜？資源流向：預算、專案、人力最後流到哪？幕後遊說：誰在會前「關門溝通」？權力地圖繪製步驟：從資訊蒐集 → 角色分類 → 影響力連線四大角色分析：支持者、中立者、阻礙者、隱形影響者策略行動設計：爭取支持者 → 建立共榮關係化解阻礙者 → 轉敵為友善用影響者 → 借力使力學員收穫能在真實職場中運用「觀察力」判斷局勢，快速辨識權力重心，並採取策略性互動，而非情緒性反應。Part 4｜如何有效避坑：看懂潛規則與誤判陷阱課程主軸在權力運作的環境中，不懂得避坑的人，最容易被犧牲。這一章將幫助你識別常見誤判、學會保護自己。重點內容常見職場陷阱：過度透明 → 把真心變八卦好好先生／小姐 → 變成工具人盲目聽從指令 → 被當替罪羊過早站隊 → 錯邊難回頭避坑三原則：保留資訊：不輕易表態、不過度分享設立邊界：學會拒絕，維持尊嚴情緒控管：冷靜比聰明更重要實戰演練：分組討論各自經歷的「誤判事件」，分析當時錯在哪、應如何修正。學員收穫能夠在高壓環境下保持清醒，不被情緒操控或關係綁架，逐步培養「進可攻、退可守」的自保能力。Part 5｜結語：從識局到制局課程主軸最終章將整合前述內容，從觀察者走向策略行動者。真正的職場成熟，是懂得何時出手、何時退場。重點內容識局：看懂權力地圖，理解局勢本質佈局：選擇關鍵盟友與時機，讓行動具戰略性制局：在複雜權力網中仍能保持價值與原則反思：如何運用權力而非被權力吞噬「看懂組織圖的人只能守規則，看懂權力地圖的人才能改規則。」學員收穫以更成熟的策略思維重新審視自己的職場位置，成為能影響決策而非被決策左右的人。*****************************************對這個職場政治學相關文章有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [直播錄影【年度教育訓練專案規劃實務 -如何推動與創造學習文化】培訓暨人才發展《個案》線上講座 2025/10~ 主講 : 鄭詩穎Sylvia老師](https://hrlearning.com.tw/courses/20251031) 培訓暨人才發展 線上個案系列講座 2025/10 場 《直播錄影》【年度教育訓練規劃實務】 如何推動與創造學習文化一、課程緣起每到年度教育訓練計畫的時節，HR與培訓人員總是陷入兩難：主管抱怨「課太多、影響工作」，員工則覺得「沒興趣、上課浪費時間」。推課變成一場心理戰——要哄主管、說服員工，還要對齊公司績效目標。這堂課將帶你重新拆解「教育訓練推不動」的根本原因，並以實務操作為核心，示範如何讓學習變成一種自然、持續發酵的組織文化，而非一張年度預算表上的例行公事。學習文化不是靠宣傳口號建立，而是靠一系列「讓人願意改變」的設計慢慢滲透。鄭詩穎老師以多年企業內訓經驗，帶你從制度、誘因、品牌、參與四個面向，打造屬於你組織的學習動能。「當學習變成一種習慣，成長就不再需要推。」 二、課程核心目標讓HR能以行銷與制度並行的方式，設計出「會動起來」的訓練機制。學會如何轉換「員工不想上課」的抗拒心理，為學習創造誘因。以績效導向的方式規劃教育訓練，讓學習活動與實務結果掛鉤。建立企業內部的「學習品牌」，推動主管與員工共學共成長。 三、課程特色💡 軟硬兼施：從文化推廣（軟）到制度設計（硬），一體成形。🧩 案例導向：以企業實際推動案例拆解操作步驟。🪜 可立即落地：所有工具與方法皆可直接套入年度訓練計畫。🧠 心理洞察：理解員工抗拒學習的心理機制，從行為設計切入。一、創造學習文化的好處 ・學習型組織的內涵與企業競爭力關聯 ・從「訓練活動」走向「知識循環」的轉變 ・建立學習文化的三大支柱：信任、誘因、回饋二、員工不想上課的原因 vs. 推動教育訓練的解法 1️⃣ 提供誘因：從補助、獎勵到內在動機設計 2️⃣ 創造口碑：讓培訓課程成為「想報名的活動」 3️⃣ 結合晉升制度：用職涯發展帶動學習參與 4️⃣ 邀請主管參與：讓主管從旁觀者變成推動者 5️⃣ 連結實務與績效：將課程設計嵌入實際工作場景 6️⃣ 納入績效考核：將學習成果制度化、可追蹤 四、適合對象教育訓練/人才發展/HRBP 專業人員負責內部培訓推動的中高階主管欲建立學習型文化的新創或成長型企業負責人 講師簡介｜ ### [《直播錄影》【OGSM x HR】 線上個案系列 《顧問式人資的起點：用 OGSM 建立診斷與解方思維》2025/10場](https://hrlearning.com.tw/courses/20251020) 「顧問式人資，不是做更多事，而是做對的事。」「問題定義比解方更重要，因為錯的問題，永遠沒有對的答案。」「會診斷，才有資格設計解方。」《顧問式人資的起點：用 OGSM 建立診斷與解方思維》🎙 主講人｜陽光農農 池皓農老師 (OGSM 協會 秘書長/認證講師+顧問)一、課程定位｜為什麼 HR 需要顧問思維？一句話定位本課程：這是一堂把 HR 從「做事」推升到「創造價值」的課。 二、學習目標｜這堂課你能帶走什麼？完成這堂課，你將能：重新定位自己的人資角色：知道自己不是行政支援，而是能對齊組織策略的顧問。掌握 OGSM 的結構化邏輯：把零散的專案化為可檢驗的策略藍圖。學會顧問式思維的兩大工具：架構提問法：用對問題來拆解核心。邏輯檢查法：避免掉入「做很多事卻無法連結價值」的陷阱。用案例練習，實際寫出屬於自己的 OGSM。內化為職涯長期能力：具備「診斷 → 解方 → 檢核」的三步驟，讓你的專案可被量化、可被追蹤，也能被主管看見。 三、課程大綱與模組設計模組一：顧問式人資的角色定位為什麼傳統 HR 常淪為「任務處理員」？顧問式 HR vs 傳統 HR：差別在「是否能定義問題」。如何從「被交辦工作」轉為「主動創造價值」。真實情境：當公司遇到缺工、績效下滑、流動率高時，HR 若只能被動執行招募，價值有限；若能主動定義為「策略缺口」，就能切入組織決策。 模組二：核心概念——OGSM 作為顧問工具OGSM 四大元素Objective（目標）：組織想達到的方向。Goals（衡量指標）：量化的數字與成果。Strategies（策略）：要走的路徑與方法。Measures（檢核）：落地的追蹤機制。為什麼 HR 尤其需要 OGSM？因為 HR 專案最常被嫌「看不到成效」，唯有結構化才能清晰展現成果。顧問式邏輯：從「模糊的問題」到「可操作的目標」的轉換。 模組三：工具技巧——顧問思維的兩把武器架構提問法問題不是「缺工怎麼解決？」而是「缺工背後的核心是需求預測錯誤？還是留才制度設計問題？」學會把大問題拆成可診斷的小問題。邏輯檢查法對每個策略問三個檢核：是否能連到 Objective？是否能被量化？是否能持續追蹤？確保專案不只是「活動」而是真正的「解方」。 模組四：案例演練——從問題到解方案例分析：某連鎖餐飲品牌缺工問題傳統 HR：拼命加班刊登徵才廣告。顧問式 HR：用 OGSM 重新定義 → 目標是「降低人員流動率」，策略包含調整工作設計、引進彈性工時、強化培訓系統。學員演練：針對自己的一個人資專案，嘗試寫出 O 與 G，再討論可能的 S 與 M。對照檢查：專案是否真正與組織目標連結？ 模組五：行動總結與課後啟發顧問式人資的三步驟：診斷：定義問題。解方：設計對應策略。檢核：持續追蹤成果。課後啟發：你的下一個專案，不要急著寫活動計畫，先問自己「O 與 G 是什麼？」。如何在職場中快速建立「顧問形象」。Q&A：互動答疑，針對學員專案提供方向建議。四、課後收穫語言層次提升：能用 OGSM 的邏輯與主管對話，展現專業。價值可見化：讓人資專案能被量化、能被追蹤。思維升級：不再陷入「HR 很忙卻沒人看見」的無力感。長期職涯紅利：具備顧問式思維，是未來 HRBP 與策略夥伴必備核心能力。五、適合對象想要提升專案影響力的人資夥伴。想從基層 HR 成長為 HRBP 的新世代 HR。新創企業的人資，面臨多工挑戰，卻想要有清晰工具。對策略工具感興趣的知識工作者。 ### [直播錄影【何謂 職場潛規則】線上講座~ 主講 : 世安哥 (職場政治學系列 1-2)](https://hrlearning.com.tw/courses/20251003) > 職場上，真正的規則不會寫在員工手冊裡 ~ 主講 : 世安哥 2025/10 場 主題 : 何謂『職場潛規則』 ~ 職場上篩選、過濾與操控的隱藏機制 一、背景與緣起在職場裡，努力不一定被看見，成績不一定換來升遷。很多人辛苦加班，卻在升遷與資源分配時落空，原因往往不是能力不足，而是缺乏「政治敏感度」：看不懂部門之間的利益拉扯忽略高層話語背後的暗示誤踩潛規則而被邊緣化根據 McKinsey 研究，高階主管晉升時，「政治信任度」的影響力甚至高於「績效表現」。這證明職場政治不是選擇題，而是必修課。二、課程目標三、課程亮點✨ 冰山模型拆解：制度在上、潛規則在下，一張圖帶你看懂隱藏面。✨ 真實案例剖析：從台灣科技業到韓國財閥，揭開「口號 vs. 現實」的差距。✨ 理論支撐：布赫迪厄的「象徵暴力」、社會交換理論，讓你不只理解，還能解釋。✨ 三重視角演練：員工、主管、組織各自的角度與算盤。✨ 應對策略框架：帶回一套「如何在潛規則裡生存」的工具箱。✨ 實戰互動：案例解說與模擬，幫助你把概念轉化為行動。一句話總結：政治敏感度是護身符，而非陰謀工具。 四、適合對象五、課程架構（80 分鐘）(一) 開場導入 (10分鐘)台灣科技公司公開強調「績效導向」，卻爆出「升遷需靠學長制」的新聞。國際案例：韓國財閥企業中「裙帶關係」文化。提問：「你是否曾遇過制度寫一套，實際運作另一套的場景？」互動投票：「你覺得你公司最大的潛規則是什麼？」選項示例：誰先走誰晚走、誰的話比較算數、誰能進老闆小圈子。(二) 核心概念 (15分鐘)潛規則的定義 : 正式規章以外，卻能實質影響人事與資源分配的「非正式規範」。多以「默契」「習慣」「暗號」存在。三大功能篩選：誰能被接納進圈子（ex：主管愛喝酒的人特別容易被拉拔）。過濾：誰能被看見或被推上台（ex：懂拍馬屁的人先獲得專案）。操控：誰能暗中左右遊戲規則（ex：資深員工決定新人輪班表）。制度 vs. 潛規則制度：透明、公開、可查。潛規則：隱性、模糊、靠人傳。制度是「交通號誌」，潛規則是「地方駕駛默契」。(三) 發展脈絡 (10分鐘)古代官場：科舉之外的「推薦制」「門生故舊」。工業時代：表面看重工時，實際升遷靠「派系」。數位時代：企業喊「扁平、透明」，卻流行「假平等」與「隱性晉升制」。現象演變：從「人情」到「圈子」到「文化話術」的變化。(四) 理論視角 (10分鐘)布赫迪厄 Pierre Bourdieu：場域 (Field)：每個組織都是一個小型場域，內有權力規則。象徵暴力 (Symbolic Violence)：潛規則讓被壓制的人以為「這就是常態」。(五) 案例剖析 (20分鐘)案例 A：表面 KPI 制度 → 升遷卻靠「主管喜好」。問題：績效導向被稀釋，團隊信任度下降。案例 B：升遷表面靠績效 → 實際上輪流制，保證派系平衡。結果：真正高績效者流失。案例 C：公司標榜「多元平等」，卻暗地裡存在「學緣、血緣」影響。人才管道因此收窄。(六) 多重視角 (10分鐘)員工視角：潛規則＝黑箱，帶來不安全感與不公平感。主管視角：潛規則＝維持秩序與控制的隱形工具。組織視角：潛規則＝制度的灰色補丁，避免制度「卡死」。(七) 質疑與反思 (5分鐘)質疑：如果潛規則這麼骯髒，為什麼組織還要保留？學員即時投票：「潛規則該消滅？還是該理解？」(八) 回應與解方 (5分鐘)存在原因：制度不可能覆蓋所有情境。潛規則能快速解決模糊問題。領導者有意利用它做「權力緩衝」。初步解法：員工：學會觀察，不要盲從。主管：在透明與效率間找到平衡。組織：逐步把必要的潛規則顯性化，納入制度。(九) 收尾總結 (5分鐘)潛規則不是絕對的惡，而是「隱形濾網」。你要先看見，才有可能談改變。---------------------------------------------------------------對這個主題有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [直播錄影【年度教育訓練專案規劃實務 -『有溫度且善用內部資源』的課程設計】](https://hrlearning.com.tw/courses/20250926) > 培訓暨人才發展《個案》線上講座 2025/09~ 主講 : 鄭詩穎Sylvia老師 培訓暨人才發展 線上個案系列講座 2025/09 場 ZOOM會議直播 錄影【年度教育訓練規劃實務 - 『有溫度且善用內部資源』的課程設計】主講：鄭詩穎 老師｜主辦：人資小週末 HR FRIDAY課程緣起｜為什麼現在一定要重做你的教育訓練計畫？缺工、預算緊、學員注意力被手機割裂——這是2025年的常態。與其把錢丟進「一次性的外訓」，不如把「內外部資源」打包成可複用的學習系統。這堂課把需求調查完成後的所有關鍵工序，一次講到位：如何排時程、分工、做里程碑控管、如何把課程設計得有溫度（學員願意學）又能落地（主管看得到績效）。課程定位與學習目標本課程以專案管理視角結合教學設計，對齊您已做完的年度訓練需求（TNA），手把手完成以下任務：建立教育訓練專案的角色與職能分工擬定年度教育訓練專案計畫（含時程、資源、預算、風險）設計三類高黏著度課程：營隊訓練／專任講師養成／企業文化推廣建立成效衡量機制（Kirkpatrick 四層評估、ROI 雛形）產出一套可複製的內訓工具包，讓團隊明天就能執行適合對象需在有限預算下做出績效的 HR／L&D 主管與窗口訓練專案 PM、內部講師（IL）與部門主管新創企業、成長型公司、門市／營運單位導入訓練系統者課程大綱課程亮點一體兩面：兼顧「人有感」與「業務有效」內外資源混編：外部顧問＋內部講師＋主管教練即拿即用：給你模板、表單、腳本，直接落地成效可量化：Kirkpatrick（Donald Kirkpatrick）到 ROI 初階模型風險可控：開課前設計「試教＋Pilot」防呆機制常見痛點與排雷沒預算：模組化混成課＋內訓講師池，降低外訓依賴學員冷感：案例在地化＋任務導向＋學習社群維運主管不挺：把 KPI 綁在部門成果，導入主管帶教腳本品質不一：建立教案標準＋試講評審＋錄影回饋難以量化：以行為指標對齊業務數據（如上手時間、差錯率）課程小承諾｜三句白話不是談理想，是教你怎麼排、怎麼做、怎麼驗收。不是一次性開課，而是搭建可複用的內訓產能。不是求熱鬧，而是對齊業務目標，做出成績。教育訓練做得好，不是「多上一門課」，而是把人、內容、場景、制度接起來。留下一句放在桌邊的提醒——“What gets measured gets managed.”（彼得・杜拉克 Peter F. Drucker）讓有溫度的學習，真正長出業務的肌肉。 講師簡介｜ ### [世安哥的迷你書](https://hrlearning.com.tw/courses/charlesminibook) > 給您深度的主題剖析 在這個資訊爆炸的年代，碎片化閱讀容易，但能夠系統化、深入地抓住重點，卻很稀缺。《世安哥的迷你書》就是為此而生。📖 什麼是迷你書？迷你書不是隨意拼湊的筆記，而是針對單一主題的深度剖析。由世安哥親自選題，結合國內外最新資料與多年顧問實務。每一本迷你書都聚焦一個職場、管理或人資核心議題，提供精煉卻完整的結構。讓您能在短時間內，快速掌握主題的核心脈絡與應用價值。🌱 為什麼值得收藏？這不只是閱讀，而是一種「持續養分」。每一本迷你書就像一顆種子，幫助您在職場與人生的不同階段，找到新的理解角度與行動靈感。🔍 內容特色洞見觀點 x 在地實務：結合最新研究與實際案例。結構清晰：定義 → 歷史脈絡 → 理論 → 案例 → 批判 → 對立觀點 → 行動建議。語氣直白：不用學術腔，讀起來像朋友講重點，省時不費力。💡 為誰而寫？HR 夥伴：快速吸收理論＋案例，轉化為實務策略。新創企業主：找到人才、制度、文化的最佳切入點。知識工作者：用更清晰的框架，整理自己的思維，避免資訊過載。🎁 (前面加入的1000位)免費下載，隨時帶走每本迷你書都是電子版，以 PDF 形式提供免費下載。不用擔心內容太零碎，排版設計上已經為您整理成「可收藏、可分享、可回顧」的精簡版本。讀者只要透過平台連結，就能立即獲取。 ### [《直播錄影》【OGSM x HR】 線上個案系列 2025/09場《協作黑洞 進階解方：HR主管的OGSM實戰應用》主講 : 池皓農老師](https://hrlearning.com.tw/courses/20250915) 身為HR的你，是不是常常陷入這種情境：專案會議上大家點頭答應，散會後卻各自解讀，跨部門協作不到三週就開始「鬼打牆」；負責人不清楚、優先順序模糊、臨時需求插隊，最後進度不只延宕，還演變成相互指責。HR 主管身處這樣的協作黑洞，不是沒有努力，而是缺少一套能把願景與策略快速轉譯成具體行動的工具。沒有明確的結構，團隊再有心也只會越做越亂。在這堂【OGSM x HR 線上個案系列】課程中，池皓農老師將帶來《協作黑洞 進階解方：HR主管的OGSM實戰應用》透過真實案例逐步拆解，他會帶領學員實際演練如何運用 OGSM（Objectives, Goals, Strategies, Measures） 這套全球企業廣泛採用的策略落地工具，把抽象的願景與策略語言，轉化成可被追蹤、可被驗證的行動計劃。🎙 主講人｜陽光農農 池皓農老師 (OGSM 協會 認證講師/顧問)為什麼值得參加？直擊痛點：跨部門責任模糊、進度拖延，OGSM 是讓策略落地的最佳解法。實戰演練：不只聽理論，而是透過案例拆解、重組 O/G/S/M，直接練會如何應用。跨部門通用語言：幫助 HR 主管建立可檢驗的共同指標，避免「各說各話」。帶走方法論：課程結束後，學員能把框架複製到自己的組織，形成可持續推動的工具。我們希望這不是一堂「聽完就忘」的課，而是一場能夠讓 HR 夥伴帶走的管理工具，並立刻在組織中落地的實戰演練。如果你正面對「推不動、卡不順」的協作難題，這堂課也許就是你要的解方。 ### [直播錄影【何謂 職場政治敏感度】線上講座~ 主講 : 世安哥 (職場政治學系列 1-1)](https://hrlearning.com.tw/courses/20250910) > 看不見卻致命的生存技 線上講座 : 何謂 職場政治敏感度看不見卻致命的生存技一、背景與緣起在職場裡，努力不一定被看見，成績不一定換來升遷。很多人辛苦加班，卻在升遷與資源分配時落空，原因往往不是能力不足，而是缺乏「政治敏感度」：看不懂部門之間的利益拉扯忽略高層話語背後的暗示誤踩潛規則而被邊緣化根據 McKinsey 研究，高階主管晉升時，「政治信任度」的影響力甚至高於「績效表現」。這證明職場政治不是選擇題，而是必修課。二、課程目標三、課程定位這堂課不是教人「玩心機」，而是幫助學員：建立對權力流動與潛規則的覺察在矛盾張力中找到合作的切入點保護自己，避免成為「天真被犧牲的棋子」四、課程亮點實務導向：不是抽象概念，而是立即可用的技巧案例真實：來自企業實務與新聞事件角色演練：讓學員切身感受「有無敏感度」的差別行動導向：學完就能立刻練習一句話總結：政治敏感度是護身符，而非陰謀工具。五、適合對象六、不太適合的對象七、課程架構（80 分鐘）Part 1. 開場與引導暖身提問與案例引入破除迷思：「政治不是骯髒遊戲，而是職場生存必備技能」Part 2. 核心概念解析職場政治敏感度的定義EQ 與權力EQ的差異為何努力 ≠ 被看見Part 3. 五大培養技巧讀空氣：觀察語氣、沉默、肢體觀察雷達：畫出影響力網絡提問收集：用開放式問題測試氛圍小實驗：低風險探針角色切換：站在對方立場思考顧慮Part 4. 案例解析與角色扮演會議隱形決策案例升遷黑馬案例小組討論：單純實幹型 vs. 高敏感型Part 5. 總結與行動計劃學員行動清單：三個月內練習至少一項敏感度技巧 對這個主題有興趣的夥伴可以點擊下列連結 : 《職場政治學》系列文章 ### [《直播錄影》【年度教育訓練規劃實務 - 從『調查技術面』切入】~ 主講 : 鄭詩穎Sylvia老師](https://hrlearning.com.tw/courses/20250829) > 培訓暨人才發展《個案》線上講座 2025/08 場 培訓暨人才發展 線上個案系列講座 2025/08【年度教育訓練規劃實務 - 從『調查技術面』切入】在許多企業裡，年度教育訓練規劃常被當成「必填欄位」——每年HR部門例行填表、送審、排課，然後一切照舊。表面上有計劃、有流程，實際上卻與組織的真實需求脫節，培訓成效更無法被量化驗證。年度教育訓練規劃，不應只是形式，而該是推動組織成長的推進器。 想讓培訓計劃真正貼近需求、發揮效益？關鍵在於——用數據說話。唯有透過精準的需求調查與分析，才能避免浪費資源，並確保培訓計劃與企業戰略、績效改善緊密結合。在這場講座中，主講人 鄭詩穎老師 將結合多年培訓規劃與人才發展的實戰經驗，帶你從「需求調查」的技術面切入，掌握從調查到規劃的完整路徑，讓你的年度培訓計劃不再憑感覺，而是有據可依、有力可行，甚至成為企業內部的「成效案例」。🎯 適合對象HR夥伴與培訓負責人：想讓年度培訓計劃更專業、更有說服力部門主管與內部講師：希望課程設計能與實際績效改善掛鉤經營管理者：想讓培訓投資回報最大化、避免資源浪費 課程重點與價值1. 年度教育訓練規劃全貌與正確步驟從零到一拆解規劃流程，不僅讓你清楚年度計劃該怎麼做，更能幫你避開常見誤區，例如：忽略績效連結、重課不重效、只照顧特定部門等。2. 需求調查的技術面實務分享問卷調查：如何問對問題、避免「廢數據」，有效萃取能用的資訊。訪談提綱：不只是閒聊，而是能挖出深層需求、背後阻力與隱藏痛點的提問技巧。績效數據分析：用數據證明培訓價值，並找出影響績效的關鍵變數。職能數據分析：系統化找出人才能力缺口，鎖定年度培訓重點課程。3. 從需求調查到年度訓練規劃的展開把調查數據轉化為可落地的行動計劃，並且建立評估機制，讓每一分培訓資源都能帶來可追蹤、可衡量的組織價值。 👩‍🏫 主講人 ### [《直播回看》OGSM x HR 線上個案系列《進度總被別人拖累？ HR如何破解協作黑洞》2025/08 首發場](https://hrlearning.com.tw/courses/20250818) 當專案進度一再拖延，你是不是也曾懷疑過自己：「我到底哪裡做錯了？」但真相往往不是你不夠努力，而是你已經被困在跨部門協作的黑洞裡——沒有對齊的目標、模糊的責任分工、低效的溝通流程，讓人再努力也只能原地打轉。OGSM x HR 線上個案系列 2025/08 首發場 《進度總被別人拖累？ HR如何破解協作黑洞》在這場線上實務講座中，#陽光農農 池皓農老師 將帶你看見那些藏在企業日常中的協作陷阱——從KPI難以對焦，到溝通效率卡關，再到制度形同虛設、跨部門扯後腿……HR該如何跳脫「執行配合者」的角色，晉升為「策略協調者」？這次我們不談空泛理論，而是直上實務案例與策略工具OGSM的運用：✔ 問題拆解：如何看懂進度卡關背後的結構性問題？✔ 實務解析：那些真正成功突破跨部門瓶頸的HR，都做了什麼？✔ 策略應用：OGSM如何幫助HR做出具可操作性的整合規劃？🎙 主講人｜陽光農農 池皓農老師 (OGSM 協會 認證講師/顧問) #人資小週末 #HRFriday #OGSM #跨部門協作 #HR職能升級 #協作黑洞破解術 #HR實戰講座 #陽光農農 #池皓農 #HR社群分享 ### [<直播錄影>培訓暨人才發展《個案》線上講座 2025/07【內隱知識傳承關鍵 - 內部講師制度與培訓實務】~ 主講 : 鄭詩穎Sylvia老師](https://hrlearning.com.tw/courses/20250725) 培訓暨人才發展 線上個案系列講座 2025/07【內隱知識傳承關鍵 - 內部講師制度與培訓實務】你知道嗎？企業內部最被忽略的資產，不是人才，而是 「藏在人才裡的知識」！2025/07/25（五）八點，來聽鄭詩穎老師說一個你早該設計好的制度——內部講師制度：從 Know-how 到能教人，才算會！專家很多，但能教人的專家呢？內部講師制度不是「找一個人來講課」這麼簡單，而是企業 知識資本化、學習內部化、文化可傳承化 的關鍵工程。這場講座將帶你拆解四大關鍵問題：1️⃣ 課程怎麼排？2️⃣ 要選誰來教？3️⃣ 怎麼激勵？4️⃣ 資格怎麼維持？更進一步，還會談到內部講師如何升級為 內容共創者與數位內容製作者，從教教材，到會做教材！📍 線上講座（報名成功後將提供會議連結） 適合對象：HR夥伴／訓練單位主管負責內部課程、制度設計的專案負責人想讓企業內部「高手變講師、知識變資產」的執行者這不只是一場講座，是一次關於內隱知識管理的系統思考。 ### [直播錄影【達人有約】線上講座『新世代 主管職能 培訓觀』~ 主講 : 郭憲誌 博士](https://hrlearning.com.tw/courses/20250620) 直播錄影【HR Friday 達人有約｜線上講座】新世代 主管職能 培訓觀——從混亂中打造邏輯清晰的管理腦——【為什麼我們的主管培訓總是培不出未來的領導者？】每次提拔新人當主管，HR最常遇到的就是這句話：「他很專業沒錯，但我怎麼覺得他帶人帶得一團亂？」沒錯，新世代的主管，問題不是不會做事，而是不會「帶人做事」。在資訊爆炸、任務碎片化、跨代合作頻繁的職場裡，傳統靠資深、靠威嚴、靠經驗的管理早已失靈。現在的主管，需要的不只是會執行，更要能清晰思考、協作推進、策略聯動。而這堂課，就是要徹底解構：「到底什麼樣的主管，能夠帶領未來的團隊穿越變局？」如果你是：想提升主管團隊品質的HR主管想設計更具結構的主管養成計畫的訓練負責人想從「做到好」升級成「帶人做對」的主管本人或你是新創公司，想知道該怎麼從零打造主管文化👉 這堂課就是為你量身設計的！📘 課程重點與大綱課綱一｜企業該如何打造「未來管理腦」的主管團隊？一場不是技能課，而是思維訓練營a. 專業能力 vs 領導管理能力 ❖ 初任主管為何常常「卡關」？ ❖ 如何從「個人績效者」轉變為「系統推進者」？ ❖ 如何根據職級調整管理權重，做到「與時俱變」？b. 技能 vs 觀念，哪個更重要？ ❖ 工具永遠會過時，觀念才是底層能力。 ❖ 「思辨」就是主管最強的武器，能拆問題，也能補破網。c. 內部培養 vs 引進新血？ ❖ 如何避免「新進主管無法整合舊團隊」的倉促悲劇？ ❖ 建立共識型文化，不靠命令而靠「理解與影響」運作。課綱二｜從實戰經驗到管理格局，主管必修的底層職能管理不是複製成功，而是辨識情境＋選擇解法a. 用人唯才＋人才決勝： ❖ 郭博士將帶你建構「正確人資觀」，不再用感覺用人。 ❖ 主管不該只找聽話的，而是懂得放手讓人做事。b. 基層主管聚焦三力： 組織力 × 溝通力 × 應變力 ❖ 在任務與人之間找平衡，從「好員工」升級為「可信任的接班梯隊」。c. 中階主管必強化： 創新力 × 洞察力 × 政治力 ❖ 主管不是公正天使，而是要懂怎麼在資源分配、部門協調中，讓事情往正確方向走。d. 高階主管必備： 晉升力 × 領導力 ❖ 高位不等於高能，真正的高層是會養人、能授權、懂布局。 🔍 為什麼推薦 郭憲誌博士？郭博士不只是企業界的實戰家，更是能把複雜組織邏輯講得清楚、說得動人的「管理系統說書人」。他曾任遠傳電信集團副總經理、企業產品管理負責人，主導組織轉型、跨部門協作、領導梯隊培育，真正站在過每一條戰線。 📚延伸閱讀與推薦書籍📖《實戰高效主管學》｜郭憲誌 著打造具備未來競爭力的主管八大軟實力！🔔 別再讓「資深≠會帶人」成為你組織的內傷！跟著郭憲誌博士，一起打造未來管理腦，讓你的主管不再只會「照本宣科」，而能真正引導團隊破局成長。 ### [直播錄影【線上工作坊】 高潛力人才職涯發展與IDP設計](https://hrlearning.com.tw/courses/20250621) 【線上工作坊】 高潛力人才職涯發展與IDP設計── 協助員工職涯，已然是企業的責任，不再是選擇權 ──你是否也曾為留才絞盡腦汁？明明條件給得比競爭對手多，績效評比也不差，為什麼高潛力員工仍選擇離開？答案也許不在「福利不到位」，而在「未來看不到」。在這個以職涯主體意識為核心的新世代職場，越來越多優秀人才不再等待升遷機會，而是主動尋找能夠陪他們共同設計職涯藍圖的企業。高潛力人才要的不只是舞台，而是通往舞台的路線與導師。本次【高潛力人才職涯發展與IDP設計】工作坊，將透過策略性視角與實務案例雙軌進行，讓你不再只是人資制度的操盤手，而是人才未來的共創者。【你將收穫】 一份看得見未來的投資報酬不再為人才流失後才補洞，而是在潛力顯現時就精準部署。提升HR策略地位，讓你說服高層時有數據、有案例、有工具。讓每一位優秀員工，都感受到「這家公司不是要我留下，而是幫我成長」。📌企業不是在競爭福利，而是在競爭發展機會。用IDP看見人才，用制度留住人才，這堂課，就是你邁出轉型第一步的起點。 【課程核心目標】— 不是填表，而是引導未來1. 認知深化：全面理解人才個人發展與組織成長的系統性連結。拆解「人才潛力」背後的心理動機與行為模型。建立「發展責任轉向企業」的戰略思維。2. 能力建立：掌握辨識高潛力人才的五大實務特徵與六種職涯需求分類。熟悉從績效驅動轉向潛力驅動的管理邏輯。應用 IDP 工具設計個人化職涯發展路徑。3. 實作演練：完整體驗一份從0到1的 IDP 設計流程。模擬演練職涯發展目標制定對話、教練式追蹤技術。評估案例中的潛在風險與組織支持資源落點。 【工作坊內容架構】🔹 Part 1｜留才新趨勢：創造雙贏思維（1小時）人才職涯發展不再是「員工的事」，而是 HRBP 的戰略核心。對話不再是例行關懷，而是設計職涯軌跡的開始。高潛力人才的心理輪廓圖：他們看重什麼、厭惡什麼、逃避什麼？🔹 Part 2｜高潛力人才職涯規劃（2小時）設計職涯發展目標：用SMART法則還不夠，你還需要「成長路徑圖」。IDP設計步驟五環節：從需求盤點到資源對接的實操工具。教練式追蹤策略：如何讓主管願意擔任IDP教練而非KPI施壓者？ 【適合的學員】— 你是否也該坐在這堂課裡？中高階主管：看懂人才的升遷需求與潛力分佈，提升用人決策力。人資主管：強化人才發展功能，將HR從行政角色升級為策略顧問。訓練與發展主管：整合培訓資源與職涯路徑，提升課程轉換率。資深人才發展或教育訓練專員：建立制度與個案並重的IDP推動力。講師｜ 鄭詩穎 老師⬩ 資深人才發展顧問⬩ 企業內部講師教練師⬩ IDP制度導入與教練實戰經驗豐富 ### [免費索取【2025 AI應用 及 人資數位轉型 白皮書】合計超過1.4萬字 ~ 含2024 與 2023 白皮書](https://hrlearning.com.tw/courses/202506) 在AI技術全面融入組織營運的當下，企業人資部門所面臨的挑戰不再只是「是否導入」，而是「如何有效導入、落地實用」。本次白皮書由 MayoHR 與 人資小週末 共同策劃，也是兩個單位第二個年度的共同執行，彙整最新AI工具應用現況、真實企業案例觀察、以及數位轉型中人資角色的重新定位。內容聚焦於以下幾大核心議題： AI在人資流程中的應用現況與未來趨勢 從工具導入到流程再造的轉型策略 實務導入常見的誤區與風險管理 不同規模企業的差異化應用建議 #特別感恩五位受邀撰寫解析報告的老師~^^~這份白皮書全文大約有14,000 字（不含圖表圖片標題）。若依據一般每分鐘閱讀250~ 300字的速度估算，完整讀完約需 40 ~50分鐘。 ### [《直播錄影》培訓暨人才發展《個案實務》線上講座 2025/05+6【服務業培訓特輯】](https://hrlearning.com.tw/courses/202505230627) 培訓暨人才發展 線上系列講座 2025/05+06 【服務業培訓特輯】個案實務你知道如何展開每一個服務現場的工作站檢核表（SOC）嗎？你知道一份好的SOP，其實可以讓新人上線快3倍、顧客滿意度提升50%？別再讓「服務品質」只靠員工的天分撐場面！這一場直播將由訓練界實戰派講師鄭詩穎老師帶你拆解服務訓練的兩大核心工具：SOC & SOP。5月23日，我們談怎麼建SOP、怎麼做出現場實用的SOC。(已上架)6月27日，聚焦在如何設計訓練員制度、打造能站上第一線的OJT計畫。🎤 主講人：鄭詩穎 Sylvia 老師（知名人才發展專家） 📣05/23《標準手冊S.O.C與S.O.P建置分享》【你的SOP只是一張表，還是一種戰力？】服務業第一線的品質不是靠喊口號，更不是靠「資深前輩帶新人」就能搞定的。想讓新人一週內上線、顧客滿意度穩定提升，關鍵在於：你有沒有一份寫得夠精準又好用的S.O.C與S.O.P。💡S.O.C是什麼？其實就是每個工作站的「動作檢查表」，把工作流程的細節拆解、轉譯成現場人員看得懂、做得出的語言。💡S.O.P則是你在交接、教學、驗收時最重要的落地憑據。SOP寫得爛，新人亂做；寫得好，主管安心。 📣06/27【OJT制度 x 訓練員培訓計畫｜服務品質的關鍵推手】在服務業現場，新人學不好，不一定是他不夠努力，而是我們「教得太隨意」。從新產品上線、新人報到到客訴修正，每一個關鍵時刻其實都需要「現場訓練者」的專業支持。但多數企業只把訓練這件事交給「有空的資深員工」，而不是「準備好能訓練別人的人」。 ### [《直播錄影》HR真煩傳【談判個案 線上研習會】2025/04場](https://hrlearning.com.tw/courses/20250429) > 主題 : 遇到性騷擾案件，別急著當法官？ 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？我們每月皆會邀請黃國翔老師，為您帶來一場線上的談判個案QA研習——這堂課程將會幫助身為HR的您，如何以談判的思維解決員工議題爭議的煩心事，提升您的管理技能。HR真煩傳『談判個案 線上研習聚會』2025/04場■研習日期：2025/04/29（星期二）■ 研習時間：晚上八點到九點半(共90分鐘)講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者，處理員工議題，要能兼顧「法、理、情」三個面向，是現代主管必修的管理技能了！ ### [《直播錄影》培訓暨人才發展《個案實務》線上講座 2025/04【管理職能萃取 & 管理課程規劃】](https://hrlearning.com.tw/courses/20250425) 培訓暨人才發展 線上系列講座 2025/04 【管理職能萃取 & 管理課程規劃】個案實務職能是一群優秀的人才擁有相似的行為表現，企業擁有職能也可以在招募、培訓、績效考核、選拔人才上有所依據。而管理梯隊一直是公司承上啟下、中流砥柱的一群重要人才，針對管理人才到底要如何萃取管理職能，規劃訓練地圖與配套措施，設計評鑑方案與成效評估。是我們持續協助公司打造專屬企業的管理人才的重要工作，身為HRD培訓專業人員的你絕對不可以錯過。 一、什麼是職能？本單元將釐清「職能（Competency）」的定義，區分其與職務、職責、能力、技能等常見名詞的差異，並介紹職能在企業人才管理中的價值與角色，奠定後續應用的理解基礎。二、職能管理架構與應用範疇說明如何建立職能模型（Competency Model），並探討其在招募甄選、績效管理、培訓發展與職涯規劃等人資制度中的實務應用，幫助企業建構整合式人才發展系統。三、職能萃取步驟介紹如何從現場訪談、工作觀察、焦點座談等方式進行職能萃取與行為指標撰寫，並分享萃取過程中的常見挑戰與因應策略。四、管理職能分享與管理培訓地圖規劃透過真實企業案例分析管理職能模型的建置與應用，進一步延伸至管理職培訓藍圖與課程模組規劃，協助企業有效強化管理梯隊的能力發展。五、管理訓成效評估針對管理職能訓練的成果評估方式進行介紹，說明如何運用Kirkpatrick四層級評估模型與行為觀察法，讓訓練不只是活動，而能產出行為改變與組織績效。 ### [《直播錄影》培訓暨人才發展個案實務 線上講座 2025/03【儲備幹部 MA 未來領袖計劃】~ 主講 : 鄭詩穎Sylvia老師](https://hrlearning.com.tw/courses/20252328) 培訓暨人才發展 線上系列講座 2025/03 【儲備幹部 MA 未來領袖計劃】個案實務在企業競爭日益激烈的時代，如何有效培養未來的企業領袖已成為企業永續經營的關鍵議題。本次線上講座將深入探討「儲備幹部 MA 未來領袖計劃」，分享企業如何透過完整的人才發展架構，建立優質的儲備幹部制度，並透過產學合作與個別發展計劃（IDP），培育真正能夠帶動企業成長的關鍵人才。📅 時間：2025 年 3 月 28 日 晚上八點🎤 主講人：鄭詩穎 Sylvia 老師（知名人才發展專家） 📌 課程大綱🔹 一、計劃緣起：為何需要 MA 未來領袖計劃？隨著市場變遷與企業傳承議題的浮現，許多企業開始意識到人才斷層的風險。本單元將探討 MA（Management Associate）計劃的設立背景，企業為何選擇透過儲備幹部制度來確保組織的未來競爭力，並剖析業界最佳實踐案例。🔹 二、產學合作結合 MA 計劃內涵：學術與實務並行企業與學界的合作，是 MA 計劃成功的關鍵之一。本單元將介紹如何與大學、研究機構及職業學院合作，確保儲備幹部在理論與實務上皆能夠無縫接軌。此外，也將解析 MA 計劃的核心內容，如培訓方式、輪調機制、導師制度與評估標準，幫助企業打造一個兼具深度與廣度的學習環境。🔹 三、人才培育成果：如何衡量 MA 計劃的效益？一個成功的 MA 計劃，必須透過數據與案例來驗證其有效性。本單元將分享成功企業的人才培育成效，並透過具體指標（如留任率、晉升率、業務成長貢獻等）來評估 MA 計劃的價值。此外，也將探討企業如何建立內部人才池，確保關鍵人才的穩定供應。🔹 四、成功關鍵因素：IDP 設計與 Coach 制度的應用個別發展計劃（IDP, Individual Development Plan）與教練制度（Coaching）是 MA 計劃的靈魂。本單元將解析如何根據人才特質設計個別化的發展計劃，以及如何透過專業教練制度，提供 MA 候選人最適切的職涯發展指引。透過 IDP 與 Coach 制度的搭配，企業能夠確保儲備幹部的培育不僅僅是短期學習，而是長期的成長與發展。🔹 五、Lesson Learned：從成功與失敗案例中汲取經驗沒有一個 MA 計劃是完美無缺的，每個企業都會在實施過程中遇到挑戰。本單元將分享企業在推動 MA 計劃時的常見問題，如人才流失、培訓資源分配不均、輪調機制設計不當等，並提供實際解決方案，幫助企業優化人才發展策略。🎯 適合對象企業 HR 與人才發展專業人員：想建立或優化 MA 計劃的 HR 夥伴企業高階主管與部門經理：想瞭解如何有效發掘與培養下一代領袖大學師生與職涯發展顧問：關注企業與學界如何合作，提升畢業生競爭力對 MA 計劃有興趣的年輕專業人士：想加入 MA 計劃，成為企業未來領袖 ### [《直播錄影》HR真煩傳【談判個案 線上研習會】2025/03場 ~ 主題 : 員工有身心狀況 HR 該怎辦？](https://hrlearning.com.tw/courses/20250321) HR真煩傳『談判個案 線上研習聚會』2025/03場講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者 ### [《直播錄影》HR真煩傳【談判個案 線上研習會】2025/02 場 ~ 主題 : 管理與霸凌的界線在哪裡?](https://hrlearning.com.tw/courses/20250214) 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？我們每月皆會邀請黃國翔老師，為您帶來一場線上的談判個案QA研習——這堂課程將會幫助身為HR的您，如何以談判的思維解決員工議題爭議的煩心事，提升您的管理技能。HR真煩傳『談判個案 線上研習聚會』2025/02場■研習日期：2025/02/14（星期五）■ 研習時間：晚上八點到九點半(共90分鐘)■研習模式：線上ZOOM會議室 #可重複回看研習加入我們的線上研習聚會，學習如何輕鬆解決員工議題，提升您的管理與談判技巧！立即報名，讓黃國翔老師為您的職場管理帶來新思維與新方法！講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者，處理員工議題，要能兼顧「法、理、情」三個面向，是現代主管必修的管理技能了！ ### [《直播錄影》HR真煩傳【談判個案 線上研習會】2025/01 場 ~ 主題 : 員工申訴案件調查](https://hrlearning.com.tw/courses/20250108) 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？我們每月皆會邀請黃國翔老師，為您帶來一場線上的談判個案QA研習——這堂課程將會幫助身為HR的您，如何以談判的思維解決員工議題爭議的煩心事，提升您的管理技能。HR真煩傳『談判個案 線上研習聚會』2025/01場■研習日期：2025/01/08（星期三）■ 研習時間：晚上八點到九點半(共90分鐘)講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者，處理員工議題，要能兼顧「法、理、情」三個面向，是現代主管必修的管理技能了！ ### [史考特老師之 "HR真煩傳【談判個案 線上月研習會】" 2024/11 場 實況錄影](https://hrlearning.com.tw/courses/20241121) > 創造 雇主/員工/HR 的三贏策略 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？我們每月邀請黃國翔老師，為您帶來一場線上的談判個案QA研習——這堂課程將會幫助身為HR的您，如何以談判的思維解決員工議題爭議的煩心事，提升您的管理技能。HR真煩傳『談判個案 線上研習月聚會』2024/11場 實況錄影加入我們的線上研習聚會，學習如何輕鬆解決員工議題，提升您的管理與談判技巧！立即報名，讓黃國翔老師為您的職場管理帶來新思維與新方法！講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。《主講老師 給學員的一封信》我每次在幫主管上課前，都很喜歡問一個問題，那就是「各位主管們認為，過去處理員工議題、跟現在處理員工議題，有什麼不一樣？」這是一個大哉問，我會得到各式各樣不同的答案，但不管主管們怎麼回答，都會圍繞一件事情，那就是管理員工越來越困難、員工狀況越來越多、以前從沒遇過這樣的事情。那為什麼會這樣呢？是事情變多變複雜？是人心難以揣測？是世代溝通鴻溝？是管理概念的不足？ 分享我過去處理過數百個員工議題的其中一個觀察。以前我們都說「家醜不外揚」，就是有什麼不好的事情，我們都會很怕別人知道，所以會盡可能保密、甚至被問到還要極力否認、裝傻；那現在呢？有什麼不好的事情，我就要弄到「人盡皆知」、最好要讓全公司的人都知道「我有狀況」，大家會很疑惑，為什麼要這樣？而這背後的理由卻非常的直接而簡單，那就是「我有狀況」，所以主管你就「不能動我！」 舉例來說，這個年代有一個快速增長、眾所皆知、人人有感的議題～那就是「憂鬱症」，不知道是生活壓力、文化趨勢、工作步調…所致，讓這個年代的憂鬱症人口快速激增。我記得在企業工作的最後那幾年，員工憂鬱症的人數，每年幾乎以「翻倍」的速度方式在增加，不禁讓我想問「到底是發生什麼事？」也因此我們在處理員工議題的時候，常會聽到員工對主管說：我有憂鬱症，所以～你不能罵我、責備我我有憂鬱症，所以～你不能加工作給我我有憂鬱症，所以～這個工作我不能做，請你找別人我有憂鬱症，所以～就算我做不好，你也不能處罰我不然…我的病情就會加重、惡化！我上課的時候，很喜歡拿這一題來問主管「你會怎麼處理？」後續的：工作怎麼分配？要不要調動變更？考績要怎麼打？怎麼維持公平性？怎麼避免疾病歧視？怎麼要求工作成果？怎麼跟員工談話~什麼可以說、什麼不能說？……這裡面要處理跟談判的議題相當多且複雜。 很多主管會說，過去跟現在不同的地方，是議題數量變多了。其實不是數量變多了，而是「浮出檯面」的變多了，就像過去有一陣子「性騷擾」Me too的議題非常多，幾乎每天都有藝人爆料自己被性騷擾的經驗，甚至可以往前追溯到好幾年前、他們剛出道的時候，所以～性騷擾從來沒少過，只是沒有浮出檯面而已。因此會給主管帶來一種錯覺「怎麼現在的員工狀況，比過去多很多？」其實一樣的道理，從來就沒有少過，只是沒有浮出檯面而已，過去他們不願意講，但現在他們願意拿出來講了。 這時就會有主管問，那這樣是不是就變不好了？這就要看你從哪個角度去檢視了，因為凡事一體兩面、有好有壞，我的觀察是，因為「浮出檯面」的事情變多，所以要處理「量」變多；但於此同時，若因為提早介入、是有機會避免事態擴大、並降低事態嚴重性，因此「質」是變少的，所以這樣也未必不好，不過重點還是要回歸主管到底有沒有能力妥善處理，不然再簡單的案子，還是有因為處理不當，最後鬧上法院。 我常會跟主管說，處理員工議題跟生病治療是一樣的邏輯～越早發現越好治療、越早介入越早康復，癌症的第一期跟第五期，治療方式絕對是截然不同的，病入膏肓往往要投入比原來好幾倍的心力，所以~主管千萬不要因為「不懂或不敢」，就擺著不管不談，錯失了管理的黃金時間，讓原本只需要告誡、提醒的事情，因長期放任，最後必須走向懲處、資遣，甚至雙方要撕破臉、對簿公堂的處境，這個兩種狀況，主管要付出的心力絕對是天差地別的！ 既然員工議題的「量」在未來只增不減，那麼主管處理員工議題的能力，就必須要隨之提升與跟進，想要當一個優秀的管理者，處理員工議題，要能兼顧「法、理、情」三個面向，是現代主管必修的管理技能了！ ### [公益課程 : 小週末【人資長】線上系列講座](https://hrlearning.com.tw/courses/1125) > 每月一次的人資長講座，快來聽聽他們的「人資專業發展之道」吧！ 【人資長講座：我的人資專業發展之道】每月一次的人資長直播講堂上線啦🥳🥳在職涯發展的過程遇到瓶頸了嗎？如何突破自我更上一層樓？來聽看看人資長們的職涯故事吧~眾星雲集，超強卡司，絕對不能錯過！講師們在人資領域各個身懷絕技，趕緊報名獲得大師的祕笈😍 ### [人資小週末 15 週年慶 主題論壇《360度評鑑面面觀》：績效 vs. 職能 (內容懶人包)](https://hrlearning.com.tw/courses/20240831) 【人資小週末 15週年慶論壇 360度評鑑面面觀 ：績效vs.職能】過去的績效管理制度往往依賴單一考核，導致評估結果偏頗。於是360度評鑑誕生，透過多方回饋系統，全面評估員工的績效與職能。然而，隨著這項工具的發展，實施中的挑戰也逐漸顯現，需要重新審視與評估。此次人資小週末十五周年慶論壇，特別邀請五位來自不同業界的經理人，涵蓋資訊產業、服務產業、製造產業等專家經驗，探討實務的現況與發展，並從過去、現在及未來的視角，深入剖析評鑑系統與其意義與發展歷程。透過一系列專題講座，我們將從產業實際執行360度評鑑的視角進行分析，探討現今人才評鑑模式的漏洞，深入討論360度評鑑的核心理念與方法，並完整掌握評鑑職能發展的關鍵因素與過程。📣 這次活動，你絕不能錯過的四大亮點 📣📍 從多方回饋的角度深入了解績效與職能的評估，全面掌握關鍵因素！📍 邀請五位來自不同業界的經理人，分享資訊產業、服務產業、製造產業等專家經驗！📍 從過去、現在及未來的視角，剖析評鑑系統的意義與發展歷程！📍 活動結束後提供學習心得，並寄發電子研習證明給各位參與夥伴！為什麼360度評鑑這麼重要？在現代企業中，單一的考核方式往往不足以全面評估員工的表現。360度評鑑能夠從多角度獲取反饋，為組織提供更加全面和客觀的員工評估。📈 提升組織決策質量： 基於多方反饋數據，做出更為精準的人事決策。📊 促進組織文化建設： 促進開放和透明的溝通氛圍，增強員工參與感和歸屬感。👥 優化人力資源管理： 幫助發現和培養潛力人才，促進員工職業發展。🌟 強化團隊合作： 增強團隊成員間的理解和協作，提高整體工作效率。 ### [公益課程【新銳人力銀行 小論壇】人力銀行價值重思考 ~~小週末十四週年慶~~(實況錄影)](https://hrlearning.com.tw/courses/20230916) 人力銀行發展至今，在職場扮演著重要角色，成為許多求職者與企業人資的重要合作夥伴，長久下來更演變出多樣態的發展模式。在過去的價值：一、招聘仲介：人力銀行扮演著傳統招聘仲介的角色。企業可以在平台上刊登職缺，並透過其廣泛的資料庫來搜尋和篩選潛在求職者，這為企業尋找合適的人才提供了便利。二、職缺匹配技術：同時人力銀行也使用基本的履歷匹配技術，將求職者的技能、經驗和教育背景與職缺要求進行對比。雖然這些匹配並不是十分精確，但也為求職者節省不少時間和資源，更快速且在條件對比之下幫助求職者找到適合自己技能和興趣的職位。三、就業輔導：一些人力銀行提供職業輔導服務，幫助求職者撰寫履歷、準備面試，並提供職涯發展建議等等，此些加值服務在幫助求職者在競爭激烈的就業市場中脫穎而出方面起到了關鍵作用。而人力銀行在現在的價值：一、數位化與智能化：現在的人力銀行逐漸數位化並融入智能化技術，例如人工智能和大數據分析。這使得求職者可以更加精準地匹配到合適的職缺，同時也幫助企業更快速地找到最符合要求的人才。二、廣泛的資源：現代的人力銀行不僅提供職缺資訊，還為求職者和企業提供了更多價值。例如，它們可能提供行業洞察、薪資資訊、職業趨勢等，使求職者能夠做出更明智的職涯決策，並協助企業進行戰略性的人力規劃。三、開放平台與資訊整合：現代人力銀行通常成為開放平台，讓其他招聘工具和應用程式整合，以及因應求職市場的推進，增加與多元化更多職務現況。這也使得招聘過程更加高效，並為求職者和企業提供更多選擇。四、全球化：隨著數位科技的發展，現代人力銀行已經超越地域的限制，成為全球性的招聘與求職平台。求職者也可以跨越國界尋找機會，同時也讓企業擁有更廣泛的人才選擇。人力銀行在過去和現在都是不可或缺的價值工具。隨著科技的進步，它們變得更加高效和智能化，為求職者和企業提供更多價值，同時也促進了人才的流動和全球化。此次人資小週末十四年週年慶論壇，特地邀請四位非典型人力銀行專業人士，一同來探討現今人力銀行的轉變、就業市場的共同痛點、企業與求職者的平衡，以及探討新科技諸如AI對於人力的影響、以及現今的人脈經濟與人類之間的連結是否無可取代等等相關議題….期待透過本次論壇與您共同思考與探討新銳人力銀行價值！ ### [免費嘗鮮課程 : 線上課程【蘭學苑之『人才管理架構』】](https://hrlearning.com.tw/courses/79) 想要更完整學習蘭老師的 人才管理課程 可至下列連結訂閱~^^~線上蘭學苑【主題 : 人才管理暨接班人計劃】 (套裝6堂課) ### [嘗鮮課程 : 系統思考之『系統基模1』解析](https://hrlearning.com.tw/courses/113) 阿基米德 –「只要給我一根足夠長的桿，我便可以單手推動整個世界！」系統思考 (Systems Thinking) ，是以整體角度去了解世界不同部份的互動和相互影響，就像支改變世界的槓桿，能幫助解決管理、決策上的問題並讓我們學習用系統的角度看世界。其源自美國麻省理工商管學院，也是書籍《第五項修練》中的重要修練。而系統基模便是在決策時常犯的錯誤，透過了解各基模，便能降低決策錯誤的風險、提升有效性，也從中學習如何看見個人與組織中的結構關鍵所在。本系列課程由李世珍老師帶領我們走進系統思考的新世界，探討系統基模的分析與應用，在此邀請各位一同加入我們的行列，打開你我的新視野吧！ 全解析講座連結線上套裝【系統思考之『系統基模』全解析】(約1.7小時) ### [資料下載 : 2023【人資數位轉型白皮書】Mayo x 小週末](https://hrlearning.com.tw/courses/data20230717) > 超過百家標竿企業填答 + 四位專家分析解讀 ### [資料下載【HR 薪酬大調查 初解析報告】](https://hrlearning.com.tw/courses/cb1227) > 2022 年度 首度舉辦 各位親愛的人資夥伴 您好，一、這次為人資小週末首度嘗試做薪資調查，非常感謝眾多夥伴的用心填答，我們有幸與七百多人一起完成這件事。因義工小組仍在陸續整理與調校資料中，故在年底前用已整理的欄位(產業、性別、管理職、薪資)產出初步的調查報告給各位，預計112年2月底左右再提供完整的報告給有填答的夥伴。二、感謝許多夥伴的回饋意見~^^~1.關於保密這項我們理解，資料如公司、個人薪資..等，在大家看到的報告不會出現。2.薪資填各項數字是小組在做各項加總驗證用，小組也幾度發出近百封EMAIL打擾填答夥伴做確認。我們希望產出的報告是具有一定參考力的，雖耗時但我們覺得這是值得的。3.增加相關調查或其他意見，這些我們會列入考量。 最後 再次謝謝各位，祝福新的一年職場如意 事事順心 小週末 世安 敬上 ### [【EAP 主題套裝 線上私塾班】提供全視野的EAP實務 ~ 鉅微管顧 x 小週末 (錄影回看)](https://hrlearning.com.tw/courses/eap202409) > 目前最完整的 EAP (員工協助方案) 研習課 【EAP 主題套裝 線上私塾班】提供全視野的EAP實務主辦單位： 鉅微管理顧問公司 x HR Friday 人資小週末鉅微管顧x小周末鉅微公司在地深耕EAP領域已20年，對於專業領域的人才發展有著責無旁貸的使命感。為此，在公司20歲生的今年，與HR Friday人資小週末共同推出了【EAP線上私塾班】。我們刻意降低了課程門檻，同時提供全視野的EAP實務，分享EAP在台灣的現況與未來，期待將完整的EAP概念傳遞給每一個人，也期待更多優秀夥伴投身EAP領域。#課程目標1.全面了解 EAP 的理論框架及其實際應用2.探討 EAP 在台灣的發展現況及挑戰3.深入學習個案工作的基本功及實務操作4.探討 EAP 與 ESG（環境、社會及治理）的相輔相成之處談到EAP，你會想到什麼內容？我想，我們將會得到好多好多、但是眾說紛紜而沒有共識的答案。EAP（Employee Assistance Program，員工協助方案）在台灣的發展已超過一甲子，但正如上述這個簡單問題所凸顯的，每當談到EAP的時候，我們似乎都有一種似曾相識、卻又說不明白的混沌感受；我們明明知道它在那裡，但卻又無法清楚地描述出來。說不清楚會怎麼樣呢？我是買方耶！舉個例子：身為HR，我們都體會過一種痛，就是用人單位的職務說明書沒有寫清楚，然後就要求HR進行招募，結果在面試的時候不知道該用什麼標準去評斷求職者的合適性、只能聽信求職者的片面之詞，然後，回過頭來就被單位主管罵說會不會找人…同樣的道理，雖然HR通常是EAP服務的買方，但倘若我們自己講不清楚的話，對方說這個好，我們就買；對方說這個可以解決問題，我們就相信，但最後的目標真的有達到嗎？還是，我們買了很多其實不需要用到、甚是無法解決問題的工具回來？因此，身為HR，你是需要了解EAP的。主講人介紹Roger黃思宇 老師鉅微管理顧問 副總經理台灣員工協助專業協會 常務理事認為「心理諮商」是個好服務，值得推廣到每個人身上。剛好擁有經濟學與諮商心理學的學位，把兩者摻在一起便走向了EAP領域，至今已逾15年。認為EAP是一套服務輸送的模式，以現代的語言，就叫做「平台商」。企業員工可以因為EAP的存在而受到更多（超越心理諮商）的照顧、後顧之憂得以解決，日常生活得以順利平靜。 ### [高手講座【AI 時代 : HR 的基本功與心法】線上研習課 (實況錄影)](https://hrlearning.com.tw/courses/20241005) 學員心得在2023年至今，以及未來會不斷持續演變的AI浪潮中，不僅只有"職場工作者"面臨前所未有的挑戰與機遇，"企業"同樣受到深遠的影響。除了必須緊跟AI技術工具的迅速崛起，HR還需重新思考在人才選育、運用及留任之外的科技應對策略。 HR如同公司內部的行銷經理，其推行的政策與制度將直接影響員工的參與度和對企業的滿意度。這也是我在過去從身為工程師，在加入軟體新創公司擔任PM之後，後來漸漸對人力資源管理產生極大興趣的原因。我希望能從「人才需求方」（企業、組織決策者、用人主管）的角度，探討新時代工作者應如何準備自己，在數位轉型過程中所需具備的思維轉變。 感謝世安哥 盧世安和人資小聚，今天參加了一場主題為《AI時代：HR的基本功與心法》的線上講座。講者是世界先進人資任用副理陳佳郁（這是一家台灣知名的半導體公司，擁有6000名員工。）身為IT背景的Hazel Chen開宗明義地與我們分享，將任何工具和技術引入組織之前，必須先思考「我們究竟要解決什麼問題？」。在使用這些工具之前，企業必須清楚自身要解決的問題及期望達到的目標，並評估潛在風險及技術移轉的挑戰。 確定方向後，企業應該採取自上而下的方式建立AI指導小組，以有效管理風險，並制定明確的使用規範來保護內部機敏訊資訊。在確保技術應用能提升工作效率與生產力的同時，也不忽視數據隱私和安全問題。 講座中許多實際的應用案例讓我們看到數位轉型並不是抽象的概念，而是可以實際落地的具體操作。如自動化許多重複性工作、利用工具如Power BI自動生成HR相關報告，不僅提升工作效率，減少了人為錯誤，更可以釋放生產力，把心力放在做重要的管理決策上。 除了管理層的支持，講師還強調了跨部門合作的重要性，HR部門在數位轉型過程中不可能孤軍奮戰，必須與IT、財務、法務等其他單位密切合作，才能建立一個完整的數位生態系統，而不會讓不同的部門資料成為一個一個的孤島。協作不僅能整合各方資源，還能提高整體效率，應對外界環境的不斷變化。這也鼓勵HR不斷探索與實踐，找到最適合自己企業的解決方案。 討論中提到的「跳脫框架」的思維方式也讓我印象深刻。HR需要具備敏銳的洞察力和靈活的應變能力。在面對複雜問題時，HR專業人員應學會從不同的視角看待問題，這樣才能找到更有效的解決方案。這種思維方式不僅適用於數位轉型，也可以應用於日常的HR管理中，幫助我們更加理解企業面臨的挑戰及員工真正的需求。 由於最近聽講座，我都會默默規定自己至少要提一個問題，因此在這裡我也跟大家分享我的提問：> 想請教佳郁老師，您提到有您團隊裡的10位HR夥伴具備開發自動化流程（Robotic Process Automation， RPA）的能力，他們大致上應具備哪些特質呢？成功開發的這部分是否與績效有關聯？謝謝您！ 回答：這是一個很好的問題！這10位種子成員來自不同的職能，包括學習發展、訓練中心、健康中心的護理師，以及餐廳管理等。 首先，他們在面對困難和棘手的問題時，具備強烈的動機想要解決。此外，對於學習未知的新工具，他們應該擁有一定程度的好奇心，對學習新事物充滿熱情，眼中閃爍著期待的光芒。 至於與績效的關聯，實際上並不算明確。成功開發自動化流程更多的是反映在他們的內在成就感上。這場討論讓我對未來的HR發展充滿期待，也激勵我在探索產業數位轉型及自己第二曲線的職涯路上不斷前行。 附註：- 附圖是講師做的簡報好可愛！是用ChatGPT和Gamma AI做的～～- 這篇超過1500字的文章是我用雅婷逐字稿錄音 + ChatGPT整理大綱 + Google資料，再經過串連我個人打的簡短筆記+潤飾本人在業界感想修改而成。自4:30PM講座結束到5:10PM產出心得文，花費40分鐘，比以前寫心得文的速度快非常多，寫作動機也大增。有input的投入也有outcome的產出真棒！………………………………………………………………………………………………在這個人工智慧迅猛發展的時代，HR的角色正處於前所未有的轉變，從傳統的員工管理和行政支持轉型為企業戰略決策的重要推動者。隨著AI技術驅動的第4次工業革命，HR需要快速掌握數位工具，並發展與AI時代匹配的心態與基本技能。林佳郁副理，具備IT系統設計與HR管理的跨領域專業背景，擁有 IT 系統設計與程式開發專業，也有 HR 務實的Staffing與C&B經驗，將帶領參與者重新審視HR的基本職能，並探討如何應用數位科技和創新思維，重新定義HR角色，提升工作效率，實現流程優化。主題：AI 時代 HR 的基本功與心法講座日期/時間：2024年10月5日（星期六）下午2:00 – 4:30 #課程適合對象：這場課程非常適合中高階HR主管以及希望提升自我能力的HR專業人士。無論您是剛剛開始接觸AI技術，還是已經有一定的數位轉型經驗，本課程都將提供實用的指導，幫助您進一步掌握AI時代所需的關鍵技能。#講師介紹：林佳郁副理，具備IT系統設計與HR管理的跨領域專業背景，擁有 IT 系統設計與程式開發專業，也有 HR 務實的Staffing與C&B經驗，將帶領參與者重新審視HR的基本職能，並探討如何應用數位科技和創新思維，重新定義HR角色，提升工作效率，實現流程優化。 #研習大綱：大膽擁抱，謹慎前行進入AI時代對許多企業而言是既興奮又充滿挑戰的過程，但企業需要在這個過程中謹慎規劃。本章節將深入淺出地探討 HR如何在不冒過度風險的情況下，如何大膽地擁抱AI的機會，並提供具體的實施策略和行動步驟。跳脫框架，解決問題HR如何利用數據洞察問題、優化流程，並通過數位化工具提升效率，將傳統HR管理轉變為數據驅動的高效運營模式。本章節將重點討論如何透過數位化工具提升HR的效率，並將傳統的管理工作轉變為高效的、以數據為基礎的運營，並分享實務數位轉型推展的進程與面臨的挑戰。科技工具，數位轉型在AI與數位技術主導的未來，HR應該掌握哪些核心技能與工具來維持競爭力？本章節將建議 HR 夥伴應掌握的技能，並分享如何運用自動化和數據分析技術優化HR工作流程，通過實務案例展示具體應用。在這個快速變化的時代中，唯有掌握數位技術並靈活運用，才能夠在競爭激烈的市場中立於不敗之地。歡迎所有對HR數位化轉型有興趣的專業人士參與，共同探討並交流最新的AI應用與HR工作相融合的實踐經驗。這場講座將幫助您從基礎重整HR的角色，並為未來的挑戰做好充足準備。 ### [線上主題講座 : 主管真煩傳『員工議題處理 & 談判技巧』~史考特 老師 (直播錄影)](https://hrlearning.com.tw/courses/20240719) 你是否曾經因為員工議題處理不當而感到焦頭爛額？是否曾在談判過程中感到無從下手？7月19日（星期五），我們邀請到了黃國翔老師，為您帶來一場在線的專題研習——《主管真煩傳－員工議題處理與談判技巧》。這堂課程將會幫助您解決日常管理中的煩心事，提升您的管理技能。線上主題講座 : 主管真煩傳『員工議題處理 & 談判技巧』加入我們的線上研習班，學習如何輕鬆解決員工議題，提升您的管理與談判技巧！立即報名，讓黃國翔老師為您的職場管理帶來新思維與新方法！面對現代職場，主管們需要應對各種複雜的員工議題，如出勤、請假、加班、工作表現、績效和輔導等。這堂課程將會精選實務案例，通過案例學習，讓您掌握處理員工議題的基礎認知與技巧。您將學會如何識別議題員工、應對方法，以及在談判中如何運用技巧達成最佳結果。 講師介紹黃老師多年從事教育訓練工作，擁有豐富的講師授課與實務帶領經驗，瞭解學員在協商談判方面常遇到的困難以及障礙，擁有和風談判學院講師認證。授課風格風趣、手法多元，講師擅以案例啟發學員的思維，課後學員反應課中所學可以馬上應用在實際工作上，因此深得許多企業的信賴。 ### [人資必修的特殊職能系列【HR『採購職能』培訓】線上講座](https://hrlearning.com.tw/courses/20240503) > 台灣第一堂 HR專屬的採購研習講座 人資必修的特殊職能系列【HR"採購職能"培訓】線上講座課程對象 : 想要提升職場競爭力的人資工作者#訂購本項課程_將贈送 _0514開課的企業【團體保險】規劃三部曲_線上課程~^^~(會另外提供全額優惠券)■ 課程緣起從人資實際工作樣態的視角來看，人資管理的發展始終與企業內外部環境的變化緊密相連。早期，人資管理更多關注於內部人才的管理與開發。然而，隨著全球化和技術革新的推進，外部合作夥伴的重要性日益凸顯，人資工作者的角色也因此發生了轉變。如今，有效的外部資源整合能力，特別是採購職能，已成為人資工作者不可或缺的一部分。人資工作者需要具備採購職能，最主要的原因是 : 人資管理的各項工作都需要與外部廠商合作，而採購這些廠商的服務與商品，會深度影響人資工作者在企業內的『信用度』與『影響力』。想一想，當人資工作者能夠精準、高效地從市場上挑選合適的服務與商品時，這對提升企業內部的運作效率與員工滿意度有著怎樣的正面影響？人資工作者需要具備以下採購職能：1.需求分析：了解企業的需求，並轉化為採購需求2.市場調查：了解市場上的廠商與產品3.評估與議價：評估廠商的優劣，並進行議價4.合約管理：簽訂採購合約，並進行合約管理5.績效管理：監控採購績效，並進行改善實例來說，一家企業為了提高員工的工作效率與滿意度，決定引進一套新的員工福利管理系統。在這個過程中，人資工作者不僅要確定系統的需求，還需評估不同供應商的方案，進行談判並最終選擇最合適的供應商。此外，人資工作者在執行採購合約、監控採購績效方面的表現，直接關係到企業成本控制與內部員工的滿意度。 所以我們可以知道，採購職能在人資管理中的角色扮演，既是策略性的也是實踐性的。採購不僅僅是買買買的簡單動作，而是涉及需求分析、市場調查、評估議價、合約管理以及績效監控等一系列複雜過程。 而關於人資管理四大職能與採購的關聯性為大家簡述如下：◎人才採購：招募、甄選、獵頭、派遣、徵信◎人才培育：訓練、教育、發展人才◎人才任用：績效管理、薪酬福利、職涯規劃◎人才留任：員工關係、勞資溝通、組織發展其中，人才採購是人資管理的基礎，也是最直接與外部廠商合作的職能。人資工作者需要透過外部廠商的協助，進行招聘廣告刊登、履歷篩選、面試安排、背景調查等工作。此外，在人才培育、人才運用、人才留任等職能中，人資工作者也經常需要與外部廠商合作，例如：◎人才培育：委託外部訓練機構進行員工訓練◎人才運用：委託外部顧問公司進行薪酬福利諮詢◎人才留任：委託外部顧問公司進行員工滿意度調查、勞資關係諮詢 貝特朗·拉塞爾（Bertrand Russell），一位英國哲學家兼社會評論家，曾說：“一切成功都是對細節的掌控。”這句話同樣適用於人資工作者提升採購職能的過程中。只有對採購的每一個細節都把握到位，人資工作者才能在與外部廠商的合作中獲取最大的價值。 人資忽略採購職能的原因然而，為何在實務中，人資工作者往往忽視了採購職能的重要性呢？這背後可能是由於傳統上人資部門與採購部門的分工過於明確，使得人資工作者缺乏足夠的採購知識與經驗。此外，一些企業對人資工作的認識仍停留在傳統的範疇內，未能充分認識到採購職能與人資管理之間的關聯性。 因此，在未來重新審視人資管理的範疇，將其從傳統的內部人才管理擴展到外部資源整合。人資工作者更應當透過學習與實踐，積極提升自己的採購職能，從而在採購過程中更有效地代表企業的利益，提高採購的品質與效益。 經營小週末這麼多年來，我一直想要協助人資夥伴增加採購管理相關的知識與技能培訓。也很鼓勵人資與採購部門之間的溝通與合作，共享信息與資源，從而提高整個組織的運作效率。 需要特別注意的是，人資工作者在採購過程中，往往需要同時扮演以下三種角色：◆需求端：提出採購需求、制定採購規格◆決策端：評估廠商、選擇廠商◆執行端：執行採購合約、監控採購績效而使得人資夥伴在進行採購時，所要承擔的風險，比組織中其他單位在採購時所要承擔的風險要大很多。 回到我們最初的問題：人資工作者為何需要具備採購職能？這是因為在當今複雜多變的商業環境中，人資工作者已經不再是單純的人才管理者，而是需要全面協調內外資源以促進組織發展的策略夥伴。而在這個過程中，人資工作者的採購職能不僅僅關乎於成本控制，更重要的是如何透過有效的外部資源整合，為企業帶來創新和價值增長。 因此，提升人資工作者的採購職能，不是一個簡單的學習過程，而是一個涉及到人資管理理念、戰略規劃、外部合作等多個層面的綜合實踐。這不僅能夠豐富人資工作者的職業技能，也能夠為他們在職業生涯中開啟更多可能性，成為真正的企業策略夥伴 。 人資工作者如何提升採購職能至於人資工作者要如何提升採購職能，基本上可以透過以下方式：1.參加採購相關的課程或訓練2.閱讀採購相關的書籍或文章3.向採購專業人士請教4.累積採購實務經驗 所以這次我們特別邀請到小週末之友 Peyeon 王書佩老師設計了這堂『HR採購職能培訓』線上講座講座主軸在於讓人資夥伴：1. 瞭解採購的基礎流程和策略。2. 掌握有效的供應商管理與溝通技巧。3. 學會如何進行成本效益分析，以達到成本節約在課程安排上，被細分為三個主要環節，每一環節都圍繞著強化人資採購職能的關鍵領域。第一部分：關注於採購流程和基本策略的介紹這是打下堅實基礎的關鍵，透過這個環節，參與者可以了解到採購的基本步驟，包括需求識別、市場研究、供應商選擇和管理，以及如何制定採購策略。這個階段對於新手來說尤為重要，因為它涵蓋了進入進階學習之前必須掌握的所有基礎知識。 第二部分：著重於供應商管理和溝通技巧在這個階段，重點是教授人資專業人員如何有效地評估供應商、建立和維護合作關係、以及執行合約。考量到人際互動在採購中的重要性，此環節對於確保持續穩定的供應鏈關係至關重要。 第三部分：是關於成本效益分析的實戰指導這是採購中最為核心的能力之一，在這裡，參與者將學習如何分析採購活動的經濟效益，並將這種分析轉化為實際的成本節省策略。這對於希望提升他們在財務效能方面能力的人資工作者來說極具價值。 總結來說，這份線上講座的安排顯示出一個結構性和層次分明的學習路徑，這對於想要在人資領域中加強採購職能的人資夥伴來說，是一個具體而微的集中學習機會。期待您的報名參與。 ### [【從員工『職涯發展』談『人才發展』】 主講：鄭詩穎 老師～ 直播錄影～](https://hrlearning.com.tw/courses/20231103career) 在一個快速變遷的商業環境中，企業面臨人才流失、員工參與度下降以及培養經營層的難題，這些問題最終會影響企業的績效和競爭力。例如： 1. 人才流失的成本與影響 人才流失不僅意味著要重新招聘和培訓新員工，還有潛在的「知識流失」。失去資深員工也會對團隊士氣和生產力造成嚴重影響。因此，留住頂尖的人才成為企業重要且緊急的課題。 2. 員工參與度與企業目標的連結 員工參與度低下可能是多種因素造成的，包括不明確的職涯發展道路、缺乏認可或激勵機制等。如何確保員工的職涯發展與企業的長期戰略和目標保持一致，是一個重要但也具挑戰性的議題。 3. 員工的職涯發展 有安全感的工作環境，能讓員工敞開心境與物質報酬同樣重要。包含一個正向的企業文化，提供持續的專業發展機會，以及建立有效的內部溝通機制。這樣的環境會使員工更願意全情投入工作，並成為企業成功的重要推動力。 這堂課程要解決你什麼問題？ 這堂【從員工職涯發展談人才發展】課程，由在人才發展領域具有深厚經驗的鄭詩穎老師主講，意在提供全面而實用的策略框架，以解決企業人資面對員工職涯發展的解決方向。 而為何企業需要協助員工發展職涯？企業和員工之間的成功是一個相互依存的關係。員工如果有清晰的職涯發展方向，不僅工作更有效率，也會對企業的長期目標有更高的參與感。這種參與感會轉化為更高的工作滿意度和更低的人才流失率，進一步為企業創造價值。 當企業對員工職涯發展給予足夠的重視，並將其與企業的人才發展策略結合，不僅能夠更精確地識別具有潛力的領導人才，還能為他們提供更具針對性的發展機會。不只是對員工自身職涯有益，也能確保企業戰略目標的順利達成。 當員工感覺到企業在積極投資他們的職涯發展時，他們更可能長期留在公司，進而降低招聘和培訓新員工的成本。而職涯滿意的員工往往更具生產力，也更能專注於提供高質量的工作成果。有了明確的職涯發展路徑，企業能更有效地將員工配置在最適合他們才能和興趣的崗位，從而減少不必要的轉職或重新培訓的成本。 一個重視員工發展的企業文化不僅能提高現有員工的工作熱情，還會吸引更多有志於長期發展的高素質人才。透過這堂課程，將學會如何建立一個有效的員工職涯發展計劃，並將其與企業的總體戰略和目標完美結合。這不僅會帶來對員工有益的成長，更會長期提升企業的競爭力。 課程資訊 ✏️主題：從員工職涯發展談人才發展🎙️主講人：鄭詩穎 老師 ## Posts - [50 of 345 listed here — the rest are in the paginated index](https://hrlearning.com.tw/posts): walk `/posts/page/2`, `/posts/page/3`, and so on, until the last page. Those pages answer in HTML. ### [當 AI 介入求職：雇主品牌正在被重新形塑](https://hrlearning.com.tw/posts/0905) 一、當 AI 成為求職者認識企業的新入口一位求職者同時收到兩家公司的面試邀請並在Google分別搜尋兩家公司，尚未點開官網與評論頁面，搜尋結果上方的 AI 摘要已彙整企業相關資訊，呈現各自的特色與潛在風險。掌握初步資訊後，進一步詢問 AI：「我重視工作彈性與長期發展，哪一家公司比較符合我職涯發展的期待？」AI隨即根據她在意的條件整理差異並提出建議。短短幾分鐘，求職者對兩家企業的印象已經拉開差距，甚至可能影響接下來接受面試的意願與順序。候選人旅程正在發生的變化。過去，求職者通常先搜尋職缺，再參考網頁、自行比較並形成判斷；如今，AI 的介入不一定始於求職者主動對話，也可能出現在原本熟悉的搜尋頁面中。除了先一步摘要資訊、排列重點，AI 還能根據候選人的條件與偏好，協助研究企業、比較雇主，甚至評估是否值得應徵、接受面試邀請或錄取通知。Built In 2026年雇主聲譽與能見度調查顯示，九成的受訪主管認為，AI 已在不同程度上影響求職者發現及研究企業的方式，然而只有三分之一相信，自家雇主品牌在 AI 產生的內容中獲得準確呈現。這項落差顯示，AI正在改變求職者形成企業印象的方式，企業也因此必須面對一個關鍵問題：AI 所描述的企業，真的是組織希望人才認識的樣貌嗎？二、從企業自述到 AI 重組：重新定義雇主品牌傳統的雇主品牌經營，多半由企業主動透過招募網站、校園徵才、官方社群等管道，呈現工作環境、福利制度與文化特色等資訊，希望人才看見最具吸引力的一面。這些工作依然重要，但AI的介入，加速了多元資訊的整合與重組。求職者在不同決策階段，可能會向 AI 提出不同問題。面對這些提問，AI 不只閱讀企業官網，也可能整合評價平台、匿名論壇、專業社群及媒體報導等內容，再依據使用者的需求重新組織資訊。企業投入大量資源經營官方內容，不代表 AI 一定會優先採用。當不同來源的說法不一致，企業期待傳遞的形象便可能與 AI 重組出的結果產生落差，例如，官網強調敏捷創新，員工評論卻經常提到層層簽核；公司宣稱支持彈性工作，職缺內容與主管說法卻彼此矛盾。在這種情況下，員工經驗、第三方報導與社群聲音，可能比精心設計的招募文案更容易進入 AI 的回答；若公開資訊未能同步更新，舊評論與過時內容也可能使 AI 對企業的理解停留在過去。三、候選人體驗：品牌資料的關鍵來源AI 的回答整合了多元資料，那麼，這些資料從何而來？其中一項重要來源，正是候選人在招募過程中親身經歷的每一個接觸點。候選人對企業的認識，會在整段招募旅程中逐步形成。從履歷能否順利投遞、收到確認，招募人員是否清楚說明面試時間與流程，到面試官是否事先閱讀資料、提問與評估標準是否一致，以及等待期間能否獲得進度更新等，都會影響候選人的感受。此外，當求職者實際踏進公司，廁所與茶水間的環境、員工彼此互動的氛圍等看似微小的細節，也可能成為候選人判斷組織是否真正重視員工的線索。因此，雇主品牌不只是由行銷內容塑造出的形象，更是企業日常管理，帶給候選人的感受。一次面試經驗可能透過同儕分享、社群討論與第三方評價，進入更長的資訊循環：體驗 → 分享／評價 → 品牌資料 → AI 擷取與重組 → 影響下一位求職者對最終錄取並到職的人而言，這段體驗也未就此結束。新人報到後的工作感受，會進一步驗證招募階段所傳遞的承諾，當企業說法與實際經驗產生差距，原本精心設計的品牌內容便難以長期維持可信度。當候選人與員工體驗持續轉化為可被 AI 擷取的品牌資料，HR 下一步要思考的，便是如何管理這些可掌握的資訊與訊號。四、從 SEO 到 AEO：HR 可以管理的行動方案過去企業關注 SEO，也就是如何讓招募網頁更容易出現在搜尋結果中；生成式 AI 普及後，HR 還需要理解 AEO的概念，思考如何提高企業資訊被 AI 正確理解、引用與呈現的機會。AEO 並不是設法提供 AI 一個標準答案，更不是大量製造正面評論，而是提升公開資訊的清楚度、一致性、可信度與更新頻率，降低模型依靠過時或片面資料作答的可能性。HR可以從四個方向著手：1.盤點 AI 如何描述企業HR 可以建立固定的 AI 品牌檢視機制，定期針對不同職務、地區及求職階段設計情境，測試數個 AI 工具如何描述企業。檢視重點並非答案屬於正面或負面，還包括哪些企業印象反覆出現、引用哪些來源及是否出現事實錯誤，藉此掌握人才透過 AI 看見的企業樣貌。2.維持官方資訊的正確與一致HR 應建立官方資訊的更新與校對機制，掌握關鍵資訊的最新版本，並同步反映在招募官網、企業社群及主管對外說法中。當資訊調整時，也應及時更新相關內容，避免不同管道的資訊落差；必要時可標示更新日期並提供可查證的說明，降低 AI 引用矛盾資訊的可能。3.將第三方品牌訊號納入日常管理HR 應持續觀察外部評論，針對錯誤資訊適時澄清，也可鼓勵員工自願分享真實經驗，讓品牌訊號在日常持續累積，而非只在特定時點集中邀請評論。4.將品牌訊號回饋至體驗改善HR 應將前述品牌訊號轉化為改善行動，檢視企業對外承諾是否落實，並針對落差調整制度與做法。如此，AEO 便不只停留在資訊呈現，更能回到整體體驗的持續改善。生成式 AI 的回答會隨模型、時間、資料來源與提問方式而變動，HR雖無法完全控制，仍能主動經營企業留下的資訊、創造的體驗，以及這些訊號是否長期一致。雇主品牌的下一階段，不只是把故事說得動人，更要讓企業所說、員工所感受、候選人所經歷與外界所觀察的內容相互印證，共同呈現可信的組織樣貌。如此一來，即使答案由AI重組，企業也能提高被人才正確理解的機會，進而吸引真正適合的人才。撰文者：陳于溱指導老師：鍾才華 老師-參考資料1.State of Employer Reputation & Visibilityhttps://employers.builtin.com/2026-state-of-employer-reputation-and-visibility/?utm_source=chatgpt.com2.The invisible interview: How AI is reshaping employer brandhttps://hrexecutive.com/the-invisible-interview-how-ai-is-reshaping-employer-brand/3.How to improve candidate experience with AIhttps://www.ibm.com/think/insights/improve-candidate-experience-with-ai?utm_source=chatgpt.com4.面試談完，先去上個廁所？約4成新世代求職者會因「這條件」決定是否到職！https://blog.104.com.tw/onboarding-standards-for-the-new-generation/?utm_source=chatgpt.com5.孫弘岳-人力資源管理的世界 臉書貼文https://share.google/AJdvgvbW8qen2pEje ### [燃盡之前：Z世代職場倦怠現象的組織行為分析與人力資源管理回應](https://hrlearning.com.tw/posts/20260824) 一、前言當代職場正面臨一場靜默的心理健康危機，而其震央正是剛剛大規模進入職場的Z世代（Generation Z，泛指1995年至2009年間出生者）。根據Deloitte（2024）針對全球44個國家、近23,000名Z世代與千禧世代受訪者所進行的年度調查，高達50%的Z世代員工表示正在經歷職場倦怠（Burnout），其中超過半數的倦怠者同時感受到與同事的疏離感、被過度管控及工作缺乏意義。Gallup（2022）針對美國職場的世代比較研究亦指出，Z世代與年輕千禧世代中高達68%長期感到壓力，倦怠率34%顯著高於嬰兒潮世代（18%），顯示世代間心理健康落差已呈現結構性差異。台灣的情況同樣不容樂觀。根據全球管顧公司WTW韋萊韜悅《2024員工健康及福祉》調查，台灣員工過勞指數高達36%，不僅位居亞洲之冠更超越北美洲（31%）、歐洲中東非洲（28%）及拉丁美洲（25%），高居全球第一（WTW, 2024）。面對此一現象，人力資源管理者不能單純將Z世代的心理健康問題歸因於個人特質或抗壓性不足。本文嘗試從組織行為學、心理學及世代理論三個視角，系統性分析Z世代職場倦怠的結構性成因，並提出人力資源管理的具體回應策略。二、倦怠的本質：不只是「壓力太大」在深入分析Z世代倦怠現象之前，有必要先釐清「倦怠」的學術定義，避免將其與一般性的工作壓力混為一談。Maslach & Leiter（1997）在其倦怠研究的經典框架中，將職場倦怠（Burnout）定義為由慢性職場壓力所引發的三維度心理症候群，涵蓋情感耗竭（Emotional Exhaustion）、去個人化（Depersonalization）及個人成就感降低（Reduced Personal Accomplishment）三項核心面向。此一定義清楚指出，倦怠並非短期的疲勞狀態，而是長期組織環境因素累積作用下的系統性心理崩潰。Maslach et al.（2001）進一步提出倦怠的六大組織成因：工作負荷不合理（Workload）、控制感缺失（Lack of Control）、報酬不足（Insufficient Reward）、社群感薄弱（Breakdown of Community）、公平性缺乏（Absence of Fairness）及價值觀衝突（Value Conflict）。此一框架對理解Z世代倦怠現象具有直接的詮釋力：這六項成因，幾乎都在Z世代的職場經驗中有所呼應。三、Z世代倦怠的結構性成因（一）高期待與現實落差的碰撞Z世代是在高度資訊透明的環境中成長的世代，其職涯期待往往建立在大量的外部參照資訊之上。然而，Deloitte（2024）的調查顯示，超過半數的倦怠Z世代員工反映工作缺乏意義感且感受到無法向組織表達工作相關問題（58%），此比例在所有負面職場體驗中排名最高。此一現象與Herzberg（1959）雙因子理論的預測高度吻合：Z世代對激勵因子（成就感、意義感、成長機會）的需求遠高於前幾個世代，當組織僅能提供保健因子（薪資、穩定性）卻無法滿足激勵因子需求時，倦怠的發生幾乎是必然的結果。（二）數位疲勞與永遠在線的工作文化Z世代是第一個從青少年時期便全面浸泡於數位環境的世代，這並不意味著他們對數位工作環境具有更高的耐受力。恰恰相反，長期的數位超載（Digital Overload）正是加速其倦怠的重要因素之一。遠端工作模式的普及雖然帶來彈性，卻同時模糊了工作與生活的邊界，形成實質上的「永遠在線」（Always-On）工作文化，使Z世代員工難以真正脫離工作情境進行心理恢復。（三）心理安全感的結構性不足儘管92%的Z世代應屆畢業生表示希望能在職場中公開討論心理健康議題卻僅有56%的Z世代員工表示能夠安心地與主管討論心理健康困境（Deloitte, 2024）。此一數據顯示，Z世代對心理健康討論的需求與實際職場環境之間存在顯著落差。Kahn（1990）所提出的心理安全感（Psychological Safety）理論指出，員工願意在職場中展現真實自我（包括脆弱與困境）的前提，在於感知到組織環境不會因此對其產生負面後果。當Z世代員工在主管面前難以坦誠心理狀態，倦怠往往在沉默中持續惡化，直至爆發為離職行為。（四）台灣特殊脈絡：長工時文化的結構性壓力台灣職場倦怠問題除了上述普遍性因素外，還疊加了結構性的長工時文化。根據勞動部公布的國際勞動統計，台灣勞工2023年平均年總工時達2,020小時，在39個主要國家中排名第五，亞洲僅次於新加坡（勞動部, 2024）。WTW（2024）的調查進一步指出，當整個亞太地區的倦怠率從2022年的35%下降至2024年的24%，台灣不但未見改善，數字反而持續攀升，顯示台灣職場倦怠問題具有高度的結構性特徵，非單純的個人或世代問題。四、Z世代心理健康的特殊性：比前幾代人更願意說，卻更難被接住Z世代在心理健康議題上呈現出一個獨特的矛盾：他們是迄今為止最願意公開討論心理健康的職場世代，卻同時是在職場中最難獲得有效支持的群體。此一矛盾源於世代之間對心理健康認知框架的根本差異。Z世代成長於心理健康去汙名化浪潮方興未艾的時代，心理諮商、情緒表達與設立個人邊界，對他們而言是正常且必要的行為，而非軟弱的表現。然而，許多組織的管理文化仍停留在前幾個世代的框架中，傾向將員工的心理健康需求視為個人問題，而非組織責任。Deloitte（2024）的調查進一步指出，僅有約半數的Z世代員工認為其雇主正在採取具體措施預防倦怠的發生且約三成的Z世代員工擔心若向主管反映心理健康困境，可能遭受職場歧視或負面對待。這意味著，即便許多組織已開始將「員工心理健康」納入對外溝通的話語框架，Z世代員工在實際工作體驗中所感受到的支持，仍遠低於其期待。五、人力資源管理的回應策略面對Z世代的職場倦怠現象，人力資源管理者需要從制度設計、管理者培訓與組織文化三個層次同步介入。（一）制度層次：將心理健康支持從福利轉為策略員工協助方案（Employee Assistance Program, EAP）的設計應從傳統的「危機處理」模式轉向「預防導向」模式，包含定期的壓力負荷評估、彈性工作制度的系統性設計，以及工作量管理機制的建立。心理健康支持不應是員工面臨崩潰後才啟動的補救措施，而應是組織日常運作的基礎設施。（二）管理者層次：建立心理安全的對話環境Deloitte（2024）的研究顯示，員工與直屬主管的關係對其心理健康的影響，與伴侶關係的影響相當，甚至超過其與醫師或心理師關係的影響。因此，培訓中階管理者具備基本的心理健康識能（Mental Health Literacy）、積極傾聽技巧，以及在團隊中建立心理安全感的能力，是提升Z世代員工心理健康最具槓桿效果的介入點。（三）文化層次：正視意義感與工作設計的關聯Hackman & Oldham（1976）的工作特徵模型（Job Characteristics Model）指出，工作的技能多樣性、任務完整性與任務重要性是影響員工內在動機與心理健康的關鍵設計因素。對於意義感需求強烈的Z世代，人力資源管理者應與各部門主管協作，重新審視工作設計的合理性，確保員工能夠感知到自身工作對組織目標的具體貢獻。六、結論Z世代的職場倦怠現象，不是一個世代特質的問題，而是一個組織環境設計的問題。當我們看到這一代年輕工作者在職涯初期便呈現顯著高於前幾個世代的倦怠比率，應當追問的不是「他們為什麼這麼脆弱」，而是「我們建造了一個什麼樣的工作環境」。Maslach & Leiter（1997）早已指出，倦怠是個人與工作環境之間長期錯配的結果，解方在於改變環境非強化個人忍耐力。人力資源管理者在此議題上的角色，不單單提供更多壓力管理課程，而是成為組織內部推動結構性改變的倡議者。參考文獻Deloitte. (2024). 2024 Gen Z and Millennial Survey: Living and Working with Purpose in a Transforming World. Deloitte Global. https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/deloitte-2024-gen-z-and-millennial-survey.htmlGallup. (2022). Generation Disconnected: Data on Gen Z in the Workplace. https://www.gallup.com/workplace/404693/generation-disconnected-data-gen-workplace.aspxHackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.Herzberg, F. (1959). The Motivation to Work. Wiley.Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass.Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1), 397–422.UKG. (2024). Frontline Worker Experience Report. UKG Research.WTW韋萊韜悅. (2024). 員工健康及福祉調查報告（天下學習獨家授權）. Willis Towers Watson. https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5104180勞動部. (2024). 國際勞動統計：2023年主要國家年總工時比較. 勞動部統計處. https://www.mol.gov.tw撰文者：游欣樺指導老師：何凱彰 ### [人工智慧應用於人力資源管理之個人資料保護困境：法規框架與實務兩難之分析](https://hrlearning.com.tw/posts/20260823) 一、前言：HR遇上AI，一場必然的拉鋸想像一個場景：HR拿到一份履歷篩選AI工具的試用邀請，系統承諾能在三分鐘內從五百份履歷中找出最適合的十位候選人。聽起來很誘人但要讓這個系統運作，必須先把候選人的履歷、姓名、聯絡方式、工作經歷全部上傳到雲端平台。這個時候，HR心裡會浮現一個問題：「這樣做，合法嗎？」這個問題，正是本文要探討的核心。人工智慧（AI）技術的快速發展，已深刻改變人力資源管理（HRM）的實務樣貌。從履歷篩選、面試評估、薪資比較到員工離職預測與績效分析，AI工具正快速滲透HR工作的每個環節。然而，HR這個職能天生就是「個資集中地」員工的薪資、健康狀況、家庭背景、績效評核，全都在HR的檔案夾裡。這使得HR在導入AI時，面臨一個根本性的矛盾：AI需要資料才能運作，但HR手上的資料恰恰是最敏感、最受法規保護的那一種。本文從法規框架、HR實務場景及組織治理三個角度，分析此一困境的本質，並提出具體建議。二、為什麼HR的個資特別敏感並非所有個資都一樣敏感。在討論AI與HR的矛盾之前，有必要先理解HR資料在性質上的特殊性。第一，資料類型涉及高度敏感內容。HR所處理的資料，不只是姓名和電話，還包含薪資水準、健康狀況、婚姻狀態、家庭背景，甚至宗教信仰與犯罪紀錄。依我國《個人資料保護法》第6條規定，這類「特種個人資料」原則上禁止蒐集處理，僅在特定法定情形下方得例外為之。歐盟《一般資料保護規則》（GDPR）第9條亦有相同的嚴格限制。第二，員工在提供個資時缺乏真正的選擇權。當公司要求員工填寫入職表單，或要求應徵者上傳履歷，員工與雇主之間存在明顯的權力不對稱。員工很難真正「自由地」拒絕提供資料。歐盟資料保護委員會（EDPB）於2020年發布的指引明確指出，雇主與員工間的「同意」作為資料處理合法基礎，必須特別審慎評估其是否真正出於自願。第三，HR資料的生命週期極長。員工個資從招募階段開始累積，歷經任用、在職、離職，還有法定的保存年限，往往橫跨數年乃至數十年。這使資料安全管理的難度遠高於一般商業資料。三、HR實務中的AI應用場景與風險（一）招募篩選：效率與歧視的雙刃劍AI履歷篩選系統是目前HR領域最普遍的AI應用之一。這類系統透過機器學習分析應徵者的學經歷、語言表達模式，乃至面試影片中的表情與聲調，以預測其工作表現。然而，此一應用存在兩項核心風險。其一，應徵者的影像與聲紋屬於生物特徵識別資料，依個資法第6條屬特種個人資料，處理時須有明確法律依據。其二，AI演算法可能因訓練資料本身存在歷史偏誤，對特定性別、種族或年齡群體產生系統性歧視，此不僅是倫理問題，更可能違反我國《性別工作平等法》及《就業服務法》第5條禁止就業歧視之規定。（二）薪資管理與績效評核：資料上傳去哪了AI工具在薪資市場比較（Benchmarking）與績效預測上的應用，要求HR將員工薪資結構、考績紀錄上傳至第三方雲端AI平台進行分析。這個動作在實務上引發兩個核心問題：第一，員工薪資資料上傳至境外AI平台，是否構成個資法所規範的「國際傳輸」？台灣個資法雖制定於AI普及之前，但其核心原則完全適用於AI系統對個人資料的處理，跨境傳輸須評估受款國的法規保護是否相當。第二，員工的合理隱私期待問題即使資料是在職場情境下蒐集，當事人並未當然同意其資料被用於AI模型訓練或被傳送至境外伺服器。依我國個資法第20條規定，個人資料之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。若員工資料被用於原始蒐集目的以外的AI模型訓練，即可能構成目的外利用，須另行取得當事人同意或具備其他合法依據。（三）員工監控與離職預測：被看見的代價部分企業已開始透過AI分析員工的電子郵件頻率、會議參與度、系統登入行為及生產力數據，以預測員工的離職風險。這類應用雖具有人才留任管理的實務價值，卻帶來嚴重的倫理疑慮。當員工知悉其日常工作行為持續受到AI系統的監控與分析，其心理安全感（Kahn, 1990）將受到根本性的衝擊。換句話說，企業以AI留人卻可能因此讓員工更想離開。四、法規怎麼說：現有規範的保護範圍（一）台灣：個資法＋人工智慧基本法我國《個人資料保護法》確立了個資蒐集、處理與利用的基本原則，包含目的特定原則、比例原則及安全維護義務。個資法第5條確立的「比例原則」是評估AI系統合規性的核心：個人資料的蒐集、處理或利用，應與蒐集的目的具有正當合理的關聯，且應以對當事人利益最小侵害的方式為之。值得關注的是，台灣《人工智慧基本法》第14條明定，各目的事業主管機關應在AI研發及應用過程中，避免不必要之個人資料蒐集、處理或利用，並應促進個人資料保護納入預設及設計相關措施或機制。此一「隱私設計（Privacy by Design）」原則的法制化，為HR導入AI工具提供了明確的合規方向。（二）歐盟：GDPR＋EU AI ActGDPR第22條明定資料主體享有「不受完全自動化決策約束之權利」，並要求提供人工審查機制。EU AI Act於2024年8月1日正式生效，將就業相關AI系統列為「高風險」類別，要求具備透明度、可解釋性及人工監督機制，並規定雇主必須在部署高風險AI系統前告知員工及候選人。值得注意的是，根據EU AI Act附件三，高風險AI系統明確包含招募與甄選、績效評核、工作分配、升遷及終止僱用等HR核心應用場景。對台灣企業而言，EU AI Act具有域外效力，適用於任何AI系統輸出在歐盟境內被使用的情形，不論提供者或使用者位於何處。此意味著台灣跨國企業在處理涉及歐盟員工之HR資料時，須同時符合GDPR與EU AI Act的雙重要求。五、給HR的四個實務建議面對AI導入HR所引發的個資困境，本文提出以下具體建議。建議一：建立HR資料分級管理機制。 依資料敏感程度將HR資料區分為一般資料、敏感資料與特種資料三個層級，並訂定相應的AI利用限制。最小化原則的落實，是合規的第一道防線。建議二：在選工具前先做法律盡職調查。 評估AI工具時，不只看功能與價格，更須確認：資料是否傳至境外伺服器？服務商是否符合個資法委託處理規範？是否提供資料刪除與退出機制？核心自保策略為事前取得使用同意、落實去識別化處理，並針對跨境傳輸評估GDPR等境外法規。建議三：強化員工的知情權。 建立清晰的員工資料使用告知機制，確保員工充分理解其資料被AI系統處理的方式、目的及影響，並建立具實質意義的異議管道。透明度不只是法規要求，更是維護員工信任的基礎。建議四：成立跨部門AI治理小組。 建議由HR、法務、資訊安全及員工代表共同組成治理框架，定期審查HR AI系統的合規性、演算法公平性及個資保護成效。AI治理不是IT部門一個人的事，HR必須主動參與。六、結論AI為HR帶來的效能提升潛力毋庸置疑，但HR資料的高度敏感性，使這條路走起來比其他領域更需要謹慎。本文的核心論點是：這個困境的解方不是「不用AI」，而是「用得合規、用得透明、用得有人的溫度」。HR資料的主體是人。在追求管理效能的同時，如何確保每一位員工的個資被妥善保護，將是未來十年人力資源管理專業最核心的治理命題之一。參考文獻European Data Protection Board (EDPB). (2020). Guidelines 05/2020 on Consent under Regulation 2016/679. EDPB.European Parliament. (2024). Regulation (EU) 2024/1689 on Artificial Intelligence (EU AI Act). Official Journal of the European Union. 正式生效日：2024年8月1日。European Union. (2016). General Data Protection Regulation (GDPR), Regulation (EU) 2016/679. Official Journal of the European Union.Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.個人資料保護法（中華民國101年修正版）。全國法規資料庫。https://law.moj.gov.tw人工智慧基本法（中華民國114年通過）。全國法規資料庫。https://law.moj.gov.tw性別工作平等法（中華民國111年修正版）。全國法規資料庫。https://law.moj.gov.tw就業服務法（中華民國111年修正版）。全國法規資料庫。https://law.moj.gov.twHunton & Williams LLP. (2024). The impact of the EU AI Act on human resources activities. https://www.hunton.comLargitData. (2026). 企業AI導入的法規合規指南：台灣個資法、GDPR與金融監理完整解析. https://www.largitdata.com和鼎律師事務所. (2026). AI與個資法：模型訓練、資料蒐集、跨境傳輸. https://www.headinglawyer.com撰文者：游欣樺指導老師：何凱彰 ### [從「訂飲料沒揪」到 450 萬罰單——7/1 職安法新制上路，企業如何拆解「微侵略」的 DEI 隱形炸彈？](https://hrlearning.com.tw/posts/0611) 【前言：從「迷因笑話」看台灣職場的集體焦慮】2026 年 7 月 1 日，台灣《職業安全衛生法》的「職場霸凌防治專章」將正式上路。最近社群媒體上也引爆了「訂便當、訂飲料沒揪算不算霸凌」的熱烈討論。在此討論氛圍下，許多企業與主管都人人自危，深怕合理的「業績檢討」會被無限上綱成「違法霸凌」。然而，法院實務判決其實有為管理劃出了明確的安全區，只要主管是針對「公開可受評的工作事項」進行對事不對人的指正，即使言詞嚴厲，只要不涉及攻擊智力（如辱罵「腦袋裝屎」）等貶損他人人格的言論，就不構成霸凌。而真正會造成優秀人才流失、甚至讓企業踩到法律紅線的，往往不是大吵大鬧，則是那些包裝在無意識偏見下的「微侵略」與持續性的社交冷暴力。帶領企業從防範霸凌走向真正的多元共融（DEI），才是應對新法的根本方法。【第一部分：看見職場特定族群的「隱形圍牆」】微侵略通常是看似無害的言語或行為，卻會跨越社會身分的界線，讓接收者感到被貶低或缺乏價值。在辦公室中，這些隱形圍牆尤其容易出現在特定族群周圍：中高齡銀髮勞工——數位轉型下的「科技孤立」：台灣 51～60 歲的中高年齡工作者中，有超過 2 成曾被暗示或要求離職，退出率高居東亞第一。當公司導入新通訊工具（如 Teams 或 Notion）時，若無人引導老員工，私下抱怨他們難溝通，並有意將其從資訊流中邊緣化，這類刻意的「孤立、排擠與冷落」已明確被新法指引列為霸凌行為樣態。多元族群——被標籤化的「溫柔排擠」與內耗： 無論是說新住民二代「國語完全沒口音」來劃分界線，或是過度探問隱私使不同性傾向的人必須「深櫃」。這些日常歧視與微侵略，根據麥肯錫的研究，皆會大幅降低員工的心理安全感，增加他們認為職場不公的感受，進而萌生離職念頭。【第二部分：當「微侵略」撞上「新職安法」】知悉即須處理，無拖延空間：新法強調「知悉即須處理」，這說明不需要等到員工填寫正式的書面申訴單，只要主管收到口頭反映、Email 陳述，甚至匿名檢舉，雇主都必須立即啟動保護與調查程序。若企業拖延觀望或假裝沒看到，將面臨 3 萬至 75 萬元的行政罰鍰。深度洞察：微侵略是「慢性中毒」，將釀成天價重罰 單次的微侵略或許會被推託為「玩笑」或「管理風格」，但新法明定，「持續以冒犯、威脅、冷落、孤立等不當言行致身心遭受危害」即構成霸凌。當特定族群長期處於這種「慢性精神內耗」中，若最終引發工作相關疾病或身心疾病，企業不僅將面臨最高 450 萬元的重罰，公司與最高負責人的姓名更會被公開揭示，對商譽造成毀滅性打擊。企業規模合規檢核：新法依人數課予不同義務：10 人以上須建立申訴管道；30 人以上須訂定防治與懲戒規範；100 人以上則須組成包含一定比例外聘委員的調查與申復小組。此外，若霸凌行為人是公司最高負責人（如董事長、總經理），員工可直接繞過公司內部，向地方勞工局提出申訴。【第三部分：企業重塑共融文化的制度解方】法律只是最低標準，防得了顯性的暴力；但唯有共融才是最高標準，才能留住多元的人才。麥肯錫的長期追蹤數據證實，在「族裔多元性」表現名列前茅的企業，其獲利能力高出落後者 36%；在「性別多元性」上，領先者的獲利也高出 25%。要將危機化為轉機，企業必須採取具體行動：推動主管階層的「無意識偏見」與微侵略培訓： 企業必須幫助白領或多數群體的主管，理解其日常溝通風格可能帶來的負面影響。管理者應提前為團隊設定正向的溝通規範，讓員工知道遇到微侵略時該如何應對。建立正向 DEI 互動與「翻轉式雙向導師制度」： 哈佛商學院學者 Summer R. Jackson 指出，微侵略發生後最需要的是「關係修復」，這有賴於雙方的共同努力，並呼籲管理者應協助員工建立正向的 DEI 互動儲備，並鼓勵盟友精神，讓雙方在衝突發生時能從防禦心態轉向互相學習。重塑「心理安全感」的申訴與關係修復機制： 微侵略發生後，最重要的是「關係的修復」，而這需要加害者與受害者雙方共同的努力。HR 應將自身定位從單純的「法規調查者」升級為「心理安全守護者」，引導衝突雙方從防禦心態轉向建設性的互相學習，將危機轉化為建立信任的契機。主管培訓與正向引導：哈佛商學院學者 Basima A. Tewfik 強調，不要只告訴員工「不該做什麼」，而是要提前為團隊設定正向的溝通規範與行為範本，讓員工知道遇到微侵略時該如何應對。累積正向 DEI 互動與盟友精神：學者 Summer R. Jackson 指出，微侵略發生後最需要的是「關係修復」，這有賴於雙方的共同努力。主管應鼓勵「盟友精神」，幫助員工建立正向的 DEI 互動儲備，讓雙方在衝突發生時能從防禦心態轉向互相學習。創造跨群體、跨世代的合作契機，能有效打破辦公室小圈圈貫徹零容忍與心理安全感：企業應對欺凌與微侵略採取零容忍政策，部署分析工具以確保晉升與薪酬程序的公平透明，並讓所有員工感受到歸屬感（Belonging），使最微小、最易被邊緣化的族群也能安心發聲。【結語：企業的永續競爭力，取決於最脆弱的那個角落】2026 年7月1日 的修法不是一場讓企業與主管綁手綁腳的法規災難，而是一次翻轉職場體質的契機。前述提到的麥肯錫數據更證實一個真正強大的企業，不是看它賺了多少錢，而是看它如何對待組織裡最微小、最容易被邊緣化的特定族群。當我們不再拿「訂飲料沒揪」當玩笑，而是開始看見茶水間與會議室裡的隱形排擠，並以共融的心態去修復它時，台灣職場的 DEI 才算真正落地，企業也才能在未來的人才戰中贏得先機。撰文者： 高潛六 彭瑀霈指導老師：華美老師參考資料：1. 新職安法(一)：2026年7月1日職安法「霸凌防治專章」上路https://stellexlaw.com/taiwan-occupational-safety-act-bullying-prevention/2.職場霸凌懶人包｜7月新法上路，給企業主、人資必讀的防治指南https://yicheng.net.tw/2026-workplace-bullying/3.「你連這個都不懂？」主管講話刻薄，構成霸凌嗎？從法院判例看管理安全區來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/72206?utm_source=copyshare©經理人4. 遇到職場霸凌該怎麼辦？定義、認定標準、2026 新法一次看來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/72157?utm_source=copyshare©經理人5.如何修復職場微歧視後的關係https://www.hbs.edu/bigs/harvard-research-how-to-mend-microaggressions6. Recognizing and Responding to Microaggressions at Work： https://hbr.org/2022/05/recognizing-and-responding-to-microaggressions-at-work7.Unconscious Bias Training That Workshttps://blog.104.com.tw/3-benefits-of-dei/8.DEI全球列車，你上車沒？台灣企業推DEI三大好處https://handbook.gitlab.com/handbook/company/culture//all-remote/guide/9.https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-matters-vf.pdf ### [人資別再只做行政！AI 時代下人資的轉型指南](https://hrlearning.com.tw/posts/0810) 前言：前陣子剛結束人資小週末與台師大科技人資所合開的「科技人資課程」，在五堂課程中，幾乎每一位講師皆提到：面對 AI 技術的快速變動，如果 HR 還停留在「用 AI 協助簡單重複性工作」的層次，已經遠遠不夠了。無獨有偶，麥肯錫（McKinsey）在六月份發佈的《2026 人力資源監測報告》，也同樣揭露了人力資源管理正處於一個關鍵的轉折點。“The HR function stands at a defining moment. The shift toward AI-enabled, agentic organizations represents the greatest opportunity the function has had in decades, but also one of its most demanding challenges.”（人力資源部門正處於一個關鍵時刻。向人工智慧賦能的智慧型組織轉型，既是人力資源部門數十年來面臨的最大機遇，也是最具挑戰性的任務之一。）究竟報告背後揭露了哪些關鍵失衡？面對這場變革，人資工作者又該如何重新定義工作價值與新的作為呢？讓我們一同深入拆解。一、 警訊剖析：五大優先變革麥肯錫針對歐洲、美國與中國等 10 個國家、約 1,300 位 HR 專業人士及 5,500 名員工進行了深度調查。結果顯示，當前企業在邁向人機協作時代時，正面臨五項優先變革：戰略人力規劃（SWP）：大家都喊能力轉型，實際上卻在「短期補人」。儘管 AI 正在快速重塑工作內容與技能需求，但大多數企業的人力規劃仍停留在傳統的消防隊模式，僅有 11% 的組織具備長期的戰略能力視角。隨著例行性任務被自動化取代，HR 必須擺脫單純計算人頭的舊思維，轉向以任務與能力為核心的長期規劃。招募與徵選效率：導入了 AI，流程卻依然冗長。雖然全球勞動力市場趨於穩定（錄取接受率上升 3 個百分點，招募成功率上升 4 個百分點），但招募流程過長的問題依然困擾著企業。AI 在加速篩選與提升體驗上極具潛力，然而許多企業只是將 AI 工具硬生生疊加在原本複雜的舊流程上，並未重新設計嚴謹且敏捷的招募機制。人才培育發展：高估了培訓成效，忽視了實質反饋。高達 24% 的員工表示過去一年內沒有參加過任何培訓，且超過半數的員工一年僅收到一次、甚至完全沒有收到績效反饋。數據揭露了一個尷尬事實：HR 普遍嚴重高估了員工參與培訓的比例，以及員工對當前培訓機制的滿意度。體驗與實質期待：公關活動辦再多，不如薪酬與安全感。在經濟不確定的當下，員工離職傾向有所下降，留任的核心誘因非常實質：分別為薪酬（52%）、工作與生活平衡（46%）及工作安全感（45%）。這提醒我們，改善員工體驗不能只靠宣傳性的公關活動，而是要落實公平性、薪酬透明度與永續的工作量模型。營運模式與 AI 規模化的落差：停滯在試點階段，無法形成組織戰力。傳統的 Ulrich 模式（HRBP、COE、SSC）正逐漸被敏捷與科技驅動的架構取代。然而，大多數 HR 的 AI 應用仍卡在試點階段，且大多集中於初級的行政領域。受限於碎裂的系統與技術技能不足，AI 的效益遲遲無法在企業內部規模化推廣。二、 跨界案例：HR 與 IT 協作探索與實踐挑戰面對前述的五項待改進之處，部分國際企業開始嘗試更大膽的組織變革：讓 HR 與 IT 在共同主管或整合架構下高度協作，甚至走向跨部門整合。過去 HR 負責算人頭，IT 負責買系統，兩邊常有溝通壁壘；然而在 AI 時代，企業日益需要能同時駕馭人性與技術的流程架構師。根據 Nexthink 的調查顯示，全球受訪的大型企業資深 IT 決策者中，有 64% 預期所屬企業的 HR 與 IT 職能將在未來五年內進一步整合。雖然這並不代表所有企業都必須走向合併，但已有多家國際企業率先展開跨界嘗試：Moderna（莫德納）：設立了「人資與數位科技長（Chief People and Digital Technology Officer）」，由 Tracey Franklin 擔任。她強調：「我不再只是算需要多少人，我現在是『工作流程的建築師』。」她負責決定整個公司的任務流程中，哪些該交給軟硬體或 AI，哪些該由人類的技能來互補。Covisian（跨國客服軟體公司）：將 IT 與 HR 合併，由技術長出任「人資與科技長」。他扮演業務與技術間的溝通法官，開發出的內部職缺媒合工具讓招募成效直接翻倍。Bunq（歐洲數位銀行）：由策略長同時管理 HR 與 IT，推動讓 700 多名員工擁有「自己打造 AI 自動化流程」的能力，目標是自動化 90% 的營運任務，讓員工專注處理更複雜的挑戰。但要特別注意的是，組織合併並非萬靈丹。HR 與 IT 的融合絕非一蹴可幾，盲目合併更可能帶來治理風險。兩者在專業門檻上存在根本差異，HR 專精於勞動法令、人才心理、組織文化與人性判斷；IT 則聚焦於資安、架構穩定、資料隱私與系統治理。若缺乏成熟的配套，強行合併恐導致專業失衡。真正關鍵的未必是組織圖上是否併編，而是能否建立跨部門的共同決策機制，同時保留彼此必要的專業制衡。三、 三大實務建議面對理想與現實的差距，麥肯錫在報告中強調，HR 的價值不在於守住傳統的三支柱，而在於能否重新設計人、工作與 AI 的分工。為了避免轉型流於空談，麥肯錫提出了三大關鍵的落地建議：擺脫碎片化試驗：HR 不能再停留在單點工具的零碎實驗，但對於多數尚未具備完整資料平臺的企業而言，第一步也絕非貿然全面系統升級。比起同時導入多項零碎的 AI 工具，選定一項關鍵人才流程（如：特定部門的招募或培訓），邀請 HR、IT 與業務主管共同盤點：哪些任務可以自動化、哪些決策必須由人負責、需要建立哪些資料與風險控管機制。集中資源打通一條完整的人才管理流程，才能為後續企業級的規模化應用奠定基礎。重點培養「數位素養與推理判斷」，而非盲目學寫程式：面對 AI 時代，HR 與員工真正需要提升的核心技能並非死背操作指令或寫程式，而是數位素養、邏輯推理，以及解讀、判斷 AI 輸出結果的能力。組織需要的是能夠看懂 AI 產出、知道如何提問、評估風險，並將 AI 放進工作流程與決策輔助的人才。重新進行「工作再設計」，主導人機分工 ：HR 必須從單純計算「人頭需求」的後勤角色，轉變為「工作流程的架構師」。帶領各部門主管進行工作再設計，釐清哪些例行任務應交給 AI 代理，哪些需要人機協作，並主導推動員工的技能重塑。結語：這是最壞的時代，也是最好的時代就如麥肯錫報告所總結的，HR 正處於轉折點。未來的 HR 價值，在於能不能重新設計人、工作與 AI 的分工。當繁瑣的行政庶務最終都被 AI 取代時，HR 真正的價值——「對人性的洞察」、「衝突的溝通」以及「人機協作架構的設計」，才終於能浮出水面。回顧近期科技人資課程中講者的分享，這句勉勵尤其發人深省：「AI 不會取代人，但會重塑人該扮演的角色。不要害怕 AI 取代 HR，但要警惕會用 AI 與數據重新定義組織的 HR。」參考資料：https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitorhttps://techorange.com/2026/06/27/hr-monitor-2026/https://www.bbc.com/news/articles/cy0w8gvq84xohttps://www.facebook.com/share/1BBKFgYq2H/?mibextid=wwXIfrhttps://www.facebook.com/share/1G1kcPyKDF/?mibextid=wwXIfr撰寫者：洪熙媛指導老師：張媖如 ### [當 AI 走進辦公室，員工必須離開？HR 在「科技失業」潮下的法規合規與實務應對指南](https://hrlearning.com.tw/posts/20260715) 壹、前言兩百多年前的工業革命序章中，一群英國織布工人因為不滿生計被機器取代，憤而怒砸織布機將其毀壞，歷史稱之為「盧德運動」。那是人類第一次因「科技失業」在歷史上敲響的第一聲警鐘。兩百年後的今天，我們不再需要面對會冒黑煙的蒸汽機，但這次我們所要面對的變革——是走進辦公室，看不見卻無處不在的「人工智慧」。從矽谷科技巨頭的大量裁員，到大企業的流程自動化，AI的演進正以難以想像的速度重塑全球勞動市場。過去我們總以為只有產線上的藍領會被機器取代，但這次AI直接對準了白領階級。寫程式、財務數據分析、撰寫行銷文案等，AI能以人類數十倍的速度與極低的時間成本完成。當組織結構因AI發生改變，一個可能已經發生的問題浮上HR眼前：當 AI 走進辦公室，員工就必須離開嗎？企業可以因引進AI進而進行裁員嗎?貳、法規面：引進 AI 取代人力？勞動法下的企業法規義務與界線當企業引進AI 系統、優化自動化流程而出現冗餘人力時，資方可能會直覺地認為：「我已經花錢導入新系統，不再需要這個職位，自然可以合法資遣員工。」然而，根據我國勞動基準法規定，企業若因引入 AI 而欲解僱員工，必須提供充分的客觀證據，證明解僱是基於客觀且合理的考量。在實務上，主要分為兩種法定的解僱事由與對應程序：一、以「業務性質變更」解僱必須踐行的法定程序當企業引進 AI 導致業務性質變更、有減少勞工之必要時，雇主絕不能直接解僱，必須循序漸進踐行以下法定程序：評估員工能力：企業必須評估員工是否真的無法勝任工作，包括是否有提供足夠的培訓和機會讓員工適應新技術。提供安置機會：這是最關鍵的法定防線。雇主欲解僱員工前，必須先盡力安置員工。首先要評估是否有其他適當的工作崗位可供員工轉換。如果經過評估、檢討公司各個職位後，確定無處可供安置勞工，企業才能進行合法解僱。提供合法的預告期：必須依《勞基法》第 16 條提前通知員工，給予合理的預告期，讓員工有時間尋找新的工作或適應變化。支付資遣費：企業必須根據員工適用勞退舊制或新制，分別依《勞基法》第 17 條或《勞工退休金條例》第 12 條規定，依法支付資遣費，補償員工的經濟損失。此外，企業應建立合理的解僱程序，例如離職面談、給予充足資訊與協助、提供培訓、協助轉職等，以減少員工的再就業風險，將勞資糾紛的可能性降到最低。二、以「勞工確不能勝任工作」為由的解僱程序如果員工是因為引進 AI 後「無法適應新的 AI 技術」而導致表現不佳，企業欲以《勞基法》第 11 條第 5 款解僱時，必須嚴格遵循「解僱最後手段性原則」。這意味著，在採取解僱之前，雇主必須先採用其他較為溫和的方式，例如績效面談、提供改善機會或調職等。為了符合法院判決要求的最後手段原則，企業雇主應執行績效改善計畫（PIP），並遵循以下具體步驟：明確的績效評估：對員工的工作表現進行客觀且明確的評估，確認其是否能達到工作要求和績效標準。績效面談：評估結果若顯示表現不佳，應與員工面談，明確指出表現不足的領域，並討論可能的改善方案。制定績效改善計畫（PIP）：為員工制定具體的 PIP，包含清晰的改善目標、所需資源、期限和評估方法。提供必要支持：企業應提供必要的支持與資源，例如培訓、輔導或其他專業發展機會，幫助員工達成目標。追蹤進度和再評估：在 PIP 期間定期追蹤進度，並在計畫結束時進行再評估。若成功達到目標，則繼續僱用。解僱作為最後手段：若員工在 PIP 期間仍未能顯著改善，企業在考慮解僱前，必須確保已經提供了所有合理的改善機會。只有在所有方法都無法幫助員工改善表現時，解僱才能作為最後的手段。當然，依法提供預告期及支付資遣費，亦為雇主不可迴避的責任。參、實務面:HR 在組織轉型中的因應作為與退場美學在2020年疫情期間，Airbnb 因業務遭遇毀滅性打擊而被迫裁員 25%，然而其執行長 Brian Chesky 寫給全體員工的公開信，卻被譽為企業史上最具人權與溫度的暖心裁員範本。Airbnb 的做法給了在 AI 浪潮下必須精簡人力的 HR 極大的啟示，而以下為Airbnb 的具體作法：清楚還原決策過程：誠實說明公司的困境與轉型方向，明確告知員工裁員是基於「商業策略的重組與科技轉型」，而非「個人表現不佳」。這能讓求職者完全擺脫那種被羞辱的感覺，保全其身為專業人士的尊嚴。超出期待的經濟補償：提供遠優於法定標準的資遣費，並延長醫療保險的涵蓋時間，為員工提供實質的防護網。協助就業：Airbnb 將公司內部的招募團隊直接轉型為「校友轉職仲介」，並將被裁員工的履歷打包成公開的人才庫，主動向全球科技公司推薦。他們甚至允許員工留用公司配發的筆記型電腦，以用來找下一份工作。當 AI 導致部分員工必須離開，HR 若能引入這種「校友回饋思維」，為離職員工提供其協助，這不僅能將勞資對立的風險降至最低，更能將一場潛在的公關危機，逆轉為成功的雇主品牌案例。肆、心理面：如何撫平留下者的「倖存者焦慮」與心理不安全感當辦公室的燈光熄滅，部分朝夕相處的同事帶著紙箱離開後，HR 的工作並未結束。相反地，真正的隱形危機往往在留下來的人身上蔓延。這在組織心理學上被稱為「倖存者症候群」——留下來的員工並不會因為保住飯碗而沾沾自喜，反而可能會陷入深深的罪惡感、對公司的不信任感，以及更為巨大的「下一個會不會是我」的心理不安全感。一、破除猜忌，建立極致的資訊透明度不確定性是滋生焦慮的絕佳溫床。當員工目睹組織因應科技進步而進行職位調整，甚至裁員時，如果高層又講不清楚未來發展的打算，辦公室內可能便會悄然流傳各種版本的猜忌。這種不確定感會迅速瓦解好不容易建立起來的信任。而AI 時代的勞資關係定位，核心在於合理的程序與對員工的充分溝通，這不僅能減少糾紛，更是對員工基本尊重的體現。在心理調適的第一步，經營者與 HR 必須召開全體員工的會議，主動解開猜疑。我們需要明明白白地告訴大家：公司的科技策略與邊界：哪些繁瑣、重複性與數據產出工作將交由 AI 提升效率，而哪些核心價值，例如客戶的信任維繫、複雜的跨部門協調、以及團隊文化的凝聚，是必須由人類堅守的陣地。明確的轉型時間表：給予團隊清晰的預期，不讓未知的恐懼在私底下無限放大。二、留才策略的實務框架：AI 轉型期人才管理五步驟為了讓心理安全感落地，領先企業已發展出結構化的「AI 轉型期人才管理五步驟」，以下為其步驟：早期參與：在 AI 工具評估階段即納入員工代表，讓他們成為解決方案的共同設計者，而非被動的承受者。透明的衝擊評估：誠實告知哪些職位可能縮編，並提前提供轉職輔導或內部轉調機會，而非在最後一刻才宣布，藉此落實法規要求的「盡力安置員工」程序。技能提升的資源投入：根據麥肯錫的研究，每投入 1 美元於員工 AI 技能培訓，企業可獲得約 3.5 倍的生產力回報。這不僅能大幅提升人機協作效率，更是企業履行法律上提供培訓義務的最佳體現。建立心理安全的反饋機制：設立匿名回饋管道，讓員工能安全地表達對 AI 導入的疑慮，管理者定期回應並調整策略，以充分的溝通減少勞資對立的風險。重新設計績效評估指標：將「AI 工具使用能力」納入績效考核，同時調整 KPI（關鍵績效指標）以反映人機協作的新工作模式，避免員工感到評判標準不公平。伍、結語AI轉型不單單只是技術汰換，而是重塑勞資關係的關鍵期，在未來視野中，企業與HR要做的，是要跳脫傳統「省成本」的思維，將法規合規與溝通轉化為雇主品牌的資產。透過落實程序正義、提供技能再培訓、轉職等，並以留才策略實務框架重構團隊的心理安全感，企業才能將科技恐懼扭轉為新動力。科技向新，人性向善，善待變革中的每一個人，這才是企業在科技轉型浪潮下，最真實且難以取代的永續價值。參考資料:Airbnb 裁員 25%，CEO 卻被誇暖心？從這封公開信，學會和員工「好聚好散」|經理人【來自矽谷CEO 的暖心裁員法】Airbnb 大裁25% 員工，但提供員工最有人權的完整補償AI時代的勞動法挑戰與企業的法律義務企業可以因為引進AI而主張「業務性質變更」進行裁員？員工說「我怕被AI 取代」怎麼辦？老闆必學的AI 轉型溝通與留才策略撰文者 : 盧詠琦指導老師 : 張巧欣 ### [技能型組織：打破職位框架，以技能帶動效能](https://hrlearning.com.tw/posts/0808) 一、企業人才發展現況近年來，少子化及高齡化現象導致勞動力逐漸減少，缺工問題日益嚴峻；另一方面，生成式 AI 快速發展也持續的改變工作型態與技能需求，人才趨勢已進化至π型人才，此外，根據《2025 台灣人才白皮書》指出，高達 88% 的企業認為員工技能與產業需求存在落差，近半數企業更預估，未來兩年將有超過一半的員工需要重新培養或提升技能，顯示企業對技能的重視已逐漸提升。上述情境下，企業如何建立更具彈性化的人才管理模式，已成為企業維持競爭力的重要關鍵。二、職位導向轉為技能導向的人才管理模式過去，多數企業以職位導向（Job-based）作為人才管理模式，意即以「職位」為基礎，從招募、培訓、績效管理、獎酬制度到晉升，聚焦既有職位及其職務內容展開，此模式有助於建立明確的分工與制度，在組織環境相對穩定時，能有效提升管理效率。然而，在缺工與AI科技快速變化和迭代的環境下，若人才管理仍以固定職位作為配置依據，將較難依據業務需求快速調度人才，此不僅可能讓組織發展受限，也恐無法充分發揮既有人才的技能價值。因此，愈來愈多企業開始轉以技能導向（Skill-based）發展人才管理模式，重視人才實際具備的技能。技能導向的人才管理具有以下三項核心特點：打破職位框架人才不再聚焦於單一專業職位，而是能依據自身技能延伸學習以參與不同的工作專案性任務，拓展職涯發展機會，使人才價值獲得更充分的發揮。提升組織敏捷性企業能依據需求，即時籌組和配置所需人才，組成跨職能工作團隊，善用既有人才，降低對外部招募的依賴，並提升因應市場變化的能力。重塑人才評估方式不再僅以職位條件（如學歷、資歷）作為主要評估依據，而是更重視人才實際具備的技能和潛能，使人才與工作的配適性更高。圖 職位導向與技能導向比較職位導向（Job-based）技能導向（Skill-based）管理核心以職位為管理單位以技能為管理單位招募重點符合職位條件（如學歷、資歷）具備完成工作所需技能人才運用單一專業，固定職位多元專業，彈性配置組織特性分工明確、管理穩定彈性因應、快速回應許多企業在推動跨部門專案時，會依據任務需求籌組專案團隊，體現了技能型組織的運作概念。近年來，不少國際企業更進一步將技能作為人才管理的核心，例如，IBM 建立以技能為基礎的人才管理架構，將各職位所需技能逐一拆解與定義，建置技能資料庫，並於學習平台導入技能徽章認證，將其納入人才晉升依據。SK 海力士取消新進人員招募的學歷門檻，改以個人實際職務能力、工作經驗及與企業文化的契合度作為主要評估依據，該集團會長也進一步指出，AI 時代的人才應具備快速因應技術環境變化的能力，顯示企業正逐步改以技能作為人才管理的重要基礎。三、技能型組織，HR的具體行動方針（一）建立技能盤點與資料庫推動技能型組織的第一步，是建立組織的技能架構。1.內、外部趨勢：HR須先了解市場趨勢及企業未來策略發展方向。2.聚焦關鍵技能：與各部門主管充分溝通，掌握單位所需的關鍵技能。3.盤點既有技能：盤點員工現有技能，建立組織技能資料庫，並定期檢視與更新。透過技能盤點，企業不僅能掌握組織人才技能，及目前的優勢與缺口，也能為後續的人才決策提供更明確的依據。（二）將技能標準融入人才管理流程建立技能架構後，重塑與調整HR既有的作業模式。1.發展技能制度：建立技能定義與分級標準，使人才管理與發展更具客觀性與一致性。2.檢視與重塑：HR 應進一步檢視既有的人才管理制度，將技能標準逐步融入招募、培訓、任用、獎酬及績效管理等流程。（三）建立持續學習與發展機會技能會隨著市場需求及科技發展持續更新，因此，企業需要建立持續學習的文化。1.多元培訓：HR 應依據技能缺口，規劃符合組織業務需求的教育訓練，並建構技能認證、專案歷練、職務輪調或導師制度等多元學習方式，使員工能持續精進既有技能或培養新技能。2.訓用合一：學習的重點並非僅檢視完成多少課程，更重要的是員工是否能將所學技能實際應用於工作，並進一步提升工作績效，讓員工能從中獲得成就，達到組織與同仁雙贏的局面。（四）重新檢視績效與獎勵制度當技能成為人才管理的重要基礎，績效與獎酬制度也須適度調整。1.制度連動：透過技能認證、晉升機會或其他獎勵機制予以肯定，使員工看見技能提升與個人發展之間的連結，進而強化持續學習的動機和主動參與各項專案的意願。四、結語面對缺工及 AI 快速發展等挑戰，企業的人才競爭力已取決於能否有效發掘、培養及運用人才的技能。技能型組織並非完全取代職位管理，而是在既有制度上，疊加以技能作為人才管理的重要依據，讓人才不再受侷限於單一專業職位，而是能依據自身專長，在不同工作任務中發揮價值。對 HR 而言，技能型組織不只是調整招募方式，更是一場人才管理思維的轉變，透過掌握組織技能需求、建立技能制度、促進人才流動及支持持續學習，使人才發揮更大的價值。當企業能建立以技能為核心的人才管理模式，並持續投資人才發展，將更能快速回應市場變化，打造兼具彈性與競爭力的敏捷性組織，真正實現「讓人才價值不再被職位限制」。參考資料學歷不重要，技能更有價值！技能型組織正在取代傳統聘僱，掀起人才新思維的革命IBM全球２０％員工沒大學學歷！他們用「一張表」看出員工技能強項年薪千萬不看學歷了？SK 海力士全面廢除學歷門檻，公開搶人最看重的 3 種特質徵才不再看學歷？8 成企業改採「技能本位徵才」，亞馬遜、沃爾瑪都跟進職位已死？Deloitte 的研究告訴我們：以技能重新設計人才系統如何建立成功的技能提升計畫-撰文者：陳于溱指導老師：鍾才華 老師 ### [霸凌不再只是道德題：職場霸凌防治專章上路，HR 如何重畫制度地圖？](https://hrlearning.com.tw/posts/0727) > 從勸導到法遵，淺談霸凌專章與不法侵害的雙軌落地課題 壹、責任性質翻轉，但舊制並未消失長期以來，臺灣職場習慣將霸凌視為人際摩擦或管理風格問題，企業多以勸和了事。法律從未明確定義職場霸凌，雇主的防治責任也因此長期停留在道德層面。2024 年底勞動部公務員輕生事件，徹底揭露這套機制最致命的缺口：當最高負責人本身就是施暴者，內部申訴機制形同虛設。 時至今日，2026 年 7 月 1 日，《職業安全衛生法》職場霸凌防治專章正式施行，這是臺灣首度以法律明確定義職場霸凌，雇主責任從行政指引的建議事項，提升為可罰的法定義務。過去《執行職務遭受不法侵害預防指引》的法原依據屬軟性指引，企業未遵循僅受輔導；待專章上路後，申訴管道、書面規範與調查程序均成法定義務，若未履行可處 3 萬至 75 萬元罰鍰，致生職業病者最高可加重至 450 萬元，且得按次連續處罰。 然而，過往HR主要利用「不法侵害」的框架作為處理霸凌事件的核心概念。面對現在的法規變化將存在認知落差需要先釐清：霸凌專章的上路，不是取代原有的不法侵害架構，而是在它之上疊加了新的法遵義務；兩套制度同時存在、分工不同，HR 面對的是雙軌並行，不是選一套走。如果在案件分流的第一步誤以為新法已取代舊制，後續程序全部會走歪。貳、兩套制度的分工邏輯簡單用一句話解釋雙軌制度：職場霸凌是職場不法侵害的一種，但不法侵害未必是霸凌。 兩者是包含與被包含的關係，其中霸凌是不法侵害範疇中條件最嚴格的一類，而其他不符合霸凌定義的不當行為，則可能落入不法侵害的處理範疇，職安署也特別強調兩套制度的差異在於行為人身份與行為性質。新上路的反霸凌專章在《職安法第 22-1 條》定義，職場霸凌係指霸凌者與被霸凌者同屬一個事業單位，其中一方利用職務或權勢，持續以不當言詞或行為對另一方造成身心危害。適用對象除受僱勞工外，也涵蓋派遣勞工、實習生等受工作場所負責人指揮監督的人員。原先存在的《職安法第 6 條第 2 項》職場不法侵害則涵蓋兩類情境：一是外部第三方的言語或肢體暴力，例如客戶辱罵、供應商威脅；二是內部人員之間發生的單次、偶發性衝突，即使行為人為同事甚至主管，但尚未達到持續性要件，仍屬不法侵害而非霸凌。因此，HR 收到申訴或知悉事件時，可依以下邏輯進行案件分流。首先，確認行為人身為內部人員或外部第三方；其次確認行為性質是否涉及職務權勢關係、是否具有持續性；最後導流到對應程序軌道，若是符合霸凌五大要件者將走霸凌專章程序，外部第三方或內部人員的偶發衝突走不法侵害程序，若案情複雜兩者皆涉及，則優先適用職場霸凌防治專章之規定。參、霸凌的法律定義：用五個故事看懂五大要件新法上路後，明確剖析職場霸凌必須同時符合五大要件，接下來將用五個日常故事帶入，你能找到每個要件在判斷什麼嗎！要件一、場域性：在勞動場所執行職務時發生，虛擬空間也算數晚上十點，小美已下班回家，主管卻在部門 LINE 群組公開嘲諷她的報告不夠格、像實習生的作業，更糟糕的是這已經是本月已是第三次發生。事件雖發生在下班後的手機螢幕上，但群組為工作而建、討論的是職務內容，仍屬勞動場域。新法特別將遠距辦公與通訊軟體納入範圍，正是為了接住「下班了卻逃不掉」的數位霸凌。要件二、關係性：利用職務、職位或群體優勢的權勢關係新人阿哲的主管對他並無不當，但三位資深同事自他報到起便刻意孤立，包含開會不通知、交接只給片段資訊，故意害他頻頻出錯挨罵。三人職級與阿哲相同，卻憑年資與人際網絡形成「群體優勢」，同樣構成權勢關係。這邊要特別強調關係性不限於主管對部屬，只要存在事實上的權勢不對等，都可能落入評估範圍！要件三、行為性：言詞或行為逾越業務上必要且合理的範圍年關將至，組織整體都在快馬加鞭的趕工。怡君所在組別須在月底前完成專案，時程緊湊但人人平等；反觀文豪卻被單獨指派一份團隊平均要一個月的報告，限三天交出，且說不出業務理由。前者屬企業營運決策，受管理權保障；後者具針對性又欠缺合理性，可能構成逾越合理範圍。判斷關鍵不在嚴不嚴格，而在是否只針對特定人、有沒有正當理由。要件四、持續性：具有重複性與累積性，情節重大者單次亦可成立部門訂飲料，主管每次都「剛好」忘記問小凡，連續三個月、每週如此，除此之外還在會議上刻意忽視她的發言。單看微不足道的行為，累積起來便是系統性的不利對待；反之，若主管在全公司大會上做出極端羞辱之舉，即使只有一次，因情節重大亦可成立嚴重的單一事件，不該被「只有一次」輕輕放過。要件五、損害性：實質造成被害人身心健康的危害長期承受主管言語貶抑後，雅婷開始失眠、食慾不振，於是到身心科就診並取得診斷證明；於此同時，她保留跟主管對話截圖與請假紀錄。上述就醫紀錄與事件時序相符，正是「實質危害」的關鍵佐證。損害性把認定錨定在具體的健康影響，而非主觀不快；HR 受理申訴時，協助當事人留存證據與時間軸，是讓調查有客觀依據的第一步。在五個要件中，HR 實務上爭議最多的是「逾越業務上必要且合理範圍」的判斷。法律仍然保障雇主的管理權，包含要求績效、糾正錯誤、給予挑戰性任務均受法律保護，但需特別注意行為是否具有針對性與不合理性。因此，HR 受理申訴可從兩個維度初步評估：相同情境下是否只對特定人員採取該措施（針對性），以及是否在一段時間內持續發生、形成系統性不利對待（累積性）。肆、按公司規模的雇主分級義務《職場霸凌防治準則》依僱用人數將法遵義務分為四個層次。不論規模大小，所有雇主均應採取職場霸凌防治及處理措施；規模越大，制度要求越完整。下表簡單照勞動部職安署的標準整理：法定應辦事項未達 10 人10～29 人30～99 人100 人以上採取預防措施並對被霸凌勞工採取有效適當措施✓✓✓✓設置申訴管道並公開揭示●✓✓✓訂定防治措施、申訴及懲戒規範●●✓✓設立申訴處理單位（至少 3 人，性別比例 1/3）●●✓✓組成調查小組（外部委員至少 1/2，性別比例 1/3）●●●✓設立申復審議小組（外部專業人士至少 2/3）●●✓✓備註：✓ 為法定應辦事項；● 為得參照辦理《職場霸凌防治措施準則》有兩個實務細節值得特別注意：一、申訴管道嚴禁設為公司總機，也不得與對外客服信箱共用，否則可能因違反保密義務或洩露個資受罰。二、有分支機構的企業，計算人數時需視分支機構是否具有獨立人事權、財務及管轄權，才能決定人數是否與總機構合併計算。伍、雙軌並行的 HR 操作地圖兩套制度並行下，並不代表工作量翻倍，反倒更強調一套清楚的整合邏輯配搭，讓每一個案件都走在正確的軌道上。知悉即啟動保護。不論案件最終走哪條軌道，知悉的當下 HR 應立即採取保護措施，包含隔離當事人、告知申訴人保密原則與禁止報復規定，並留存知悉時間點的書面紀錄。職安法第 39 條第 4 項明定，雇主不得因勞工提出申訴而給予解僱、調職或其他不利處分，這項原則應明文寫入防治規範，並在主管教育訓練中具體說明。案件分流與派遣、承攬的特殊處理。確認行為人身份後，將案件導入對應軌道。這邊需特別留意派遣與承攬的情境：派遣勞工在要派單位受到要派單位所屬人員霸凌時，申訴處理方式比照要派單位的勞工，並與派遣單位共同調查。要派單位不得以「不是我的員工」為由拒絕處理；承攬人僱用的勞工若在派駐場所遭受派駐單位人員不當對待，屬職場不法侵害，任一方知悉後應共同釐清事實並採取保護措施。調查程序與協作機制。霸凌專章要求調查具備客觀、公正、公平原則，並遵守利益迴避規定，HR 本身若與當事人有直接利益關係，應主動迴避。《天下雜誌》建議防護機制不應由 HR 獨自承擔，建議建立人資、法務、職安、職醫四方協作機制才能真正落實。此外，若同一事件同時涉及性騷擾與職場霸凌，程序上應分軌處理，分別依霸凌防治準則及性騷擾防治規定辦理；但事實調查可合併安排訪談，避免重複詢問當事人。新舊案的過渡期處理。勞動部官方說明的原則是「新案用新法、舊案不中斷」：7 月 1 日後收到的新申訴，不論霸凌事件發生在 7/1 前後，一律照新制處理；7/1 前已受理但尚未結案的舊案，不需中斷、不需重來，直接接軌新制辦到結案。紀錄保存與系統登錄。兩套制度均有紀錄保存要求，實務上建議至少保存三年，涵蓋申訴受理紀錄、調查過程與訪談摘要、調查結論與處理決定、後續改善追蹤。霸凌專章另要求調查結果登錄至主管機關指定系統，此步驟為法定義務，HR 需確保不在結案流程中漏接。陸、結語霸凌專章的上路，代表台灣職場安全的定義正式從環境安全延伸至心理健康，雇主責任的邊界也從勸和進入法遵。HR從中扮演的角色從事後的勸和者，升格為事前的制度設計者，以及案件發生時的程序守門人。制度的建置是起點，不是終點。清楚的雙軌判斷邏輯、完整的跨部門協作機制，以及每一個案件都能被正確分流、被確實記錄的工作習慣，才是這次修法真正要求 HR 做到的事。柒、參考資料https://www.stockfeel.com.twhttps://www.bnext.com.tw/article/91368/workplace-bullying-law-2026https://womany.net/read/article/33479https://csr.cw.com.tw/article/44736https://stellexlaw.com/taiwan-occupational-safety-act-bullying-prevention/https://www.jbjob.com.twhttps://dingchuanlawyer.comhttps://www.businessweekly.com.tw撰文者：林庭禎指導老師：徐欣玉Dora老師 ### [年齡不是折舊，是資產：中高齡人才的就業困境與人資解方](https://hrlearning.com.tw/posts/20260630) 一、 引言：缺工浪潮與教科書的理論盲點近年來，台灣社會最炙手可熱的關鍵字莫過於「大缺工」。隨著少子化與超高齡社會的夾擊，企業高喊找不到人的聲音不絕於耳。面對這個問題，教科書總是給出標準答案：當傳統勞動力不足時，企業應將目光投向「中高齡人才、多元族群或退休重返職場者」，將其視為緩解人力荒的解方。然而，理論與現實之間，往往隔著一道難以跨越的鴻溝。根據政府最新人口推估與勞動數據顯示，台灣 50 歲以上人口占比持續攀升，且隨著健康餘命延長與經濟需求，這個群體的再就業意願正顯著增強。但矛盾的是，中高齡求職者在市場上依然四處碰壁，人力資源被嚴重低估與閒置。這說明了「缺工」並不等於「企業自然會進用中高齡」。現實職場充滿了人性的顧慮、隱形的年齡歧視，以及管理成本的拉鋸。要真正發揮經驗寶庫的價值，還需從環境、痛點、產業適應性到人資實務操作，進行全面的現實校正。二、 環境面：台灣「需求假象」探討中高齡就業，首先必須釐清一個環境面盲點：台灣就業市場對中高齡人才的需求，真的打開了嗎？若單看新聞報導，許多知名連鎖餐飲、零售業紛紛開闢銀髮專區，看似職場大門已開。但對比國際數據，台灣的結構性問題便暴露無遺。像是日本 65 歲以上的高齡勞動參與率長年維持在 25% 以上，新加坡也透過逐步提高法定退休年齡與重新僱用年齡至 68 歲，成效顯著；反觀台灣，45 至 64 歲的勞參率在亞洲四小龍中敬陪末座，65 歲以上更驟降至 10% 左右。這個數據落差揭示了台灣就業市場的「偽需求」。多數企業對中高齡的想像極其單一，往往局限於基層、體力勞動、非典型或臨時性的職缺（如清潔、保全、外送、基本餐飲收托盤）。雖然台北市等地方政府近年積極推出「45+友善企業專區」並結合補助，企圖降低企業進用成本，但若就業市場的職缺結構不變，中高齡就業便只能停留在「基層勞動力補缺」，而非發揮其核心職能，這與學校課堂上所討論的「適才適所」相去甚遠。三、 企業痛點：撕開潛意識焦慮——體能、科技與管理的隱形成本為什麼企業在面臨大缺工時，對中高齡人才依舊「口頭歡迎，實際卻步」？本質上源於雇主心中不願明說的「潛意識焦慮」。這群焦慮可拆解為三個現實痛點：薪資與管理期待的錯置預設許多企業人資或部門主管在篩選履歷時，一看到 50 歲以上的求職者，常會預設「此人過往薪資高，我們給不起」，或擔心其「身段放不下、老鳥心態、不服年輕主管管教」。然而，根據 104 高年級最新發布的《超高齡社會企業人才永續的新思維》白皮書，數據直接打破了這項理論偏見：高達 51.9% 的中高齡求職者，再就業時最在意的其實是「地點便利」與「生活彈性」，對於高薪與升遷的追求已退居次要。企業的預設防衛，反而錯失了大量願意穩定留任的優質人才。AI 時代下的科技焦慮與培訓落差在生成式 AI 與數位工具大爆發的時代，企業普遍存在「年長者學習能力差、學不會新系統」的刻板印象。但數據顯示其實有 81.7% 的中高齡員工具有強烈的學習動機，願意主動或配合學習 AI 工具；可是現實中，卻有 31.2% 的企業完全沒有提供任何數位培訓資源。這說明職場上的數位鴻溝，並非中高齡層不肯學，而是企業只想要即戰力，卻忽略了培育資源，並將責任推給了員工的年齡。健康與體能衰退的風險擔憂隨年齡增長，老花眼、肌力下滑、記憶力減退是生理必然。企業擔心進用後會增加健康管理資源的負擔、無法應付高強度排班或增加職災風險。而本篇後段將進一步說明可以如何改善此擔憂。四、 產業適應性與實務案例：打破單一想像的職職務再設計不同產業對中高齡的適應性截然不同，企業應透過「職務再設計」，讓中高齡展現不同的生產力。以下由零售業與科技製造業的成功案例，看企業如何打破現實限制：個案一：台灣無印良品（MUJI）的青銀共融與道具優化台灣無印良品自 2018 年起推動無齡化職場，6 年內 50 歲以上的員工占比從不到 1% 激增至近 10%，全台近八成門市都有中高齡「哥姐」的身影。而無印良品在推動過程中撞上的最大現實挑戰是：員工平均年齡僅 30 歲，許多年輕店長根本不知道如何管理年齡像自己父母的資深員工。為了跨越這道管理的隱形牆，無印良品採取了極具兩大策略：首先是管理層的心理建設，成立「50+友善小組」，定期舉辦內部討論會，培訓年輕店長學會稀釋中高齡的弱項（如複雜的收銀與報表系統），重用他們的強項（如對顧客的親和力與成熟的生活經驗）。另一方面是視覺化的改變，針對記憶力與體能限制，無印良品將繁複的文字手冊改造成大字體、圖像化的影片教材。在物流搬運上，也把傳統沉重的物流箱改良為「側開式附輪物流箱」，利用下方的輪子讓長輩免去彎腰重摔的動作，並且從每日 3 至 4 小時的短工時開始適應。個案二：徠通科技的經驗淬煉在變動快速、高科技的製造業領域，中高齡再就業的邏輯與服務業完全不同。而專注於精密線切割機研發與製造的「徠通科技」，面對少子化與大缺工，交出了一張亮眼的轉型成績單。科技業不需要中高齡員工到最前線爆肝研發或瘋狂加班，而是要萃取他們數十年累積的「Know-how」與解決問題的手感。徠通科技在實務上將中高齡遇到的挑戰拆解為「視力、體能、記憶」三大面向，透過職務再設計優化：改善視力與體能負荷：針對電路檢測等精細工作，全面為中高齡員工更換 27 吋大螢幕，並配備螢幕掛燈與放大鏡，降低眼睛疲勞；在組裝現場導入升降台車與電動螺絲起子，大幅降低肌力需求。記憶與流程優化：捨棄傳統複雜的紙本流程，導入 Google 協作平台與簡單的電子表單，降低因記憶力下滑導致的漏單或開會物品請領錯誤率。最關鍵的是，徠通科技讓資深員工轉型為「技術顧問」與「專案教練」。他們不參與高壓的日常開發，而是在年輕工程師創意撞牆、製程品管出錯時，出面「看診與抓漏」。這種將多年專案經驗制度化傳承的師徒制，恰恰能結合科技業與傳產的優勢。五、 身為人資（HR）的具體行動從上述成功案例與現實數據可以發現，人資部門在推動中高齡就業趨勢時，不能只當理論的傳聲筒，必須轉化為職場的架構工程師。具體而言，HR 在選、育、留三端可以採取以下行動：選才端：拆解職缺，精準匹配HR 應將選才定位從單純的職缺填補，轉向「人才投資回報規劃」。具體而言，HR 可運用數據量化長期缺工對營收的衝擊，並透過招募高穩定性、低流動率的中高齡人才，實質降低招募與培訓成本。在執行層面，建議導入「任務拆解法」， 將工作劃分為「高認知/經驗依賴型」與「重複型/基礎勞務型」。以科技或是製造業為例，可讓資深人才擔任技術顧問、品管或經驗傳承等經驗導向的崗位，發揮其 Know-how 價值；現場作業型則聚焦於保全、警衛、司機或櫃台收銀員等較重複單一的任務。同時，HR也應針對數位輔具與流程優化提出成本效益分析，讓經營層理解軟硬體升級是換取長期生產力的穩健投資。最後則是招募面，HR 可以推動符合國際趨勢的微型工作（Micro-work），將一個繁重的全職職缺拆解為數個彈性、短工時的計時職缺。同時，在 JD（職缺描述）中移除具年齡暗示的字眼（例如：謝絕二度就業、適合熱血年輕人等），並善用 AI 排班與職位分析工具，依中高齡求職者偏好的地緣關係進行精準匹配。育才端：推動反向導師制針對科技焦慮與跨世代隔閡，HR 可以在企業內部建立雙向師徒制。不只是長輩帶後輩，更要讓熟悉數位工具、AI 生成軟體的 Z 世代員工擔任「數位導師」，手把手協助中高齡同仁跨越科技門檻。這不僅能降低長輩的數位挫折感，更能消除年輕世代對長輩的刻板印象，在組織內創造實質的知識互化。留才端：善用政策資源，降低管理成本HR 必須成為政府補助的精算師。主動申請勞動部「職務再設計補助」與「繼續僱用高齡者補助」，由政府出一部分、企業負擔一部分，引進升降椅、放大燈等輔具，並在員工健檢中加入針對中高齡的三高與癌症篩檢套餐。當企業發現管理與硬體改造成本有政府支持，推動友善職場的阻力將大幅下降。六、 結論：共融職場不是慈善，是商業策略重溫人資課堂理論，之所以覺得它與現實有距離，是因為理論往往帶著社會責任或政令宣導的溫情色彩。但在商言商的現實世界裡，沒有一家企業能單靠慈善情懷永續經營。中高齡人才的再就業，本質上是一場攸關企業生存的商戰策略。當台灣 2026 年的勞動力結構已經發生不可逆的質變，積極擁抱這群穩定性高、經驗豐富的「壯世代」，並透過職務再設計與跨世代協作來釋放其潛能，將是未來十年企業維持競爭力的出路之一。人資的價值，便在於親手拆除那道名為年齡的隱形高牆，並讓職場上的百川匯流。撰寫者：洪熙媛指導老師：張媖如參考資料：1.https://senior.104.com.tw/event/sustainable-talent-mindset2.來源：45⁺就業資源網-中文網https://share.google/i4biXBiUxcyM3m5td3.來源：104招募管理https://share.google/YsNV0c8p1xkg1IgIp4.https://senior.104.com.tw/50talent/b/blog/senior-create-organizational-value ### [破解熟齡留才難題:企業打造中高齡友善職場實務指南與政府資源導引](https://hrlearning.com.tw/posts/0615-373) 壹、前言：當銀浪來襲，熟齡人才不是負擔而是「寶藏」在台灣邁入超高齡社會的2026年，企業正面臨前所未有的「缺工浪潮」。少子化與高齡化的加劇，讓無數HR在傳統人才市場中疲於奔命，卻驚覺招募成本節節攀升、流失率依舊居高不下。我們長年習慣將目光聚焦於青壯年即戰力的爭奪；然而，真正決定一家企業在轉型浪潮中能否站穩腳跟的，往往是那些在組織內默默耕耘數十年、正步入中高齡階段的「留任者」。許多傳統製造業或中小企業的管理者常有一種刻板印象的觀念，認為：「員工年紀大了、生產力下降了，就該讓他們退休，換一門新血進來。」這種將「年齡」與「負擔」劃上等號的看法，恰恰暴露出企業在永續經營視角上的缺失。中高齡員工所擁有的，不僅僅是打卡鐘上的年資，更是企業最難以複製的「隱性資產」——深厚的產業技術、處理客戶需求的應變能力，以及在危機時刻穩定軍心的定海神針之效。當我們在談論雇主品牌與員工體驗重構時，若忽略了中高齡勞工的安置與留用，那無異於是一面讓行銷與人資部門花費鉅資建立品牌形象，一面讓組織內部最寶貴的技術資產無聲流失。面對這群龐大的「銀髮寶藏」，企業究竟是將其視為企業負擔匆匆勸退，還是將其視為策略資產？這正是檢驗一個組織是否具備「永續意識」的分水嶺。善待並留住中高齡人才，不再只是做善事或展現企業社會責任的「錦上添花」，而是企業止損、儲能、建立其口碑的時機。貳、痛點剖析：傳產與企業面臨的雙重流失困境為什麼企業必須在此刻重新審視中高齡留才的戰略？因為傳統的勞動力結構正在快速改變，年齡歧視或不友善的職場環境，正從兩個維度重創企業的商業根基：一、技術斷層的商業代價：當老員工與核心技術一同「退休」在許多傳統產業與製造業中，存在著大量的「隱性知識」——那些沒有寫進標準作業程序、全憑師徒相傳與經年累月累積出來的技術，或是與老客戶之間的信任默契。當企業缺乏完善的中高齡留才與傳承制度，冒然讓這群骨幹員工步入退休，其代價往往是比想像中嚴重的。新進員工因缺乏經驗導致不良率攀升、與客戶溝通不良，導致訂單流失。這種因「技術斷層」導致的隱形商業損失，其營收損害可能遠超過加薪留才的成本。二、銀髮浪潮下的口碑危機：對老員工的冷漠，正是對新人才的推力在社群時代與資訊透明化的浪潮下，企業如何對待老員工，新世代的人才都在看。當一家公司對待奉獻了大半輩子的中高齡員工採取「用完即丟」的冷漠態度，或是缺乏彈性配套硬性逼退，這種不確定性與不尊重感，會在組織內部引發焦慮，並可能透過網路與社群媒體擴散。這不僅會重創內部的員工對於組織的信任度，更可能摧毀外部年輕人才投遞履歷的意願。因為在追求「永續治理」的今天，一個對中高齡不友善的職場，在年輕求職者眼中，就是缺乏未來保障與心理安全的落後組織。參、實務指南：企業打造中高齡友善職場的四大核心戰略一、工作再設計：用科技與創意打破生理限制隨著年齡增長，中高齡員工的體力與視力固然會自然退化，但其智力、經驗與決策能力往往成反比。企業應主動進行「工作再設計」，從硬體微調與職務調整兩個維度，幫助他們能夠持續適應其工作：硬體與環境優化：製造業廠房或辦公空間可以引進自動化輔具、放大螢幕字體、改善照明系統，或是提供符合人體工學的輔助桌椅。例如，過去需要重度彎腰搬運的工作，可以透過加裝油壓升降台，大幅減輕中高齡員工的身體負擔。職務內容的動態調整：企業可將中高齡員工從「高耗能、重體力、高重複性」的第一線勞動中抽離，將其職務內容調整、轉型為「流程督導、品管稽核、客戶關係維繫或技術諮詢顧問」等。二、跨世代導師制：建立智慧的雙向循環為了解決傳產常見的技術斷層，企業可推動「跨世代導師制」。然而，這不應是單向的「老人說、新人聽」，而是一場智慧的雙向循環。讓中高齡員工擔任「核心技術導師」，負責傳授產業洞察與其技術；同時，安排年輕員工擔任「數位教練」，協助長輩掌握AI工具與新式數位系統。例如自鵬紙器企業便透過青銀共創實作計畫，協助銀世代完成17份數位教材製作，提升中高齡同仁技術傳承與電腦應用能力。三、退休再晉用與彈性工時：打破「全職或離開」的二分法在高齡化與少子化時代，企業應打破「一到年限就徹底離開」的傳統框架，針對達退休年齡的優秀中高齡人才，企業能開設「顧問職」，讓中高齡同仁協助公司技術傳承及管理層事務，或是實施「彈性工時」制度等多元路徑，允許他們每週上班兩到三天，或是調整其每天工作時間。而這樣的作法能夠減輕中高齡工作者的工作負擔，又能讓企業以低成本維繫住這群精銳的「銀牌選手」。四、客製化健康檢查與關懷機制：走在健康風險的前面對於中高齡員工而言，企業對其健康的關注也是必須的一環。HR應將傳統的一般員工健檢，升級為針對中高齡好發疾病的「客製化精密健康篩檢」，並配合職場醫護人員進行定期的健康衛教與體能促進活動。像是每年提供中高齡同仁癌症篩檢、血管檢查、健檢報告追蹤分析，或是添購血壓機及體脂機提供同仁監控身體狀況等；而在體能促進活動上，可以舉辦像是減重比賽預防高血壓心臟疾病、朝會健康操活動等。表1:打造友善職場戰略實務指南表維度實務落地具體作為預期組織效益與價值工作再設計導入自動輔具、優化工作環境；調整職務內容。降低職業災害風險，延續中高齡人才的生理勞動力生命。跨世代導師制建立雙向導師制，老員工傳授技術，新員工帶入數位AI工具。消除數位鴻溝，防止企業核心隱性技術因退休而斷層。彈性制度設計實施彈性工時、顧問制或彈性混合辦公等彈性路徑。保留即戰力，活化人力調配。健康風險管理針對中高齡客製化健檢內容並舉辦體能促進活動。早期發現潛在疾病、延緩身體與認知退化，並提升生活品質，打造友善職場環境。肆、政府資源導引：借力使力，善用政策津貼減輕企業負擔在推動中高齡友善職場的轉型道路上，企業從來不是孤軍奮戰。台灣政府為了因應超高齡社會，近年來積極釋出多項具備高度實用性的政策資源與財政補貼，以下為其補貼措施:一、中高齡職務再設計補助：政府出資，為企業環境與職務升級買單許多中小企業主在面對「工作再設計」時，往往卡在預算關卡，認為購買輔具或調整流程需要耗費額外成本。對此，勞動部特別推動了「中高齡者及高齡者職務再設計」補助計畫。只要企業為了協助中高齡員工克服生理障礙、提升工作效率，而進行改善工作設備、提供就業輔具、或進行工作流程與職務內容的調整，政府每年每人最高可補助10萬元。這筆資金能直接協助企業引進省力機械、防滑環境或專用軟體，讓企業能在負擔較輕的情況，完成職場友善環境的硬體與制度升級，做到跨出建構友善職場的第一步。二、退休高齡者再就業津貼與僱用獎助：雙向補貼，活化銀髮即戰力為了鼓勵企業實施「退休再晉用」，政府提供了多項實質的薪資與培訓津貼。例如聘用已退休的65歲以上高齡勞工，符合相關條件者，可申請「繼續僱用高齡者補助」。此外，依據「中高齡者及高齡者就業促進法」第三章穩定就業措施規定，若有符合其規定，則主管機關得予輔導、補助或獎勵。三、多元輔導團與諮詢服務：專業顧問進駐，協助企業解決相關人力資源問題除了實體資金的挹注，勞動部提供了「中高齡企業輔導服務」。若企業不知道該如何建構企業友善職場、組織經營管理等，皆可向政府申請免費的專業顧問諮詢輔導，進行企業診斷與輔導服務，協助企業穩定僱用中高齡者及高齡者，打造友善職場，以提升企業競爭力。而這項服務可以讓中小企業無需耗費巨資聘請外部管顧公司，也能透過政府資源享有其組織轉型輔導服務。伍、結語：在歲月的年輪裡，共築長青企業的最終格局職涯是一場關於適配與價值的漫長馬拉松，而企業說再見與留下來的方式，決定了一個組織最終的格局與高度。在迎向未來變局的今天，招募與留才的邊界正在模糊。企業競爭力的核心，不再只是帳面上的資本與冰冷的數位科技，而更加著重於組織的包容力與韌性。當我們開始用溫暖、智慧且具備商業格局的眼光去善待、留住組織內的中高齡人才，我們就不再只是在處理一份份「面臨退休的年資」，而是在經營著企業最堅實的核心技術庫，與一圈與我們相互扶持、同舟共濟的同路人。老驥伏櫪，志在千里；銀浪來襲，智在傳承。那些走過歲月滄桑、手握精湛工藝的中高齡員工，不應是企業在人才荒浪潮中無奈割捨的負累，而應是引領企業渡過風雨、駛向永續方向的「寶藏」，更是我們在2026這個變革時代裡，能夠為組織構築起最難以被複製的隱形資產。陸、參考資料1.https://www.gov.tw/News_Content_2_3762872.https://45plus.wda.gov.tw/News_Content.aspx?n=3&s=533.https://cdn.50talent.104.com.tw/curation/104%E4%BC%81%E6%A5%AD%E4%BA%BA%E6%89%8D%E6%B0%B8%E7%BA%8C%E7%9A%84%E6%96%B0%E6%80%9D%E7%B6%AD.pdf4.https://www.isoleader.com.tw/blog/recommended-reading-6/age-friendly-workplace-senior-employment-strategies-15935.https://www.mol.gov.tw/1607/1632/1640/48749/6.https://health.hpa.gov.tw/hpa/info/star_in.aspx?enc=KT77NAnC1lKxX6i0ZwhhSA==7.https://45plus.wda.gov.tw/News_Content.aspx?n=3&s=5330#a108.https://laws.mol.gov.tw/flaw/FLAWDAT0201.aspx?id=FL092435__撰文者:盧詠琦 ### [人事決策不該由一個人說了算：從利益迴避與社會學視角看企業人事評議委員會](https://hrlearning.com.tw/posts/20260707) > 人評會不是單純的人事審議會議，而是企業在面對關係、權力、資訊不對等與程序正義風險時，用來偵測、約束與規避人事決策偏誤的治理機制。 人事評議委員會（簡稱「人評會」）是企業內部由高階主管、人資部門、相關主管組成，必要時納入勞方代表或其他利害關係人參與的常設或臨時性組織。其主要任務為審議重大獎懲、考績評估、升遷、資遣或解雇等人事事項，旨在使人事決策具備更高的客觀性與程序正當性（中華人事主管協會，n.d.）。實務上，許多企業會透過人評會處理升遷、獎懲、資遣、組織調整、調薪、年終獎金與績效等重大人資議題。其制度價值不只是「多人一起決定」，也在於讓不同主管共同討論管理標準，避免重大人事決策只由單一主管的印象、偏好或權力位置決定。對仍在學習人資領域的我而言，人評會一開始看似只是企業內部的人事審議程序；但當我從利益迴避與組織社會學的角度重新理解它時，才發現它其實承載了更深層的問題：在一個組織裡，誰有權評價他人？誰的關係需要被揭露？一項人事決策又如何取得成員的信任？一、前言：為什麼企業需要人評會？企業之所以需要人評會，往往不是因為組織一開始就能預見所有人事風險，而是因為在實務運作中，曾經遇過招募偏袒、升遷爭議、獎懲不服、資遣疑義或主管判斷不一致等問題，才逐漸將這些痛點寫進工作規則、獎懲辦法、升遷制度或內部審議程序中。換言之，人評會重要功能之一，是企業把重大人事決策從「個人判斷」推向「組織程序」的制度設計。法律未必要求每一項懲處或解雇都必須經過人評會；但若企業內部規章已明定相關程序，該程序就可能成為公司必須遵守的人事治理要求（勝綸法律事務所，2025；勞動部，2026）。因此，人評會真正值得討論的地方，在於它如何成為企業面對人事利益衝突、程序公平與風險控管時的重要工具。二、利益迴避：人事利益不只有金錢若要理解人評會為何具有風險控管功能，必須先重新理解「利益」在人事決策中的意義。利益不一定是金錢，也可能是一個職位、一份考績、一次升遷，或一個被留下來的位置。當某個人因關係、權力或資訊位置，而取得更好的機會、更高的評價，或更低的風險時，利益衝突就可能已經存在。從公部門與國際治理看利益衝突在高度制度化的公部門脈絡中，這件事其實早已被明確看見。監察院陽光法令主題網依《公職人員利益衝突迴避法》說明，「非財產上利益」包含任用、陞遷、調動及其他人事措施，也就意味著，人事安排本身就可能是一種利益。雖然這套規範主要適用於公職人員，但它提醒我們：利益不必然以金錢形式出現，人事權所帶來的職位、機會與身分變動，也可能構成需要被迴避或管理的利益（監察院陽光法令主題網，n.d.）。經濟合作暨發展組織（OECD）對利益衝突管理的討論，也能作為企業治理的借鏡。OECD 將利益衝突放在公正、無偏與透明決策的治理框架中，強調利益衝突不僅包含已經發生的不當利益輸送，也包含可能影響判斷的私人利益、潛在衝突與外觀衝突。換言之，利益衝突管理不是等弊端發生後才處理，而是在決策之前就先辨識哪些關係可能影響判斷，並透過揭露、管理與紀錄降低風險（OECD，2004）。人事決策中的非金錢利益放回企業情境，人事決策中的非金錢利益非常多元。錄取一個人，是給予進入組織的機會；升遷一個人，是給予更高的權限、薪酬與組織位置；考績評等會影響獎金、發展機會與未來升遷；資遣或解雇則關係到一個人是否能繼續留在組織中。這些決策表面上是人力資源管理流程，實際上也是組織內部機會、資源與風險的分配調整。因此，企業談利益迴避，不應只停留在「有沒有金錢往來」或「有沒有違法」的層次。更重要的是，組織能否辨識那些看似日常、卻可能影響人事公平的非金錢利益。當錄取、升遷、考績、獎懲、調任或去留被私人關係、主管偏好或資訊不對等悄悄主導時，組織成員對公平與信任的感受也會受到影響。企業中的關係型利益衝突企業中的利益衝突常常不只是「誰拿了錢」，也包含「誰被拉拔、誰被保護、誰被排除」。這接近所謂的「裙帶關係（nepotism）」：人才徵選、選拔或晉用不再只依據能力與適任性，而受到親屬、朋友、派系或利益團體等人際關係影響。當主管與候選人是親屬、伴侶、好友或前同事時，招募與升遷判斷可能出現偏袒；當主管與員工有私人恩怨時，懲處、考績或資遣判斷也可能變成權力報復。相關研究指出，裙帶關係可能對人力資源管理、工作滿意、離職意圖與組織口碑產生負面影響（Arasli, Bavik, & Ekiz, 2006）。因此，關係型利益衝突的風險不只在於「看起來不公平」，更在於它可能讓成員開始懷疑：人事決策究竟是基於能力、績效與制度，還是基於誰和誰比較熟。這種因關係親疏而影響機會分配的現象，其實不必等到進入職場才會遇到。在學生組織、社團幹部改選或活動分工中，也可能出現類似情境：平時與核心成員較熟悉的人，更容易被看見、被信任，甚至被分配到曝光度較高的任務；而非核心圈成員即使能力相當，也可能需要付出更多努力才能被注意。這也呼應前述裙帶關係研究的觀察：問題不在於關係本身是否存在，而在於關係是否在無形中取代了能力與貢獻，成為機會分配的真正依據。人評會的功能也可以從這裡被理解：它不是假設每一位主管都不公正，而是承認人事決策容易受到關係、權力與資訊位置影響，因而需要多人審議、利害關係揭露、資料檢核與會議紀錄。三、人事決策中的關係、權力與信任如果說利益迴避提醒我們，人事決策中存在看不見的利益流動，那麼從社會學視角來看，這些利益往往不是孤立發生，而是鑲嵌在組織中的關係網絡、權力位置與信任結構之中。人事決策表面上是在判斷一個人的績效、能力或適任性，但實際上，這些判斷也可能受到「誰認識誰」、「誰擁有評價權」、「成員是否相信程序公平」等因素影響。關係：社會資本也可能變成關係偏誤在組織中，關係本身不一定是負面的。主管熟悉部屬，可能因此更了解其工作表現、合作方式與發展潛力；同事之間的信任，也能讓資訊流動更快、合作更順暢。從這個角度來看，關係是一種社會資本，能降低不確定性。然而，當關係進入正式人事決策，它也可能從「資訊來源」變成「偏誤來源」。如果升遷、考績、獎懲與留任都被成員理解為「看誰跟誰比較熟」，當關係開始影響機會分配，人事制度也就因而失去可信度。權力：主管判斷需要被制度制衡人事決策也涉及權力。主管通常掌握工作分派、績效評價、升遷推薦、獎懲建議與資遣判斷等權限，因此主管的判斷對員工職涯具有高度影響力。這並不代表主管一定不公正，而是任何掌握評價權的人，都可能面臨判斷偏誤與角色衝突。尤其在懲處、資遣或解雇等高影響決策中，如果只由單一主管提出理由並完成決定，員工很容易質疑這究竟是基於事實、績效與工作規則，還是基於主管個人的好惡。人評會的制度價值，在於讓主管判斷接受其他委員、HR、資料紀錄與程序規範的共同檢視。這種對「單一評價者」的疑慮，其實在求學階段就能感受到。過去參與小組報告或專題評分時，若評分權完全落在單一老師或助教手中，即使分數不理想，組員之間也很難判斷這是基於報告內容本身，還是評分者個人的偏好與當天的主觀感受；但當評分機制改為多位老師共同評閱、或加入同儕互評作為參考時，組員對分數的接受度明顯提高，即使結果未必更好，至少會覺得「這個分數是被檢視過的」。這種落差，某種程度上正是人評會試圖在企業情境中回應的問題：決策本身或許無法做到絕對客觀，但只要決策過程能被檢視、能由多方參與，當事人對結果的信任感就會不同。信任：選才系統的公平感與程序正義人事決策能否被接受，並不只取決於結果，也取決於成員是否相信流程公平。Gilliland（1993）從組織正義觀點分析選才制度，指出選才公平包含程序正義與分配正義；前者關心決策過程是否公平，後者則關心最終結果是否合理。文章也整理出影響公平感的程序規則，例如工作相關性、一致性、重新審查機會、資訊說明、誠實、雙向溝通與問題適切性等。這些概念同樣可以轉譯到人評會設計：人事審議不能只追求最後決議，也要讓標準、資料、說明、陳述與紀錄具備程序正當性。換句話說，組織成員在意的不只是「誰被升遷、被懲處、被資遣」，也會在意這些決策是怎麼形成的。當流程具有一致標準、相關證據、利害關係揭露、當事人陳述與決議紀錄時，即使結果不一定讓所有人滿意，仍比較可能被理解為一個可被檢視、相對客觀的組織決策。相反地，若流程黑箱、標準模糊、理由不清，或讓人感覺只是替主管決定背書，人評會反而可能失去治理功能。因此，從關係、權力與信任三個角度來看，人評會的社會學意義在於：它不是要消除組織中的所有人際關係，也不是否定主管的管理判斷，而是透過制度化程序，讓關係被揭露、權力被制衡、決策被說明，進而維持組織成員對人事制度的基本信任。下一步，便是進一步檢視：如果人評會要承擔這樣的治理功能，它的規則與流程應該如何被設計。四、人評會的籌組規則與流程若人評會要承擔利益迴避與風險治理功能，就不能只是「幾位主管坐下來討論」。它必須有明確的審議範圍、委員組成、資料基礎與決議程序，讓重大人事決策不只是被討論，而是被制度化地檢視。以臺大研發處作為高度制度化審議機制案例雖然大學研究人員評審委員會與企業人評會的組織脈絡不同，但臺大研發處的制度設計仍可作為高度制度化審議機制的參照。以「國立臺灣大學校級功能性研究中心研究人員評審委員會」為例，其職掌包含研究人員新聘資格、等級、聘期審議、升等審議，以及其他依法令應經第二級委員會評審的事項；若涉及新聘或升等，還需辦理專門著作外審，並由至少三位以上專家學者審查（國立臺灣大學研究發展處，n.d.）。這個案例值得企業借鏡的，是它呈現出人評會制度化的幾個設計原則：重大獎懲：記大過、重大懲戒、特殊獎勵。升遷與任用：主管職升遷、關鍵職位任用、特殊破格晉升。考績與薪酬調整：特殊考績調整、年終獎金或調薪爭議。調任與組織異動：跨部門調任、職務調整、組織重整中涉及個人權益者。資遣、解雇與申訴案件：涉及員工去留、重大爭議或申訴覆核者。可能涉及利益衝突的案件：親屬、伴侶、密切朋友、派系關係或主管私人恩怨。換言之，人評會的審議門檻不應只是「事情大不大」，也應包含「風險高不高」。只要某項人事決策可能影響員工權益、組織公平感，或引發利益衝突疑慮，就有進入人評會審議的考量。流程節點、證據基礎與複數審查人評會流程可分為 提案或通報 → 資料蒐集 → 利害關係揭露 → 當事人陳述 → 委員審議 → 決議或建議 → 會議紀錄 → 必要時申訴或覆核（Acas，n.d.）。重點不只是召開會議，而是讓每一項重大人事決策都有清楚的進入條件、審議步驟與決策紀錄。不過，若人評會的審議結果只依賴主管印象，很容易流於形式。HR 應協助整理績效紀錄、獎懲紀錄、工作規則、主管說明、員工陳述與相關佐證資料，讓委員能根據具體事實與一致標準進行討論，而不是只依照職權高低或個人感受判斷。另外，人評會的價值也在於複數審查。不同部門主管、HR，或必要時的外部／勞方觀點，可以補足單一主管視角的限制。複數審查不是為了稀釋責任，而是讓重大人事決策經過多方檢視，降低關係偏誤、權力濫用與資訊不完整的風險。五、人評會的風險類型及規避然而，即使企業設有人評會，也不代表人事風險自然消失。若委員本身存在利害關係、流程缺乏紀錄，或資料使用不當，人評會仍可能從風險控管機制變成新的風險來源。因此，企業不只要建立人評會，更要辨識人評會運作過程中可能出現的風險。利益衝突風險、程序瑕疵風險、資訊與個資風險第一是利益衝突風險。人評會雖然透過多人審議降低單一主管專斷，但委員本身也可能與當事人存在親屬、伴侶、朋友、師生、派系、推薦或私人恩怨關係。如果這些關係沒有被事前揭露，委員仍參與討論或表決，人評會就可能只是把個人偏誤包裝成集體決議。第二是程序瑕疵風險。人評會若缺乏清楚的召開條件、資料標準、當事人陳述機會、決議理由與會議紀錄，容易被質疑只是替既定決定背書。尤其在懲處、資遣或解雇等高爭議案件中，程序是否符合公司工作規則與內部規範，往往會影響決策的正當性與可受檢視性。第三是資訊與個資風險。人評會處理的資料常涉及績效、薪酬、考績、獎懲、申訴、身分關係與特殊個人情況。這些資料雖然可能是審議必要依據，但仍應遵守最小必要、目的限定與權限控管原則。若資料蒐集過度、散布範圍過大，或會議後未妥善保存與控管，反而可能衍生新的個資與信任風險（個人資料保護委員會籌備處，2026）。從 OECD 利益衝突管理原則審視企業人評會若借鏡 OECD 對利益衝突管理的思路，人評會不應只是在會議中「討論個案」，而應建立一套能夠辨識、揭露、管理與紀錄利益衝突的流程。這套原則轉譯到企業人評會，可以形成以下幾個檢核原則：辨識：委員、主管或提案人是否與當事人有親屬、伴侶、朋友、推薦、派系或私人恩怨關係？揭露：相關利害關係是否在會議前或會議中主動說明？管理：是否需要限制該成員參與討論、退出表決，或改由其他委員審議？紀錄：會議是否留下利害關係揭露、迴避處理、決議理由與表決結果紀錄？覆核：當事人是否有申訴、補充說明或重新審查的機會？透過這樣的檢核，人評會才能避免只停留在形式上的「多人決定」。真正有效的人評會，應該能在重大人事決策發生前辨識風險，在決策過程中管理風險，並在決策後留下可被檢視的紀錄。換言之，人評會的價值不只是做出決議，而是讓決議能夠經得起公平性、程序性與治理性的檢驗。六、當 HR 接觸人評會時應該注意哪些？對 HR 而言，人評會不只是一次會議安排，也不是單純協助主管完成行政流程。當人評會涉及升遷、獎懲、資遣、解雇或重大申訴時，HR 其實站在制度設計、程序把關與風險提醒的位置上。換言之，HR 需要思考的是「這項人事決策能不能被合理說明、被完整紀錄，並經得起後續檢視」。組織人評會的注意事項與檢核表HR 在與公司高階主管、部門主管等利害關係角色共同組織人評會前，可以先從幾個面向檢核：審議依據：這個案件是否符合公司工作規則、獎懲辦法、升遷制度或內部審議規範？進入門檻：此案是否具有重大性、爭議性，或可能涉及利益衝突？委員組成：委員是否具備判斷此案所需的職務、專業或管理視角？是否需要勞方、外部或跨部門觀點？利益迴避：委員、主管或提案人是否與當事人有親屬、伴侶、朋友、派系、推薦或私人恩怨關係？資料完整性：是否已準備績效紀錄、獎懲紀錄、主管說明、員工陳述、工作規則與相關佐證資料？程序正當性：當事人是否有說明、補充資料或申訴覆核的機會？紀錄保存：是否留下會議紀錄、決議理由、迴避情形與後續處理方式？資訊控管：會議資料是否符合最小必要、目的限定與權限控管原則？這份檢核表的重點，不是讓 HR 把流程變得更繁瑣，而是避免人評會淪為事後補程序。尤其在高爭議案件中，HR 應該在會議前就確認規則、資料、角色與利害關係是否清楚，讓人評會能真正發揮風險治理功能。HR 的角色在人評會中，HR 至少扮演四種角色：第一，HR 是程序設計者。HR 需要協助建立哪些案件要進入人評會、會議如何召開、資料如何提交、當事人如何陳述、決議如何紀錄等規則，避免每次都用臨時方式處理重大人事決策。第二，HR 是風險提醒者。當案件可能涉及利益衝突、程序瑕疵、勞動法爭議或內部公平疑慮時，HR 應提醒主管與委員注意，而不是只配合完成既定決定。尤其在懲處、資遣或解雇案件中，HR 更需要確認程序是否符合公司規範與基本正當性。第三，HR 是資料守門人。人評會處理的資料往往涉及考績、薪酬、獎懲、申訴與個人背景，因此 HR 需要控制資料使用範圍、會議參與權限與紀錄保存方式，避免因審議需要而過度揭露員工個資。第四，HR 也是治理溝通者。當企業高階主管或董事會認為人評會只是增加流程時，HR 需要說明：人評會的目的不是拖慢決策，而是降低法律爭議、內部信任成本與聲譽風險。對組織而言，一個設計良好的人評會，不只是人事行政工具，更是重大人事決策的風險控管機制。因此，HR 接觸人評會時，不能只把自己定位成會議召集人或紀錄者。更精準地說，HR 是在人事決策中維持程序、資料、風險與信任的人。當 HR 能把這些角色做清楚，人評會才不只是「有人開會、有做紀錄」，而是能真正支撐組織公平與人資治理的制度設計。七、結論：人評會是人資風管的制度化工具人事決策不該由一個人說了算，並不是因為單一主管必然不公正，而是因為重大人事決策本來就牽涉關係、權力、資訊與利益。當一項決策會影響員工的錄取、升遷、考績、獎懲、調任、資遣或解雇時，它所改變的不只是個人的職涯結果，也會影響組織成員對公平、信任與管理正當性的判斷。因此，人評會的價值不只是「多人一起決定」，而是讓重大人事決策從主觀的個人判斷進入相對客觀的組織程序。從利益迴避的角度來看，人事利益不只有金錢，也包含職位、機會、評價與去留；從社會學視角來看，這些利益又往往鑲嵌在關係網絡、權力位置與信任結構之中。也因此，人評會若要發揮治理功能，就必須具備清楚的審議範圍、利害關係揭露、資料基礎、複數審查、會議紀錄與覆核機制。否則，人評會可能只是形式上的審議，甚至成為替既定決策背書的程序。對 HR 而言，人評會不只是行政會議，它更是人資風險管理的制度化工具。它協助企業辨識利益衝突、降低程序瑕疵、控管敏感資料，並讓高度影響員工權益的人事決策經得起後續檢視。成熟的人評會制度，或許是讓組織在面對關係、權力與不確定性時，仍能保有基本公平感與可信度的關鍵，同時讓風險能被看見、被處理，並被組織共同承擔。作為尚未真正進入企業人資現場的學習者，我所能做的，是把利益迴避與社會學的分析工具，轉譯成 HR 在實務中可以使用的提問與檢核。這個主題讓我看見人資制度不只是規則設計，更是在處理組織中的關係、權力與信任。人評會或許不是所有問題的解方，卻提醒我：當 HR 逐漸走向策略與治理層次，並與決策高層共同承擔組織治理責任時，我們的任務不只是把既有的人事流程執行完畢，而是透過制度設計，讓高風險的人事決策不只被完成，也能被說明、被檢視、被信任。撰文者：蔡東憲 Eric Tsai指導老師：林美杏 Dora Lin參考來源：勝綸法律事務所（2025年1月17日）。〈企業要解雇或懲處員工，是否一定要經過「人評會」程序？〉。104 人力銀行／招募管理。https://vip.104.com.tw/preLogin/recruiterForum/post/192386勞動部（2026）。〈工作規則參考手冊：115年1月版本〉。https://www.mol.gov.tw/1607/28162/28166/28236/28238/lpsimplelist監察院陽光法令主題網（n.d.）。〈公職人員利益衝突迴避法第四條第三項「非財產上利益」之適用範圍〉。2026年6月30日，查詢自https://sunshine.cy.gov.tw/News_Content.aspx?n=24&s=796Organisation for Economic Co-operation and Development. (2004). Managing conflict of interest in the public service: OECD guidelines and country experiences. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/9789264104938-enGilliland, S. W. (1993). The perceived fairness of selection systems: An organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18(4), 694–734. https://doi.org/10.2307/258595Acas. (n.d.). Discipline and grievances at work. Retrieved June 30, 2026, from https://www.acas.org.uk/discipline-and-grievance個人資料保護委員會籌備處（2026年1月2日）。〈函釋要旨：個資籌法字第1140002420號〉。https://www.pdpc.gov.tw/News_Content/102/1090/國立臺灣大學研究發展處（n.d.）。〈國立臺灣大學校級功能性研究中心研究人員評審委員會〉。https://ord.ntu.edu.tw/w/ordntu/pm_20091614254153461中華人事主管協會（n.d.）。〈要升經理，先經過人評會〉。中華人事主管協會。https://www.hr.org.tw/hr_2.asp?autono=515Arasli, H., Bavik, A., & Ekiz, E. H. (2006). The effects of nepotism on human resource management: The case of three, four and five star hotels in Northern Cyprus. International Journal of Sociology and Social Policy, 26(7/8), 295–308. https://doi.org/10.1108/01443330610680399 ### [HRM 與 HRD 的整合思維：以績效管理驅動人才發展](https://hrlearning.com.tw/posts/0703) 一、前言面對數位轉型與人才競爭加劇，企業逐漸意識到，競爭優勢不僅來自技術或產品，更取決於是否具備持續發展人才的能力。在此趨勢下，人力資源的角色也逐漸轉變，除了確保企業擁有適當的人力並維持組織正常運作，更需透過系統性的培育與發展機制，提升人才價值，支持組織的永續成長。人力資源整體分為管理及發展，人力資源管理（Human Resource Management, HRM）主要著重於人力資源制度的規劃與流程管理，涵蓋人力規劃、招募甄選、績效管理、薪酬福利及勞動關係等，其核心目的在於有效配置人力資源，支持組織營運目標。人力資源發展（Human Resource Development, HRD）則聚焦於人才能力的培養與成長，透過學習、培訓與發展，協助員工持續提升職能，同時累積企業未來所需的人才資本。HRM與HRD並非彼此獨立，而是在企業人才體系中相互支持及連結。前者建立制度與管理基礎，後者則將制度進一步轉化為人才發展策略，使企業建立面對未來的人才競爭力，其中，績效管理是企業實務中常見的結合應用之一，以下將以績效管理為核心，說明其如何串連 HRM 與 HRD，成為平衡與連結彼此的橋樑。二、以績效管理串連 HRM 與 HRD績效管理，直覺會連結至績效考核，並將其視為評估員工表現的工具。然而，其價值並不止於評核，更重要的是協助企業掌握人才現況，作為後續發展與培育的重要依據。透過建立完善的績效管理制度，並結合績效評估、職能分析及主管回饋，企業得以了解員工目前的能力表現、優勢及待發展之處，進一步辨識職能缺口與發展潛力，並據此規劃相對應的人才培育計畫。因此，績效管理不只是檢視工作成果或作為晉升依據，更是串連 HRM 與 HRD 的重要橋樑，形成管理與發展相互支持的人才發展循環。三、績效管理驅動 HRD：人才發展三層次績效管理提供了人才發展的重要依據，企業得以運用績效管理所累積的資訊，規劃具體的人才培育計畫。依據企業實務，HRD 的推動可由教育訓練逐步延伸至學習發展，再進一步擴展至人才發展，形成由個人能力培養到組織人才布局的完整人才發展體系。1. 教育訓練教育訓練著重於補足員工的知識、技能等職能缺口，是人才發展的基礎。當績效結果顯示員工在工作能力和預期目標存在落差時，企業可規劃相關訓練課程及工作坊，協助員工提升能力，以勝任工作職務需求。透過績效管理所發現的實際需求，教育訓練得以更具方向性，也能提升培訓資源的運用效益。2. 學習發展當員工已具備勝任工作的能力後，學習發展的重點轉向支持其職涯成長。企業可結合績效表現與職涯規劃，安排進階課程、測驗、專業認證或管理培訓，協助員工逐步累積更高職位所需的能力。透過有系統的學習發展機制，企業能協助員工建立清楚的職涯發展路徑，使員工職涯發展與組織人才需求相互契合。3. 人才發展人才發展著重於組織的長期人才布局。企業可依據長期績效表現及發展潛力辨識高潛力人才，並結合職涯規劃、領導力發展及接班人計畫等機制，建立組織人才庫，協助高潛力人才逐步培養組織關鍵職位所需的能力與經驗。透過長期的人才布局，企業得以降低關鍵人才斷層的風險，並提升組織的永續競爭力。四、結語面對人才競爭日益激烈的環境，企業需要建立一套能夠持續培育人才的發展機制，並靈活運用績效管理的制度，讓其扮演串連 HRM與HRD 的重要橋樑，將績效的資訊與數據轉化為人才培育的依據，以此推動教育訓練、學習發展及人才發展，使管理與發展形成相互支持的循環。因此，人才發展不只是進行培訓，而是結合人才管理與發展的整合思維。唯有將管理與發展緊密連結，企業才能持續累積人才資本，建立支持組織長期成長與永續經營的人才發展體系，以此落實人才永續，進而達到企業永續。參考文章：HRM 與 HRD 是什麼？差異與實際應用一次看懂｜企業人資必備基礎知識什麼是 HRD 人才發展？從培訓到接班規劃，打造企業的成長引擎社會的生存進化論：淺談人力資源發展（HRD）的重要性CIPD：Succession Planning撰文者：陳于溱指導老師：鍾才華 老師 ### [職務再設計：一個被低估的人資工具，正在成為超高齡職場的必修課](https://hrlearning.com.tw/posts/0630) 職務再設計：一個被低估的人資工具，正在成為超高齡職場的必修課一、前言在面對超高齡化與數位轉型雙重浪潮時，許多員工面臨能適應的焦慮。本文將探討勞動部推動的「職務再設計」制度，如何從傳統的行政申報工具，轉化為人資架構友善高齡職場的策略利器。台灣去年正式邁入超高齡社會，這是每一位 HR 面對內部人力結構時，都必須直面的勞動力現實。根據 104 高年級發布的《2025 超高齡社會企業人才永續的新思維白皮書》，中高齡勞工主動求職人數三年內大幅成長了 34%，去年已達到8.2 萬人。其中更有一項關鍵數據指出：高達 80.6% 的中高齡員工，希望在 60 歲之後繼續工作。這代表資深員工留在職場的意願極高，但企業端真的準備好了嗎？同份白皮書揭露：高達 68.6% 的企業，內部並沒有實質制度來支援資深員工的留任需求。當這群被忽視的勞動力，遇上近年鋪天蓋地的 AI 轉型浪潮，轉型浪潮延伸出的「數位剝奪感」與不安全感，往往最先侵襲那些手握公司核心隱性知識、卻在軟體操作上需要「暖機時間」的資深同仁。面對這個困境，勞動部其實早有一項現成的政策工具，只是多數企業往往只把它當成單純的行政申報管道。這項工具叫做：「職務再設計」。二、職務再設計是什麼？明辨「排除工作障礙」的核心定義許多人第一次看到「職務再設計」這個詞時，常誤以為它只是一種單純的座位調動、或無限度讓工作去配合所有人的排列組合。但若研讀勞動部《推動職務再設計服務計畫》的法規，會發現這項制度在學理與實務上都更具針對性：「職務再設計」是指為了排除員工工作障礙、提升工作效能，所進行的改善工作設備、工作條件、工作環境、提供就業輔具及調整工作方法的措施。初學人資的學生或從業者必須明辨，讓工作流程與外在環境去配合人的現狀，這在學理上屬於「人因工程（Ergonomics）」或「工作設計（Job Design）」的底層邏輯。在人資實務上，職務再設計更精準的定義是：「透過組織的系統性微調與協助，精準排除特定員工因生理或心理限制所產生的『工作障礙』。」 為了提高企業意願，政府提供每案最高 10 萬元 的補助上限，範疇主要涵蓋五大面向：改善工作環境、改善工作設備、提供就業輔具、改善工作條件與調整工作方法。三、實務避坑指南：依據「員工類別」精準對照計畫子項雖然職務再設計涵蓋五大面向，但在企業實務申報時，「中高齡者」與「身心障礙者」適用的法規細則和補助審查重點其實是分開的。為協助 HR 快速抓出關鍵字，以下將五大面向與核心族群的對應整理為實務對照表：員工類別實務審查重點適用五大面向與實務範例中高齡與高齡者（45歲以上）側重生理退化排除、體力調節與續航力。改善工作設備：省力搬運機具、大螢幕、升降辦公桌。調整工作方法：彈性工時調整、重組過於繁重的流程。身心障礙者側重障礙排除與就業環境平權。※ 2025年6月起開放個人申請。提供就業輔具：盲用軟體、特製助聽器。改善工作條件與環境：安排手語翻譯、規劃無障礙辦公動線。特定特殊情形族群單側聽損、失智症或持有精神疾病專科診斷書者，未領身障證明亦可申請。依據個案障礙類型，精準對照上述身障或中高齡之輔具與環境改善子項。※ HR 實務提醒：若沒有依據「員工類別」去對照不同的計畫子項，在第一階段送件時就極容易因為規格不符而被退件。四、AI 時代的場景想像：用「調整工作方法」解放資深經驗根據 104 高年級的調查，46.4% 的企業已將 AI 視為中高齡員工的基本技能門檻；但與此同時，卻有 31.2% 的企業完全沒有針對中高齡提供任何相關的培訓資源。這種「高期待、低支持」的落差，正悄悄把組織內的資深人才推向職場邊緣。這時候，職務再設計中的「調整工作方法」，正好提供了一個完美的解方。我們不應該流於口號，而是要將其落實到具體的職場場景中：【場景想像】在製造業或零售業中，過去資深主管在月底需要花費大量時間盯著系統拉報表、逐行進行數據除錯，這對於軟體操作需要適應時間、且有老花眼負擔的資深同仁來說是極大的壓力。透過職務再設計調整工作方法後，這類高度重複、流程性的技術任務可以交給 AI 自動化工具或年輕團隊協作生成初步圖表；而資深主管則能挪出精力，憑藉 20 年的行業經驗進行關鍵的「異常解讀」與「客戶維繫」。這不是在為特定員工降低工作標準，而是高階人才的策略性配置，更是職務再設計在 AI 時代的真正實踐。五、解密 2 到 6 個月的申辦流程：HR 行動指引與實務心法職務再設計的申請流程大約需要 2 到 6 個月，對於初學者來說是一段漫長的時間。實務上，這段流程主要由以下關鍵的 3 步驟 組成，HR 必須掌握其中的核心操作心法：第一步：企業送件申請HR 盤點內部特定族群員工的需求，填具計畫書並檢附相關證明文件送交地方勞工局。小提醒：計畫書中的『工作困難分析』要具體寫出「因為老花導致看小字錯誤率提升 10%」或「因關節退化導致單次搬運重量下滑 15 公斤」等量化痛點，這類具體數據比較容易順利過件。第二步：政府審查委員實地勘查評估送件後，政府會指派專業的審查委員（通常包含職能治療師、物理治療師、人因工程專家與產業顧問）親自入廠實地評估。小提醒：這個政策最珍貴的地方，就在於「專家實地入廠評估」。身為 HR，我們不需要自己懂得怎麼去改裝人體工學機具，核心任務是扮演好對接橋樑，學會善用「政府專家的腦袋」，讓職能治療師來幫企業診斷最適合的改善方案。第三步：核定購買與核銷撥款依據專家評估報告，政府下達核定補助公文，企業採購設備或調整措施後，檢具發票進行核銷。小提醒：企業必須等收到「核定補助公文」後才能購買設備，提早購買是不予補助的喔！請務必控管好內部採購單的簽核時間點。六、HR 的隱形戰場：克服污名化焦慮與主管偏見然而，在美麗的戰略配置背後，HR 要在企業落地職務再設計，真正的魔王通常不是行政流程，而是「主管的既定印象」與「員工的污名化焦慮」。員工的污名化焦慮：許多中高齡同仁因為「面子」或害怕被公司貼上「老了、沒用、體力不行了」的負面標籤，即便工作上已經出現生理卡關（如看不清、搬不動），也往往選擇隱忍不敢提出。因此，HR 必須具備高度的敏感度與諮商同理心，主動且不著痕跡地透過日常關懷介入，消除同仁的防備心。直屬主管的既定偏見：許多用人主管會抱怨中高齡效率變慢，甚至認為調整工作環境或方法是公司在「縱容、破壞公平性」。HR 此時必須發揮跨部門溝通的軟實力，用數據與實務邏輯說服主管：調整工作方法不是降低標準，而是透過流程優化發揮團隊潛能，避免資深同仁離職造成更大的招募與交接成本。七、結論：撕掉行政標籤，奠定「雇主品牌」的核心地基根據美國人力資源管理協會（SHRM）調查全球 1,400 位人資的最新報告指出，HR 的核心關注點正正式轉向「培養與優化現有員工」。當企業面臨大缺工與高齡化時代，職務再設計就是 HR 最扎實的策略工具。撕掉「行政郵差」的標籤，一個真正能為組織帶來價值的 HR，在長達半年的專案推進中，扮演的是結合「需求診斷、資源盤點、跨部門協作與效益追蹤」的職場架構師。請記住，職務再設計不僅僅是為了向政府拿每案 10 萬元的補助；它更深遠的戰略價值，是協助企業在少子化、高齡化的缺工時代中，建立起友善高齡的「雇主品牌（Employer Branding）」核心地基。 當企業能真正排除資深人才的工作障礙，這份善意與專業，將成為吸引優秀人才永續留任的最強大磁場。延伸資料來源自由財經（2025）。〈勞動部支持身障就業 擴大職務再設計、身障者可自行申請〉。今日新聞（2025）。〈3年成長34%！每月8.2萬名中高齡求職 員工想延退76.6%企業未執行〉。橘世代（2025）。〈中高齡「退而不休」8.2萬人搶工作！AI卻成為職場年齡歧視的新標籤？〉。天下學習（2024）。〈來自全球1400位人資的調查，2025年最重要5項人資工作〉。臺北市就業服務處（2024）。〈中高齡職務再設計〉。 ### [正職不再是唯一解？ 當「無效激勵」將年輕世代推向兼職市場](https://hrlearning.com.tw/posts/20260617) 一、勞動市場的黃金交叉：招不到的正職，與大排長龍的兼職在當前的勞動市場中，我們正目睹一場前所未有的「黃金交叉」。走進各大餐飲、零售服務業的門市，甚至是科技與文創產業的白領專案團隊，高階經理人與 HR 無不為「正職懸缺數月、招募廣告石沉大海」而焦慮。然而諷刺的是，當企業轉而釋出計時、兼職或專案外包（Gig）職缺時，投遞履歷的人潮卻往往大排長龍。這種全職員工逐漸「消失」的現象，正成為企業共有的經營危機。面對這波非典型就業的浪潮，許多傳統管理者習慣將其簡化歸咎於外部環境，下意識地貼上「現在年輕人只想躺平」、「Z世代過度追求自由、吃不了苦」等刻板標籤。然而，這種表面的解讀，往往掩蓋了真正核心的組織病灶。這場寧靜的勞動革命，其實參雜很多的社會因素，例如薪資結構、社會風氣、相關產業特性等等，而這篇文章將著重討論企業內部激勵制度的影響。員工選擇兼職並非完全因為喪失工作動機，而是當全職制度無法再提供實質的心理或物質回報，反而充斥著形式主義的摩擦時，擁抱兼職便不再是退而求其次的妥協，是這些人主動權衡後的「最優解」。身為 HR，我們必須看透這層內心權衡下的無形危機，重新解構：究竟是企業內部的哪些「無效激勵」，親手將人才推向了兼職市場？二、當無效激勵成為正職制度的「推力」？要理解正職崗位為何失去動能，必須先剖析企業在管理全職員工時，常陷入的三大激勵誤區。正是這些看似用心良苦、實則流於形式的管理舉措，形塑了巨大的推力：1. 責任與報酬的錯位：口頭承諾與無限內耗許多企業對全職正職寄予厚望，卻往往在日常管理中實施情感上的無效激勵。主管習慣在會議上大談「共體時艱」與「未來願景」，或試圖用每年一次的微幅調薪與口頭上的年度最佳員工榮譽來激勵士氣。然而，員工日常面對的卻是無止境的「無限責任制」、下班後的數位通訊干擾，以及無力抵抗的職場政治。這種「期望員工承擔無限責任，卻只給予模糊回報」的錯位，讓正職制度在越來越多人眼中成了性價比（CP值）極低的代名詞。2. 過度辯護效應的負面延伸：被僵化指標消磨的內在認同心理學上的「過度辯護效應（Over Justification Effect）」指出，當外在的控制性誘因過度介入時，反而會侵蝕個體原本對工作的內在熱情。在許多企業中，HR 與管理層為了「激勵」正職更努力，設計了層層堆疊、極其僵化的 KPI 考核體系，將微薄的底薪與高度不確定性的績效指標掛鉤。這種做法非但沒有起到激勵效果，反而讓員工感覺被全面監控，抹殺了對專業工作的自主認同，最終引發集體的安靜離職。3. 反觀兼職的「即時回報」：高確定性與自主權的拉力與正職崗位的模糊回報相對照，兼職與計時工作提供了極高的「高確定性」。年輕世代發現，在兼職的生態裡，遊戲規則非常透明直白：「付出多少小時，就拿回多少時薪」，沒有複雜的辦公室政治、沒有被強迫參與的下班團建，更沒有名為責任制、實為無薪加班的工作模式。當正職的內部激勵機制失靈時，兼職所帶來的時間自主權與即時反饋週期，自然轉化為巨大的拉力。為了更直觀地理解這兩種制度在員工心理層面的衝擊，我們可以透過下表進行對比：心理與回報維度正職崗位兼職/零工工作回報確定性模糊且滯後（依賴年度考核、主管主觀感受）極高且即時（時薪制、專案交付即結算、反饋週期短）責任邊界模糊無限（責任制、下班通訊交辦、職場內耗嚴重）清晰明確（打卡下班即切斷連結、無後續附帶責任）時間自主權受高度拘束（僵化出勤、被迫參與形式主義活動）自由度高（可彈性排班、自主調配多重收入來源）心理消耗成本高（需應對過度控制的 KPI 與形式上的情感激勵）低（專注於任務執行、無形的情感勞動大幅降低）三、心理契約的違背與工作特性理論的失靈這種從正職洪流向兼職市場的集體遷徙，絕非單純的「求職偏好轉變」或新世代對抗體制的任性作為。若將視角拉回組織行為學的深層理論維度，這場變革本質上反映了企業底層管理邏輯與勞工心理防線的系統性崩解。要解構這個管理痛點，我們可以從心理契約、雙因素理論與工作特性模型這三大黃金維度進行深度切入：1. 傳統心理契約的違背（Psychological Contract Violation）心理契約是員工與企業之間未形諸文字、卻深植於彼此默契之中的「隱性期望」。在過去的職場常態中，傳統心理契約建立在「用忠誠換取長期穩定」的模式上——員工付出高度的時間與彈性，以此換取企業承諾的長期發展空間與晉升機會。當今許多企業一方面未能確立明確的人才標準與激勵機制，另一方面又在下班後透過通訊軟體強行交辦任務、嚴重剝奪員工的睡眠品質與心理休憩空間。在重視實質對等的人才眼中，這已構成了嚴重的「企業單方面違背契約」。當全職工作無法再提供穩定的心理安全感與可預期的成長階梯時，員工對於企業遠期願景的信任度便可能下滑，因而主動將心理契約「交易化」——轉向追求短期的兼職工作，實踐「付出多少小時、拿回多少報酬」的純粹對等關係。2. 赫茲伯格雙因素理論的錯置（Two-Factor Theory Mismatch）若進一步從赫茲伯格（Herzberg）的雙因素理論來解剖「無效激勵」，職場中的管理因子可精準區分為避免員工產生不滿的「保健因素（Hygiene Factors）」（如合理的底薪、勞動條件、下班後的離線休息時間），與真正能激發員工熱情的「激勵因素（Motivator Factors）」（如成就感、職責挑戰、個人能力提升與成長空間）。當前企業最致命的管理錯誤，就在於「保健因素未能落實，卻企圖用劣質、形式主義的激勵因素來濫竽充數」。許多公司在基本底薪與加班費認列上斤斤計較，甚至任由下班待命文化吞噬人才的身心資源，導致員工處於慢性發炎與極度疲勞的保健匱乏狀態；同時，管理層卻期望透過缺乏具體執行路徑的願景口號，或是流於形式的績效加分項來催化員工的投入度，這種本末倒置的控制，只會加速人才的流失。相反地，兼職工作雖然極少提供宏大的企業使命，但它在保健因素的交易上極其純粹且透明。兼職人員享有完整的「空間自主權」與明確的休息邊界；當正職制度連最基本的保健因素（身心修復時間與合理的勞務回報）都無法給予保障時，退回兼職市場、追求更乾淨的保健平衡，便成為年輕世代止損的理性抉擇。3. 工作特性模型（Job Characteristics Model）的失靈最後，根據哈克曼與奧爾德漢姆（Hackman & Oldham）的工作特性模型（JCM），要讓個體對工作產生強烈的內在動機，職務設計必須滿足五大核心維度，其中最關鍵的兩大支柱正是「自主性（Autonomy）」與「回報反饋（Feedback）」。然而，現今許多企業的正職崗位，往往流於形式且缺乏實質的工作再設計。在「自主性」上，正職面臨隨時在線的數位展示競爭與微觀管理，缺乏掌握自身工作與生活邊界的實質自主；在「回報反饋」上，員工的付出容易被埋沒在模糊的年資文化或滯後的考核中，缺乏具體且具建設性的發展反饋。當正職的職務設計無法激發創新、剥奪了工作的挑戰與思考掙扎時，其養成機制便陷入結構性失效。相較之下，兼職工作雖然任務結構較為單一，但它提供了極高的「時間自主性」，且回報反饋極其直接透明（做多少小時領多少錢，反饋週期極短）。當正職制度無法提供讓人縮短長大路徑的賦能體制時，兼職的高自主性與即時反饋，自然成了新世代眼中性價比最高的最優解。四、HR實務解方，打破僵局！從「有感激勵」到「零工式管理」面對正職人才的流失與兼職市場的崛起，HR 的定位不應只是被動地感嘆招募困難，而應主動介入，在制度設計與文化重塑上進行一場破局式的變革：1. 正職激勵必須「有感化」：揚棄形式，重塑實質福祉企業若想重新吸引優秀的全職員工，必須徹底揚棄形式主義的激勵。HR 應引導主管減少非必要的會議與誇大承諾，將管理資源聚焦於提供「有感福利」。給予實質彈性：引入混合辦公（Hybrid Work）或彈性工時，將原本屬於兼職的「時間自主權」部分讓渡給正職員工。縮短激勵週期：打破一年一度的考核框架，建立「即時/微型獎勵機制（Spot Bonus）」，讓員工的實質貢獻能獲得透明且快速的實質回報，重塑正職工作的反饋價值。2. 將兼職夥伴納入核心生態：打破二等標籤的全新用才思維HR 必須改變兼職只是臨時工、免洗筷的陳舊成見。在零工經濟不可逆的趨勢下，我們必須推動工作再設計，將兼職夥伴視為組織的核心彈性資產。制度化兼職福利：針對長期穩定合作、表現優異的計時人員，重新設計留任獎金、技術津貼或技能培訓微學程。建立尊重的組織氛圍：提供透明的跨世代協作管道，讓兼職同仁在組織內同樣擁有發言權與心理安全感。當兼職人員感受到對等的尊重時，非但不會流失，反而能成為企業在勞動力緊縮時代最強大的外部智庫。3. 推行「內部零工經濟」：用專案制解放正職的斜槓渴望許多年輕人轉向兼職，是為了追求多樣化的技能嘗試與多重收入來源。HR 可以嘗試在企業內部推動「內部人才市場（Internal Talent Marketplace）」。跨部門專案專案組：允許並鼓勵正職員工在完成核心本職之餘，利用一定比例的時間，跨團隊承接內部的短期專案。專案獎金驅動：為這些內部零工專案設計獨立的專案獎金或知識共享機制。這不僅能有效打破部門高牆，滿足新世代員工渴望多元嘗試、主導工作內容的心理需求，更能防止人才為了追求斜槓而流失至外部兼職市場。需要注意的是以上的變革方式，如即時 / 微型獎勵機制或內部人才市場等新興管理工具，在實務推行上仍高度取決於企業自身的組織規模、既有文化承載力以及資源配置的多寡，並非每家公司皆適合直接、不加調整地全面導入。HR 應站在量體與企業發展階段的基礎上，採取循序漸進的動態調整，方能使解方真正落地。五、 結語：重塑有感的賦能體制我們都曾體驗過在夜深人靜的辦公室裡，全職正職看著主管口中責任制的工作，陷入無盡的組織內耗與焦慮中；而與此同時，外頭的計時同仁早已打卡離線，在清晰的責任邊界下享受著屬於自己的時間自主權。這個強烈的對比，無疑是當代企業管理的一記警鐘。員工寧願在外面打三份工、奔波於不同的兼職之間，也不願意在組織內安穩地當一名全職員工。這背後揭示的真相，從來不是新世代喪失了奮鬥的韌性，而是企業給予的激勵，早已不是人才心中渴望的回報。下班待命的枷鎖、僵化無感的制度，正一步步透支著企業最珍貴的人才資本。身為 HR，我們應當成為組織邊界與賦能體制的守護者。面對這場不可逆的勞動變革，解決人才斷層與缺工的關鍵，不在於去埋怨大環境的轉變，而在於我們有沒有調整管理思維的決心。唯有當企業願意拉近責任與報酬的錯位，將「自主性」與「有感回報」重新還給員工，我們才能接回那條斷裂的信任連結，邁向一個更具韌性、基於雙向互信與尊重的永續職場生態。參考文獻兼職成常態？40歲以上族群逾七成認為未來「有可能以兼職取代正職」誰說打工、兼職不能做一輩子？揭密愈來愈多 Z 世代選擇「多元工作組合」的真相近 5 成新鮮人寧選兼職不做正職！人力銀行調查揭 Z 世代求職期待空洞讚美無效！專家教你用科學方法激勵年輕人提振士氣、製造動機⋯都是無效管理！5個問題，訓練你的領導思維赫茲伯格雙因素理論：終結激勵失效，用意義與成長驅動員工長期投入-撰文者：畢馨儀指導老師：李玳逸 Dara 老師 ### [「不能說的秘密」被強制見光：當薪資透明變成法律義務](https://hrlearning.com.tw/posts/0627) 長期以來，薪資，是臺灣職場中最熟悉、卻也最不能說的秘密；多數企業甚至於勞動契約中載明保密條款，成為員工間心照不宣避談的數字。這道沉默的牆維繫著表面的平靜，卻也讓潛在的不公平難以被察覺——對於隔壁同事領多少薪水不知情，便無從判斷自己是否被合理對待。然而，這道牆正在世界各地被法律一塊塊拆除。歐盟《薪資透明指令》（EU Pay Transparency Directive）要求 27 個成員國在 2026 年 6 月 7 日前把原先企業逕行決定的薪資透明，轉換成具有強制力的法律義務。對臺灣HR夥伴而言，該指令的生效不僅僅是一則國際新聞，更預示著我們早晚都得面對問題；待薪資公開透明成為常態，我們能夠主動準備好調整制度，還是只能沉默著被迫接受？因此，本文嘗試從人力資源管理的視角切入，拆解《薪資透明指令》的核心機制、權衡薪資透明的利與弊，並對照臺灣的現況落差，於最末段提出 HR 現在能著手的準備路徑。一、歐盟指令：醞釀多年的制度轉向歐盟推動同工同酬，並不是新鮮事。早在 2006 年的指令就已確立同工同酬原則，2014 年更提出鼓勵透明的建議；只是這些規範多屬鼓勵性質，真正落實的國家有限、成效也有限，才促成了 2023 年更具強制力的《薪資透明指令》。它的核心目標其實只有一個：讓同工同酬從一句原則，變成真正執行得到的事，為了支撐這個目標，指令條文中設計一套貫穿「求職、在職、通報到救濟」的全程義務。求職階段：雇主必須在面試前或職缺公告中，依客觀、性別中立的標準揭露職位的起薪或薪資範圍；同時被禁止詢問求職者的薪資歷史。此義務適用於所有規模的雇主。在職階段：員工有權索取自己的薪資水準，以及從事同等價值工作者「依性別區分的平均薪資」資訊；最重要的是，雇主不得以保密條款阻止員工為主張平等薪資而揭露自身薪資。通報階段：依企業規模分階段強制通報性別薪資差距。依指令原文，250 人以上企業自 2027 年 6 月 7 日起每年通報；150 至 249 人企業同樣自 2027 年起、每三年一次；100 至 149 人企業自 2031 年起、每三年一次。通報內容須拆解至薪資四分位與職務類別，而非僅看整體平均。救濟階段：一旦進入薪資歧視爭訟，舉證責任由勞工倒置至雇主，改由雇主證明自己未違反平等薪資原則。值得注意的是，這部指令並未因期限生效而一帆風順；截至 2026 年的追蹤，期限屆滿時 27 個成員國中僅少數準時完成轉換，且多數選擇延後，甚至部分國家更對行政負擔表達強烈疑慮。換言之，連制度成熟、推動意願明確的歐盟，想把薪資透明落地都都不輕鬆，臺灣面對國際的改變浪潮時該如何處理是需要思考的第一步。二、《薪資透明指令》5% 機制在所有條文中，俗稱「5% 機制」的聯合薪資評估是最具代表性的變革，意指企業通報的某一職務類別中，出現 5% 以上、且無法以客觀且性別中立的理由，妥善解釋的薪資差距，雇主則必須與勞方代表共同進行聯合薪資評估，雙方公開檢視差距成因並提出改善方案。欲達成此目標，大前提需要建立一套客觀的職務評價（job evaluation）與職務分類系統，以便比較組織內不同職務的價值。在臺灣的職場環境中，職位評價、薪等設計本就是薪酬制度的基本功，後續配搭歐洲性別平等研究院（EIGE）發布性別中立職務評價的指引，把一則國際法規連回 HR 夥伴日常工作；推動薪資透明的環境已成雛形，應該能進一步為薪資透明奠定基礎，但事實真是如此嗎？三、薪資透明的兩面刃任何制度都不會只有一面。薪資透明是好是壞，往往不是非黑即白的事實題，而是一道價值題，答案會因站的位置不同而截然不同；同一項揭露義務，對員工、對人資到組織整體，意義可能南轅北轍。對員工而言，是賦權，也是暴露。 正面來看，薪資透明矯正了長期的資訊不對稱問題，當員工能合理取得薪資資訊，才有判斷自己是否被公平對待、進而主張權益的基礎；與此同時，求職階段的薪資範圍揭露，會讓談薪更有依據、減少員工的資訊弱勢。另一方面，當每個人的數字都被攤開，同儕之間的比較反而可能引發相對剝奪與焦慮；尤其當員工看見了差距、卻無力改變時，這份透明帶來的可能不是安心，而是不平。對人資而言，是專業舞台，也是工作重擔。 薪資透明迫使組織把薪酬制度結構化，把過去仰賴主觀判斷、甚至個人談薪能力的灰色地帶攤開檢視；凸顯職務評價、職等與薪酬設計等HR專業職能，推動其從事務性角色走向策略性的重要墊腳石。然而，合規成本、資料整備、定期通報與如何跨部門溝通的負擔將大幅增加；與此同時，HR 還會夾在員工的質疑與主管的解釋壓力之間，成為制度落地時首當其衝的協調者。對組織整體而言，是資訊公開，但也是彈性的取捨。 一套可被解釋的薪酬制度有助於建立信任、提升留任與雇主品牌，從治理角度也更為健全。不過這份健全背後的代價是高昂的行政成本，對於中小企業將是相對沉重的負擔；此外，薪資全面透明後可能出現薪資壓縮（pay compression），企業較難再以破格高薪搶才，反而犧牲用人彈性。值得留意的是薪資透明能照亮差距，卻未必觸及根源。性別薪資差距的成因，往往是職業隔離與產業結構，而非單一企業內的同工不同酬：2024年臺灣的數據正好側面印證我國電子零組件製造業的性別薪資差距高達 41.2%，但若排除這個男性集中、薪資較高的產業，整體差距會從 15.8% 降至 11.5%。薪資透明確實是一面誠實的鏡子，但鏡子照出的問題，未必都是單獨企業能獨力解決的。正因為價值判斷會隨立場而異，薪資透明的討論才不該停在好壞的二分。最終，當我們把這三種立場收攏起來看，會浮現共同的關鍵問題：薪資透明真正需要管理的，從來不是員工知不知道薪資，而是企業最終能不能解釋薪資。能解釋，透明就是信任的起點；不能解釋，透明只會把問題放大。這也帶我們回到一個最根本的問題：臺灣企業，準備好解釋自己的薪資了嗎？四、臺灣的現況：問題不是沒有法，而是看不見不公平很多人以為臺灣在薪資平等的議題上是一張白紙，其實不然。《性別平等工作法》第 10 條早已明文同工同酬、同值同酬。只是臺灣與歐盟走的是兩條不同的路：前者仰賴被動、事後、靠個人申訴的執法邏輯，要受害者自己察覺、自己站出來、甚至自行舉證；後者則是主動、定期、靠制度揭露的預防形式，讓不公平在報表上無所遁形。然而，制度的差異不僅體現在執法方式，更反映出企業薪酬管理成熟度的不同。因此，薪資透明帶來的挑戰，不僅限於法遵，更涉及薪酬策略（Compensation Strategy）、人才招募（Talent Acquisition）與留任（Retention）的重新調整。例如：現職員工在得知市場行情與內部薪酬結構後，也會更加關注升遷制度、績效評估與職務價值是否具有一致性。換言之，薪資透明真正考驗的是整套人力資源制度，而非單一薪資政策。另一方面，若將歐盟制度直接移植到臺灣，未必能完全適用。本土企業約九成以上屬中小企業，許多企業尚未建立完整的職務評價、職等與薪資區間制度，更遑論定期進行薪酬公平分析與公開揭露相關資訊。對資源有限的企業而言，建立資料庫、重新盤點職務架構及定期通報，都意味著相當程度的人力與行政成本。因此，臺灣未來若朝薪資透明制度發展，或許不該要求一次性全面揭露，應依企業規模、產業特性與制度成熟度採取循序漸進的推動方式，在降低合規負擔的同時，也協助企業逐步建立薪酬治理能力。五、那麼，HR 現在可以做什麼？與其憑空想像不如先看看別人怎麼做，再回到自己力所能及的措施，參考 104 資深副總經理暨人資長鍾文雄發表於《台灣勞工季刊》的分析，我們先從觀察開始。先看別人怎麼做實務上，企業採行薪資透明的程度差異很大，例如：社交媒體管理工具公司 Buffer 以開放透明的文化聞名，全公司實施薪資透明政策，員工可以在內部系統查看所有同事的薪酬，藉此促進員工之間的公平感與信任，確保薪酬的公正性。另外，美國有機食品零售商 Whole Foods Market 同樣把所有員工的薪酬訊息建置在內部系統，供員工查閱，目的是鼓勵分享、提高員工對公司的忠誠度。而在一些北歐國家，公部門與政府組織的公務員薪酬長期公開透明，用以確保合理的薪酬結構，降低貪腐與不公的空間。薪資透明並不是每家企業都會採用的策略，部分公司基於人才競爭與商業機密的考量，選擇不完全公開薪酬資訊。由此可見，薪資透明需要審慎實施，才能在確保合理薪酬差異與激勵機制的同時，降低可能的負面影響。HR 可採行的具體措施回到臺灣企業的現實，鍾文雄提出幾項可以循序漸進採行的做法。措施一，公開各職等的薪資區間。例如：七職等的薪資幅距是 60,000 元到 80,000 元、八職等是 65,000 元到 90,000 元，員工可以就自己的職等職級得知薪資概況。進一步，也可以公布不同職務的專業加給、工作津貼與主管職務津貼數額，讓員工理解不同專業、不同工作性質與擔任主管時的津貼是有差異的。措施二，蒐集同業薪資訊息、參加市場薪資調查，或使用人力銀行的薪資情報平台。透過員工職務、職等與就業市場的比對，協助員工在現行績效與能力的條件下，了解自己的薪資行情。國際顧問與會計師事務所進一步指出，市場比對只是起點，更關鍵的是先打好職務架構（job architecture）的地基。EY 將清楚、客觀的職務架構視為合規的骨幹，也是薪酬決策能站得住腳的基礎，並建議搭配薪酬公平診斷（pay equity analysis），找出無法解釋、且差距逾 5% 的職類優先處理。Deloitte 也強調，把從事相似工作的員工歸入同一職類或職級，是實現薪資公平的第一步，因為唯有如此才能做出真實的比較與有效的矯正；同時建議備妥一套能以客觀理由解釋薪資差異的方法論。（EY, 2026；Deloitte, 2026）措施三，建構薪資連結職務職能基準的架構。讓員工透過技能測試與職能評鑑，了解自己的專業技能（Hard skills）與職能（Soft skills）等級；當員工持續學習、提升能力後，就可以申請晉升更高的職等。以 104 資訊科技為例，除了主管在每年元月提報晉升之外，員工也可以隨時舉手申請晉升與晉等評鑑。措施四，制定並公告明確的年度獎金與員工酬勞制度。有些企業會提撥每月稅前盈餘的固定比例做為年終獎金，年度結算後再以盈餘的固定比例做為員工分紅與酬勞，並搭配每月公布累積獎金數字與換算月數，讓員工掌握公司的營運與獲利狀況，也感受到公司利潤分享的誠意。上述做法的共通點在於是把抽象的薪資公平，落實成員工看得懂、也走得到的制度。而如何設計、溝通並維繫這套制度的能力，正是 HR 難以被取代的專業價值所在！六、結語：HR 是法遵的執行者，還是治理的領航者？說到底，薪資透明的核心從來不只是公開數字這個動作，而是它逼著整個組織誠實地回答：給出的每一筆薪水，真的解釋得清楚、站得住腳嗎？此問題的答題者多數為我們HR夥伴，與其坐以待斃、被動等法規上門，屆時倉促應對；倒不如提前把職務評價、薪酬結構與資料基礎準備好。只有做好準備的 HR才有機會從事務的執行者，躍升為組織治理的領航者。薪資透明的目的，從來不是要把每個人的薪水拉成一條水平線。差異本來就存在，年資、績效、職責與市場行情，都會造成合理的不同。它真正要求的，是這些差異能被攤開來、被合理地說明。當差異說得清楚，員工感受到的就不是猜忌，而是公平；組織累積的也不再只是制度，而是信任。說到底，薪資透明最終要建立的，是信任與治理，而這恰恰是 HR 最該守護的價值。陽光遲早會照進來。問題只在於照進來的那一刻，我們是早已整理就緒、坦然以對，還是手忙腳亂、急著遮掩？這道選擇題，其實現在就可以開始作答。參考資料European Commission. EU action for equal pay.EUR-Lex. Directive (EU) 2023/970 of the European Parliament and of the Council of 10 May 2023.Council of the EU / Consilium. Pay transparency in the EU.Eurostat. Gender pay gap statistics.勞動部（2025）。〈我國114年同酬日為2月27日〉。行政院主計總處。性別統計專區，性別薪資差距統計表。中央銀行經濟研究處（2025）。《近年薪資與工時之性別差異分析》。（性別薪資差距結構性成因分析）Jackson Lewis (2025). How to Prepare Your Company Now for the EU Pay Transparency Obligations.Mercer (2023). European Union advances gender equal pay transparency.-撰文者：林庭禎 Tiffany指導老師：徐玉欣 Dora老師 ### [輪調，不是資遣的前奏：HR 如何設計一套讓人才願意動、組織真正受益的輪調制度](https://hrlearning.com.tw/posts/20260613) > 讓知識流動、人才成長、組織不卡關的輪調制度 很多公司都有輪調制度，但效果卻差強人意。員工把輪調視為懲罰或邊緣化的訊號；主管因為不想「失去」優秀人才而暗中阻撓；輪調過去的員工因為沒有目標感，在新單位只是「坐著等輪回去」。這些問題的根源，往往不在員工的態度，而在制度設計本身——輪調的目的不清楚、標準不透明、配套不到位。輪調制度若設計得好，可以同時解決三件組織最頭痛的事：留才：提供橫向成長路徑，讓沒辦法往上走的人有另一條出口接班：提前培養跨職能視野，讓未來的主管不只懂一個部門知識傳遞：打破部門穀倉，讓組織的隱性知識流動起來一、你的輪調要解決什麼問題？在設計任何制度之前，HR 必須先與高層對齊一個核心問題：這套輪調制度的首要目的是什麼？不同的目的，會影響輪調的對象、頻率、期間、搭配的支援機制。以下是最常見的四種輪調目標：目標類型典型情境輪調對象重點設計人才培育型培養儲備幹部或高潛力人才特定 Hi-Po 群體結構化學習計畫、導師配對接班佈局型為關鍵職位提前培養候補中高階主管候選人跨職能歷練、策略專案參與知識擴散型打破部門孤立、強化協作中階專業人員雙向輪調、跨部門任務小組留才激勵型為資深員工提供新刺激，防止倦怠5 年以上資深員工自願申請制、尊重個人意願二、輪調制度的四種類型1. 水平輪調（Cross-functional Rotation）同階層、跨部門，是最常見的輪調形式。例如從業務轉行銷、從財務轉供應鏈。目的是拓展跨功能視野，適合人才培育與知識擴散目標。適用條件：部門間業務有一定關聯性；輪調員工具備快速學習能力；接收部門主管願意投入帶人資源。2. 垂直輪調（Vertical Rotation）跨層級的任務性輪調，例如讓中階主管下到基層歷練，或讓資深個人貢獻者帶領一個短期專案。重點在於視角的轉換，而非職級的改變。適用條件：組織需要突破管理層的「高空思維」問題；員工心理上能夠接受暫時的角色轉換。3. 地域輪調（Geographic Rotation）跨城市或跨國的輪調，常見於跨國企業或擁有多據點的組織。目的是培養具有全球視野或多市場操盤能力的人才。適用條件：員工生活上有彈性；公司有清楚的外派補貼與支援政策。4. 職能深化輪調（Functional Deepening Rotation）在同一職能內的不同次領域間輪調，例如 HR 從招募轉到培訓、再到 HRBP。目的是在不離開專業領域的前提下，培養全面性的職能深度。適用條件：適合希望專注某一領域但仍想成長的員工；對組織而言可以降低輪調的適應成本。三、制度設計的五大決策1. 誰可以輪調？（資格條件）清楚定義輪調資格，可以避免「感覺像懲罰」的誤解：績效門檻年資條件（確保基本能力已建立）本人意願主管推薦2. 輪調到哪？（職位配對）HR 需要建立一套職位配對邏輯，而非隨機安排：基於能力缺口：員工目前缺少哪種職能視野？配對能填補這個缺口的職位。基於接班圖：接班計畫中，這個職位的候補需要什麼歷練？基於業務需要：接收單位是否真的有空間帶人？3. 主管怎麼辦？（送出方的問題）主管阻撓輪調，是制度推行最大的阻力之一。常見原因有三：捨不得放走優秀人才擔心部門績效受影響不清楚輪調後這個缺會怎麼補HR 可以將「主動支持輪調」列為主管評鑑的一個維度，讓留才與送才都是主管的責任，同時協助主管提前做好接班規劃，並確保輪調期間的人力補充方案清楚（借調、外包、暫編）。4. 輪調後的角色怎麼定義？（接收方的問題）輪調員工進入新單位後，最常面對的困境是：「我到底來做什麼？」是來學習的？還是來貢獻的？需要達到什麼績效目標？萬一表現不好，誰負責？HR 應在每次輪調開始前，協助接收主管與輪調員工共同簽署輪調任務協議（Rotation Charter），明確輪調期間的主要任務與學習目標、績效評估方式、期中與期末的正式回顧時間點。5. 輪調結束後的回流機制輪調結束後，員工回到原單位或轉入新職位？回原單位：需要給員工一個「帶著什麼回來」的敘事，否則容易讓輪調看起來像走了一圈回到原點轉入新職位：需要有明確的職涯路徑支撐，否則員工難以說服自己「輪調是值得的」升遷：若輪調與晉升制度掛鉤，需要清楚說明連結邏輯，避免讓輪調變成「升遷的必要但不充分條件」四、成效評估：怎麼知道輪調制度有沒有用？輪調制度的成效，不能只看「輪調了幾個人」，而要追蹤對組織真正有意義的指標：1. 人才發展指標輪調完成率：計畫輪調人數 vs. 實際完成輪調人數輪調員工的技能提升分數（輪調前後的能力評估比較）輪調員工在一年內獲得晉升的比例2. 留才指標輪調員工與非輪調員工的留任率比較輪調員工的 eNPS 分數變化資深員工的倦怠指數趨勢3. 組織健康指標關鍵職位的接班覆蓋率（是否有更多職位有Ready Now候選人）跨部門協作滿意度調查分數知識孤島相關的業務問題發生頻率五、結語：輪調是一種組織學習的架構最好的輪調制度，不是一張規定員工怎麼動的行政表格，而是一種組織學習的架構——讓知識在人與人之間流動、讓視野在職能與職能之間互相滲透、讓每一個人都有機會在新的位置上重新認識自己的潛力。而 HR 在這個過程中一手托著員工的成長需求，一手撐著組織的人才佈局。參考資料McKinsey & Company｜HR Monitor 2026: A turning point for the people function天下文化｜無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則哈佛商業評論｜輪調催生未來領導人冠英諮詢｜工作輪調：好處以及副作用104人力銀行｜雇主機動調度人力應預先設計工作組合，避免誤觸「調動勞工五原則」【人資職涯】工作輪調經驗談！累積人資經歷，如何成功晉升管理職？分享規劃企業內訓的4大心法｜和泰汽車人才發展室室長子萱撰文者：徐依琳指導老師：戴佳樑 ### [留才需留「心」：心理契約，隱形的留才關鍵](https://hrlearning.com.tw/posts/0612) 從近年留才的議題中發現員工離職不一定聚焦於實質的薪資或福利，而是對組織的期待與信任慢慢被消耗。因此，本文章將探討HR不能忽略的關鍵「心理契約」。一、「心理契約」，白紙黑字以外的無形承諾企業與員工之間的關係以勞動契約為基礎，像是薪資福利、約定工時、職務內容等，這些都是明確可被量化且可被檢視的條件，然而在真正的職場關係裡，員工在意的不僅於此。心理契約意指員工與組織之間未明文規範，但員工卻默默期待組織給予的承諾。例如，員工可能相信：「只要我努力，公司會看見我的付出」、「主管承諾提供我發展機會，應該不會是客套話」、「公司強調開放溝通，所以我的聲音應該會被重視和帶來實質上的改變」，這些期待不一定出現在正式勞動契約裡，但卻隱性影響員工如何看待公司、主管，與自己的工作價值。因此，相較於勞動契約白紙黑字所規範的承諾，心理契約則屬於員工心中對組織的情感連結，當此連結被穩定維繫時，員工將更容易主動投入和付出更多，並影響其長期留任的意願。二、違背「心理契約」的骨牌效應，隱性相較實質的殺傷力更強勁當員工期待與實際體驗出現落差時，將使員工感覺心理契約遭到破壞，進而削弱對組織的信任感，甚至萌生離職意向，此通常並非僅由單一事件造成的，而是一連串失望累積後的結果，舉例來說，員工原本相信公司重視人才發展，卻發現培訓資源有限、升遷標準定義模糊不清，或是主管曾承諾給予更多參與專案歷練的機會，最後卻未能兌現。這些情況未必違反正式的勞動契約，但會讓員工感覺公司總是開空頭支票而最終皆無疾而終。初期，員工可能只是降低期待，但仍抱持希望而願意持續付出；而後隨著失望逐漸累積，期待值越來越低時，將從主動投入轉為被動執行例行作業；最後，開始不願意提出想法，甚至對組織產生不信任感，即使人在公司，心也可能已經安靜離職。對企業而言，違背心理契約不只會影響個別員工的工作態度，也可能引發骨牌效應，從個人逐漸擴散到團隊氛圍、組織信任與人才留任，甚至擴及更多同儕。三、鞏固「心理契約」，從招募到留任的HR策略相較於在員工產生離職意向後才進行補救，企業更應從心理契約形成的源頭開始經營。 因為心理契約並非從員工入職後才開始形成，而是從求職者第一次接觸企業時即開始形成，例如，招募廣告、面試過程與企業社群形象等，都可能成為求職者認識和理解企業的線索，因此，HR可從以下方向著手：第一、避免「過度包裝」吸引人才固然重要，但若僅呈現完美無瑕的一面，卻未能讓求職者理解真實的工作內容可能的挑戰與組織的企業文化，雖短期內可能提高錄取意願，但長期卻容易造成求職者對組織、主管、工作等之期待落差，因此，與其塑造完美的企業形象，讓求職者初期就看見真實且一致的組織樣貌，反而更能建立穩定的信任關係，亦能降低加入組織後的期待落差感。第二、入職與培訓階段是心理契約落地的關鍵新人剛進公司的試用期期間，公司在觀察新人的同時，新人亦同步確認：「我選擇加入是正確的嗎？此是否為我職涯想持續發展的方向？」，若企業能在此階段提供清楚的角色定位、主管支持、學習資源與回饋管道，滿足員工對於起初陌生或惶恐不安的情緒，將更能讓員工感受到被重視。相反地，若新人進入公司初期，就放任其自己摸索，或未有關懷機制和給予培訓支援，員工將容易感受到實際工作情況與招募時所描述之願景存在明顯落差，心理契約亦出現裂痕。第三、績效管理不應僅為單純的考核工具，也應是持續對話的機制許多心理契約的落差來自於雙方未將彼此的期待說清楚。員工以為努力的過程都會被看見，但主管卻只重視最終結果；主管以為員工理解組織的制度規範，但員工卻感覺主管對自己的忽視，產生被忽略的感受。因此，HR 可以協助主管建立具體且雙向的溝通機制，讓員工知道組織和主管的期待，也讓主管理解員工在意和重視什麼。四、將心理契約升級為「雇主品牌」，創造企業的長期競爭力員工對一間公司的評價，不僅來自於外部形象，更來自於每天在組織中日積月累的工作感受。當組織能持續兌現對員工的承諾，心理契約也不再只是個別員工的主觀感受，而會逐漸累積成組織文化與人才口碑，進一步形塑企業的雇主品牌。良好的薪酬福利條件或許能吸引優秀人才加入，但能讓員工願意長期留任的關鍵更包含了心理上的連結。當員工認同組織時，也更可能成為企業品牌的支持者與推廣者，讓雇主品牌從內部推展至外部，從外部印證至內部，達成內外部一致的品牌形象。對組織而言，留才的關鍵始於對心理契約的用心經營，而員工與企業之間穩固的信任關係，則需從招募、入職、發展到留任的每一個環節中持續累積。當企業能長期兌現承諾、建立信任與認同時，雇主品牌也將隨之形成。在人才競爭越來越激烈的時代，企業若想真正留住優質人才，關鍵不僅於提供良好的薪酬福利條件，更需長期建立信任與深化連結，方能真正留住員工的心。參考文章1.【十年人資教我的事】職場倦怠？你可能忽略了和主管之間的「心理契約」2. 雇主品牌與員工心理契約，建立企業的永續發展3.人資長如何變身品牌推手？解密心理契約與雇主品牌資產的革新趨勢4.職場中的「心理契約」：無形，卻擁有極大的影響力5.罗丽英. (2025). 心理契约在现代人力资源管理中的角色与影响. Advances in Psychology, 15, 290.撰文者：陳于溱指導老師：鍾才華 老師 ### [職工福利委員會之組織功能再探](https://hrlearning.com.tw/posts/20260608) > 從員工關係與組織行為理論視角分析 一、前言在當代企業人力資源管理實踐中，職工福利委員會（以下簡稱福委會）長期被視為行政性、事務性的附屬單位，其功能多侷限於節慶活動籌辦、禮品發放與員工旅遊規劃等例行業務。然而，此一認知框架明顯低估了福委會在組織層面所能發揮的深層功能。本文嘗試從員工關係理論、組織行為學及社會學視角出發，重新檢視福委會在提升員工投入感、促進組織社會化及強化雇主品牌等面向的潛在價值，並援引相關學術文獻與實證研究論證福委會作為企業文化載體與員工關係實踐場域之重要性。二、法規基礎與制度定位福委會之設立具有明確的法制依據。依《職工福利金條例》第1條規定，凡公營、私營之工廠、礦場或其他企業組織，均應提撥職工福利金，辦理職工福利事業。同條例第2條規定，職工福利金之來源涵蓋四項一、創立時就其資本總額提撥百分之一至百分之五。二、每月營業收入總額內提撥百分之○‧○五至百分之○‧一五。三、每月於每個職員工人薪津內各扣百分之○‧五。四、下腳變價時提撥百分之二十至四十。適用範圍而言，依勞動部92年3月24日函令「其他企業組織之範圍」係指平時僱用職工在五十人以上之金融機構、公司、行號、農漁牧場等。組織架構而言，職工福利委員會除由事業單位指定一人為當然委員外，已組織工會者，工會推選之委員不得少於委員總人數三分之二；未組織工會者，委員產生方式由事業單位及職工福利委員會定之，勞方代表部分由全體職工選舉之。此一勞方代表過半數之設計，賦予福委會相當程度的民主正當性，使其得以作為勞資共同治理機制之基礎。然而，法規所賦予者僅為制度框架，而非實質功能。福委會的組織價值，取決於其在此框架內如何被設計、運作與賦予意義。正如 Ulrich（1997）在 HR 四大角色模型中所指出，人資部門中的「員工鬥士」（Employee Champion）角色，核心在於確保組織在追求績效目標的同時，能夠積極回應員工的真實需求與心理期待。福委會，正是此一角色最具制度化形式的實踐載體。三、雙因子理論視角：福利作為保健因子的戰略意涵Herzberg（1959）提出的雙因子理論（Two-Factor Theory）將影響員工工作態度的因素區分為「激勵因子」（Motivators）與「保健因子」（Hygiene Factors）。前者包含成就感、認可、工作本身的挑戰性等內在動機來源；後者則涵蓋薪資水準、工作環境、公司政策與福利制度等外在條件。Herzberg 強調，保健因子的存在雖不足以直接產生激勵效果，但其缺失將導致員工產生顯著的不滿情緒，進而影響工作投入與留任意願。從此一理論框架檢視，福委會所承擔的福利規劃與活動設計，本質上屬於保健因子的系統性維護工作。忽視福委會的運作品質，即是在組織層面容忍保健因子的持續惡化，其對員工士氣與離職率的負面影響，往往在數據顯現時已難以快速逆轉。此外，福委會的存在本身即具有象徵性意義：它代表組織在薪資給付之外，主動投入資源照顧員工生活品質的制度承諾。承諾所傳遞的訊號，對員工對組織的整體感知具有不可忽視的影響力。四、社會化理論視角：福委會作為組織融入的促進機制組織社會化（Organizational Socialization）係指個體習得組織規範、價值觀與行為模式，並逐步融入組織文化的歷程（Van Maanen & Schein, 1979）。其歷程對新進員工尤為關鍵，順利與否直接影響員工的早期留任率與長期績效表現。社會學家 Goffman（1959）在《日常生活中的自我呈現》（The Presentation of Self in Everyday Life）中提出，個體在社交情境中透過互動與角色扮演建構自我認同與群體歸屬感。觀點移植至職場情境，意味著員工對組織的歸屬感並非僅來自工作任務本身，源自非正式互動場域中所形成的人際連結與情感認同。福委會所舉辦之各類活動，其本質功能在於創造員工間非正式互動的結構性機會，加速社會化歷程，並促進 Kahn（1990）所定義之心理安全感（Psychological Safety）的形成。Kahn 在其經典研究中指出，員工的工作投入感來自三項心理條件：意義感（Meaningfulness）、安全感（Safety）與可用性（Availability），其中安全感的建立尤其依賴個體對組織環境的信任程度。福委會透過具體的關懷行動，有效降低員工對組織環境的陌生感與不確定性，從而為心理安全感的建立提供基礎條件。五、員工投入感理論視角：從保健到敬業的路徑Hewitt Associates 所提出之員工敬業度三層次模型，將員工投入狀態區分為「樂於宣傳」（Say）、「樂意留下」（Stay）與「全力付出」（Strive）三個遞進層次。實務觀察顯示，多數企業在人力資源策略上傾向聚焦於 Strive 層次的績效管理，卻相對忽視 Say 與 Stay 層次的基礎建構。Gallup（2023）的全球職場調查報告指出，全球僅有約23%的員工處於高度投入狀態，而「組織是否真正在乎員工」主觀感知，是影響員工投入程度最具預測力的指標之一。福委會透過系統性的福利設計與活動規劃，正是在制度層面回應此一感知需求，將組織對員工的重視具象化為可感知的日常體驗。其機制與 Maslow（1943）需求層次理論中的歸屬需求（Belongingness Needs）高度吻合。當員工的基本生理與安全需求獲得滿足後，歸屬感與被重視感的滿足，成為驅動更高層次投入行為的關鍵動力。福委會在此扮演的角色，即是組織對員工歸屬需求的制度性回應。六、遊戲化設計視角：提升福委會活動的參與效能Deterding et al.（2011）將遊戲化（Gamification）定義為「將遊戲設計元素應用於非遊戲情境，以提升使用者動機與投入感的策略」。近年來已被廣泛應用於企業內部的員工激勵與培訓設計，核心機制在於透過目標設定、即時回饋與成就系統，強化個體的內在動機與持續參與意願。將遊戲化思維引入福委會的活動設計，意味著從被動式福利發放轉向主動式參與設計。例如，建立全年度員工參與積點系統、開放員工福利提案機制、設計具挑戰性的團隊協作活動等，均可有效提升員工對福委會的參與感知，並將福利體驗從單向接受轉化為雙向共創的組織互動模式。設計思維的轉變，不僅提升活動效能更在根本上改變員工對組織的主體性感知，從「被給予者」轉變為「共同建構者」。七、結論與建議綜合上述理論視角之分析，本文認為福委會在現代企業組織中的功能定位，應從傳統的行政執行層次提升至策略性員工關係管理層次。核心價值不在於活動本身的規模或頻率，而在於透過系統性設計，回應員工在組織社會化、心理安全感與歸屬需求等面向的深層需求。對於人力資源管理實務工作者，以下三點建議值得參考：其一，將福委會納入整體員工關係策略的規劃框架，而非視其為獨立的行政業務；其二，引入遊戲化設計思維，提升員工對福委會活動的主動參與感；其三，建立福委會活動成效的評估機制，將員工參與率、滿意度與敬業度指標相互連結，以數據支撐福委會資源投入的正當性。正如 Herzberg（1959）所提醒的，保健因子的維護是組織健康運作的必要條件。一個被員工感知為真正在乎自己的組織，才具備驅動員工全力付出的根本條件。而福委會，正是這份在乎最具體、最日常的制度體現。參考文獻Deterding, S., Dixon, D., Khaled, R., & Nacke, L. (2011). From game design elements to gamefulness: Defining gamification. Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference, 9–15.Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report. Gallup Press.Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday.Herzberg, F. (1959). The Motivation to Work. Wiley.Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior, 1, 209–264.職工福利金條例（中華民國110年修正版）。全國法規資料庫。https://law.moj.gov.tw職工福利委員會組織準則。勞動部。https://laws.mol.gov.tw勞動部（民國92年）。勞福一字第0920016167號令：其他企業組織之範圍。https://bola.gov.taipei/cp.aspx?n=F4DA1E9582F1D2E6撰文者：游欣樺指導老師：何凱彰 ### [人力資本時代來臨：TISFD脈絡下的人資永續轉型——淺讀《社會與人力資本議定書》](https://hrlearning.com.tw/posts/20260604) > 當企業開始被要求說明自己如何依賴人、如何影響人，HR正是最有能力把問題轉化為制度設計、數據觀察、組織溝通與實際行動的部門。 在少子化、缺工、AI轉型、跨世代管理與永續揭露壓力交織的今天，「人才」幾乎已經成為每個組織都會反覆強調的關鍵字。無論是企業官網上的人才理念、招募文案裡常見的「以人為本」，還是主管在談組織發展時對人才培育的重視，人力資本常被視為企業競爭力的重要來源。然而，若進一步追問，企業口中的「重視人才」究竟是什麼？它只是招募更多人、設計更多訓練課程、提供更好的福利，然後期待員工自然產生績效嗎？一、當「人才是企業最重要的資產」不再只是一句口號在 2026 HR×ESG 企業文化暨永續行動論壇中，我第一次比較清楚感受到，ESG 的 S 面正在把這個問題推向更深的層次。當時講者談到 TISFD（不平等與社會相關財務揭露），正在把人權、福祉、人力資本與社會資本，納入企業治理與風險管理的視野。這提醒我，「人」不應只被視為組織中的管理對象，也不只是雇主品牌文案中的溫柔敘事；人同時是企業營運所依賴的條件，也是企業決策會影響的對象。人力資本不應只被視為人資部門熟悉的招募、訓練、薪酬或員工關係工作，也不應只是永續報告書中幾個員工指標；它其實更是一項需要被組織治理、被主管理解、被 HR 轉譯的人才永續議題：薪酬不再只是給付制度、訓練不再只是課程安排、員工福祉不再只是福利設計、員工關係也不只是內部溝通，它們背後其實都牽涉企業如何依賴人、如何影響人，以及這些與人有關的條件如何轉化成企業風險或韌性。也因此，當我再回頭讀社團法人中華民國企業永續發展協會（BCSD Taiwan）發布的《社會與人力資本議定書》時，我並不想把它當成一份要完整摘要的工具書。我更想用一個正在學習 HR 的學生視角，去問一個比較貼近人資現場的問題：當 TISFD 正在發展，當企業主與永續部門開始重視人力資本與社會資本，HR 該如何理解這件事？更重要的是，HR 能不能有自信地說：這些議題，本來就是我們可以理解、可以承接、也可以推動改變的工作？二、TISFD：當 ESG 的 S 面開始要求企業說清楚「人」的風險與價值TISFD（Taskforce on Inequality and Social-related Financial Disclosures）關注的是不平等與社會相關財務揭露。有別於現在已經逐漸完整的 TCFD（氣候相關）、TNFD（自然相關）揭露，TISFD 官方說明指出，這套框架希望協助企業與投資人理解與人相關的影響、依賴、風險與機會，也就是 people-related impacts, dependencies, risks and opportunities。過去，企業談「人」，可能比較常使用文化、關懷、滿意度、福利、人才發展這些語言。這些語言當然重要，但 TISFD 帶來的轉變，是把「人」放進更高層次的治理語言裡：企業依賴哪些人？企業影響哪些人？哪些人力與社會條件若失衡，會變成企業風險？哪些制度若設計得好，又會成為企業機會？這也和 2023 年底 WBCSD 亞太區執行董事 Joe Phelan 來台談社會不平等風險時的提醒相呼應。他在接受 CSR@天下專訪時提到，企業不只要看自己對外界的影響，也要看自己多麼依賴社會與人力資本；如果缺乏信任、法治、勞資關係、供應鏈穩定與人力資源等條件，企業很難取得成功，也難以預測風險。這也讓我重新理解 ESG 的 S 面。它不只是「企業有沒有做公益」或「報告書有沒有寫員工照顧」。它其實正在問企業一個更根本的問題：企業能不能看見自己與「人」之間的關係？能不能把這種關係轉化為可治理、可衡量、可改善的管理能力？而《社會與人力資本議定書》正好提供了一個很適合 HR 入門的閱讀入口。BCSD Taiwan 介紹這份議定書時指出，企業營運由員工支撐，企業對社會與人力資本具有直接的影響與依賴；理解這些關係，有助於企業打造更多元、公平與包容的工作場域和價值鏈，降低新興風險，並維持長期運作與獲利。三、我淺讀《社會與人力資本議定書》《社會與人力資本議定書》是由 Capitals Coalition 與 WBCSD 合作推出，BCSD Taiwan 取得授權後發布正體中文版。這份議定書旨在協助企業了解自身對社會與人力資本的影響與依賴，並藉此打造更多元、公平與包容的工作場域和價值鏈，降低新興風險，維持企業長期運作與獲利。這份議定書有完整的四階段架構：架構、範疇、衡量與評價、應用。也就是先理解企業與社會／人力資本的關係，再界定評估範圍，接著衡量與評價，最後回到決策與行動。BCSD Taiwan 也說明，這份議定書旨在幫助企業確認商業活動如何增加、減少或轉化社會與人力資本，以及企業對這些資源的依賴程度。一開始看到這份議定書的四階段架構時，我其實有點擔心它會離 HR 太遠，像是一份給永續顧問或企業高階決策者使用的工具。但讀到「影響」與「依賴」這組概念後，我才開始意識到，它其實也很適合拿來重新理解 HR 的日常工作。也因此，作為一篇 HR 視角的淺讀文章，我不打算深入討論後段複雜的貨幣化評價方法，而是想抓住其中五個對人資工作特別有啟發的提醒。發現一：企業不只使用人，也依賴人我讀這份議定書時，第一個抓到的關鍵字是「依賴性」。議定書在說明企業與社會、人力資本的互動時，提到企業不只會影響社會與人力資本，也需要依賴健康且具技術的工作者、良好的客戶關係與信任，以及健全法治等條件。企業當然會聘僱員工、配置人力、設計制度，但更深一層來看，企業其實高度依賴人。企業依賴員工的健康、技能、投入度、信任感與穩定關係；也依賴社會中的法治、教育系統、勞動市場、供應鏈合作與社區支持。如果把這段話翻成 HR 的語言，就是：人力資本不是成本表上的人事費用，而是企業能不能持續運作的基礎條件。當員工健康、技能、信任與投入度存在時，組織可以正常運作；當這些條件受損時，問題就不只是員工滿意度下降，而可能變成缺工、離職、技能斷層、勞資衝突、雇主品牌受損，甚至營運與法遵風險。發現二：HR 制度不只是內部制度，也會對人產生影響第二個讓我有感的地方，是議定書不斷提醒企業要看見「影響」。它把社會與人力資本影響定義為：企業活動使一個人或一群人的福祉產生持續變化，這種變化可能是正面，也可能是負面。在這個脈絡下，組織制度其實不只是內部管理工具。薪酬制度會影響員工是否感受到公平，也會影響生活穩定；訓練制度會影響員工是否具備面對未來工作的能力；工時與職安制度會影響人的健康；DEI 與申訴機制會影響員工是否被尊重、是否能安全地表達意見。我自己在參與學校 USR 計畫的過程中，有一個小小的體會。帶領我的專任助理與教授在分配任務時，不只是給我一個執行清單，而是會解釋「為什麼這個社區需要這個方案」、「我們希望這個活動對參與者產生什麼影響」。那時我沒有想太多，只覺得做起事來比較有方向感。但讀到議定書提到「制度設計會影響人是否感受到被尊重與被看見」時，我才意識到：那種「被告知脈絡」的感覺，其實就是一種制度選擇——有人決定讓工讀生也理解全局，而不只是完成任務。這讓我意識到，HR 不能只問「制度有沒有建立」，還要問「制度造成了什麼影響」。同樣是薪酬制度，有可能強化信任，也可能製造不公平；同樣是訓練制度，有可能幫助人成長，也可能只是完成時數；同樣是員工溝通機制，有可能累積社會資本，也可能只是形式上的意見箱。發現三：企業與人的關係，不能只看正式員工第三個發現，來自議定書對「範疇」與「價值鏈邊界」的討論。文件提醒企業，在界定社會與人力資本評估範圍時，不只可以看直接營運，也可以往上游、下游，甚至完整價值鏈延伸。企業影響的對象，可能包括正式員工、派遣人員、實習生、供應鏈工作者、期待就業的學生、消費者、社區、公共部門，甚至更廣泛的社會群體。這對 HR 來說是一個挑戰。因為傳統 HR 的主要工作範圍，多半聚焦在企業內部員工生命週期：招募、入職、培育、留任、離職。但在 TISFD 與社會／人力資本的脈絡下，「人」的範圍被擴大了。例如外籍移工、承攬人員、外包人員、供應鏈工作者，可能未必由 HR 直接管理，卻仍然與企業的人權風險、勞動條件與聲譽風險有關。Joe Phelan 在訪談中也提到，若外籍移工涉及仲介費、扣留護照等問題，企業若沒有管理或進行人權盡職調查，就可能陷入風險。HR 未必能單獨處理所有價值鏈議題，但 HR 至少應該成為企業理解「工作者處境」的重要接口。發現四：社會與人力資本不是只拿來揭露，而是要回到決策第四個發現，來自議定書對自身目的的說明。它不是要求企業單純對外報告，而是希望企業產出可以作為商業決策參考的資訊，並把社會與人力資本的衡量融入組織各層面。這點對 HR 特別重要。HR 本來就掌握大量與人有關的資訊：離職率、訓練參與率、員工敬業度、職災紀錄、薪酬結構……關鍵在於，這些資料有沒有被帶進策略討論？有沒有被高階主管視為營運風險？如果沒有，HR 資料就容易停留在行政統計。這個落差，我在當時的論壇現場有一個很直接的感受。我坐在一位看起來是傳統產業人事主管的大姊旁邊，講者在台上談 TISFD、談 HR 怎麼看 ESG、談典範企業如何建構福祉系統——而她幾乎全程在打瞌睡。我沒辦法確定原因，但隱約覺得那不只是疲累，更像是一種距離感：這些語言和框架，跟她每天在公司裡解決的問題之間，有一道很寬的溝。資料不是不存在，問題在於有沒有人能做轉譯：把框架翻成主管能用的語言，把指標結合真實資料翻成老闆願意討論的風險。而這件事，或許正是 HR 在永續治理中最難被取代的位置。發現五：人力資本管理做不好，可能成為風險；做得好，有機會成為企業韌性第五個發現，可以從議定書提到的「企業價值驅動力」來理解。文件列出衡量與管理社會與人力資本的幾種價值驅動力，包括：獲得經營許可、改善經商環境、優化人力資源管理、強化價值鏈，以及促進產品與服務創新。也就是說，HR 處理的「人的問題」，是企業穩定運作底層條件的一大部分。企業依賴人的技能、健康、信任與投入度；企業也透過制度、工作條件與管理方式影響人。當這些影響是負面的，就可能轉化成風險；當企業能正向投資人力與社會資本，就可能形成韌性與機會。勞動條件不佳，可能形成離職、抗議、法遵與聲譽風險；薪酬不公平，可能削弱人才吸引力與組織信任；技能培育不足，可能造成未來工作能力斷層；缺乏申訴與溝通機制，可能讓小問題累積成勞資衝突；DEI 做得不扎實，可能使組織錯失多元人才與創新機會。換句話說，人力資本管理做不好，可能成為企業風險；但如果做得好，有機會成為企業韌性。小結：我從《議定書》讀到的五個 HR 啟發〔圖解一｜淺讀議定書的五個HR啟發〕四、把《議定書》翻成 HR 語言：人資 function 如何接住人力資本與社會資本？這份議定書的關注主題，其實可以和人力資源管理的基本 function 對照起來。這也是我認為 HR 不需要害怕 TISFD 或社會與人力資本語言的原因。因為這些字詞聽起來很大，像是永續部門、法務部門或顧問公司的語言；但如果把它翻回 HR 現場，其實很多事情本來就在 HR 的專業範圍內。所以我試著把它放回自己比較熟悉的人資學習框架：招募、薪酬、訓練、員工關係、DEI、HRIS。TISFD 談影響、依賴、風險與機會；HR 談招募、薪酬、訓練、福祉、員工關係與組織文化。這樣一對照，原本抽象的社會與人力資本議題，就不再只是永續框架裡的概念，而開始變成 HR 可以理解、討論，也能進一步行動的問題。TISFD 與 HR 看起來使用不同語言，但其實指向同一件事：企業如何管理自己與人的關係。議定書關注主題 × HR 基本 function《議定書》關注主題對應的 HR function可能形成的風險HR 可以採取的行動就業與薪酬薪酬福利、招募留才、人力規劃薪酬不公平、人才流失、缺工、雇主品牌受損檢視薪酬結構、關注生活工資、建立公平且透明的報酬邏輯包容與多元DEI、組織文化、主管管理歧視、心理不安全、升遷不公、多元人才流失建立 DEI 指標、主管培訓、檢視招募與升遷流程是否有偏誤技能與知識L&D、職能模型、人才發展技能斷層、AI 轉型落差、未來工作適應不良建立職能盤點、再技能化與升級技能計畫、設計個人化學習路徑健康與安全員工福祉、職安衛、工時管理過勞、職災、心理健康風險、缺勤與生產力下降建立員工福祉策略、心理支持資源、工時與工作負荷監測勞資關係員工關係、申訴機制、內部溝通勞資衝突、信任崩解、訴訟與聲譽風險強化申訴與回饋機制、建立社會對話、讓員工聲音進入決策工作場所個人保障法遵、員工關係、職場安全騷擾、強迫勞動、童工、人權風險建立反騷擾與人權政策、申訴保護、供應鏈人權盡職調查協作隱私與資料保護HRIS、People Analytics、AI HR治理個資外洩、演算法偏誤、員工信任下降建立 HR 資料治理原則、AI 工具使用規範、透明化資料用途價值鏈關係跨部門協作、採購與永續合作供應鏈勞動風險、外包人員權益落差與採購、永續、法務合作，納入工作者權益與供應鏈勞動條件HR 不是在 TISFD 來臨後才突然被要求做一堆新事情。更準確地說，是企業永續治理開始重新看見 HR 原本就在做的事，並要求這些工作被放到更高層次的治理框架中。從 function 到治理：HR 的角色升級如果用傳統 HR function 來看，薪酬就是薪酬，訓練就是訓練，員工關係就是員工關係。但在《社會與人力資本議定書》的視角下，這些 function 背後都可以接到更大的問題。我會把這樣的轉譯想像成一棵「人力資本治理樹」。樹根是社會與人力資本，包含人的健康、技能、知識、投入度，也包含信任、關係、法治與社會凝聚力；樹幹是企業與人的互動，也就是議定書反覆提醒的「依賴」與「影響」；樹枝則是 HR 熟悉的 function，例如薪酬福利、人才發展、DEI 與文化、員工福祉、員工關係與 HR 資料治理；最後長出的樹葉與果實，則是企業期待累積的成果價值：韌性、信任、留才、創新、法遵與雇主品牌。人資工作不是零散制度，而是企業與人共同成長的治理系統。當 HR 能把 function 連回社會與人力資本，連回企業對人的依賴與影響，也就更有能力在 TISFD 與永續治理的脈絡下，說明自己的專業價值。〔圖解二｜HR functions 如何長成一棵人力資本治理樹〕有了這棵樹的比喻，再回頭看 HR function，就會發現薪酬、訓練、員工關係與資料治理並不是分散任務，而是同時支撐企業如何依賴人、影響人，並累積長期價值的治理節點。當我們談薪酬，不只是談怎麼給薪，而是在談價值與風險如何分配；當我們談訓練，不只是談課程時數，而是在談企業是否投資未來工作所需的人力資本；當我們談員工關係，不只是處理抱怨，而是在建立組織的社會對話與風險早期偵測能力。傳統 HR 問題永續治理問題我們怎麼招到人？企業是否具備穩定且公平的人才取得能力？我們怎麼留住人？員工是否信任企業，並願意投入長期關係？我們怎麼設計薪酬？價值與風險是否被公平分配？我們怎麼做訓練？企業是否投資未來工作所需的人力資本？我們怎麼處理員工抱怨？組織是否具備社會對話與風險早期偵測能力？我們怎麼做員工福祉？企業是否維護員工健康與組織韌性？我們怎麼做 DEI？組織是否避免排除特定群體，並創造公平機會？這樣的轉譯，讓 HR 從制度執行者，往前走到治理參與者。HR 不只是處理制度，也能幫助企業理解制度背後的風險；HR 不只是收集資料，也能把資料轉譯成決策資訊；HR 不只是照顧員工，也能協助企業管理自己與人之間的關係品質。五、HR 不需要害怕新框架，因為很多事情本來就是 HR 的專業有時候，永續框架的語言會讓人覺得距離很遠。TISFD、社會資本、人力資本、雙重重大性、影響與依賴、風險與機會，這些詞聽起來像是永續部門、法務部門、財務部門或顧問公司的工作。對我這樣還在學習 HR 的學生來說，一開始其實也會覺得它們很大、很硬，甚至有點像是企業高層或專業顧問才需要處理的語言。但當我試著把它翻回 HR 熟悉的現場，會發現它其實在問一些很接近人的問題：員工為什麼留下？主管如何帶人？組織是否公平？員工能否安全工作？不同世代是否能被理解？外包與供應鏈工作者是否被合理對待？員工是否真的信任這個組織、願意長期投入？這些問題，HR 並不陌生。也因此，我讀 TISFD 與《社會與人力資本議定書》時，最大的感受不是「HR 又多了一件要做的事」，而是「HR 原本在做的事，開始被放進更大的治理脈絡裡」。過去我們可能用「人才管理」、「員工關係」、「組織文化」、「薪酬福利」來稱呼它們；現在，企業開始需要用「風險」、「治理」、「影響」、「依賴」與「長期價值」來重新說明它們。我想，這也是 TISFD 與《社會與人力資本議定書》帶給 HR 的一個機會：讓 HR 更有底氣地說，人力資本與社會資本不是附屬議題，而是企業永續經營的核心條件。當企業開始討論 TISFD，當投資人、董事會與企業主開始關心人力資本與社會風險，HR 不需要退到旁邊，覺得這只是永續部門的事。相反地，HR 可以主動成為轉譯者，協助企業把抽象的社會議題，轉化為具體的制度、指標、溝通與行動。六、結語：人力資本時代不是把責任丟給 HR，而是讓 HR 的價值被看見因此，TISFD 對 HR 的提醒，不只是「人資也要懂永續」；更準確地說，是企業正在需要 HR 把原本熟悉的人資工作，轉譯成治理、風險與永續的語言。薪酬不只是給付制度，也是公平與信任；訓練不只是課程安排，也是未來能力投資；員工福祉不只是福利設計，也是組織韌性；員工關係不只是溝通管道，也是社會資本的累積；DEI 不只是形象宣示，也是企業如何分配機會、尊重差異與形塑文化；HRIS 不只是行政統計與管理系統，也是風險辨識與治理決策的基礎。當然，HR 不需要把自己想成所有社會風險的唯一承擔者。企業面對人權、供應鏈、社區、消費者與不平等議題，必然需要永續、法務、採購、營運、財務與高階管理者一起參與。但 HR 可以成為很重要的前線感測器與轉譯者：協助企業看見哪些人支撐了營運，哪些制度正在影響人的福祉，哪些人力資本條件一旦失衡，可能轉化成企業風險。從這個角度來看，人力資本時代的來臨，並不是把更多責任丟給 HR，而是讓 HR 的專業被放到更重要的位置。當企業開始被要求說明自己如何依賴人、如何影響人，HR 正是最有能力把這些問題轉化為制度設計、數據觀察、組織溝通與實際行動的部門。這或許也是 TISFD 脈絡下，人資永續轉型最值得期待的地方：HR 不只是管理人，而是幫助企業學會如何更負責任地與人共同成長。對還在學習 HR 的我來說，這篇淺讀也像是一個提醒：即使現在只是從學生視角出發，我們也可以開始練習看見那些藏在人資制度背後，更大的組織責任與社會連結。撰文者：蔡東憲 Eric Tsai指導老師：林美杏 Dora Lin參考來源：《社會與人力資本議定書》繁體中文版｜社團法人中華民國企業永續發展協會(BCSD Taiwan)（原文著作：Capitals Coalition）https://bcsd.org.tw/special-promoted/special-prints/社會與人力資本議定書-正體中文版/TISFD 官方網站 Conceptual Foundations Discussion Paper｜https://www.tisfd.org/news/tisfd-releases-its-conceptual-foundations-discussion-paperCSRone 永續智庫｜〈永續顧問洞悉：T-x-FD第三宇宙成型！TISFD 欲掀起社會揭露風暴，五大產業如何因應變局〉 https://csrone.com/topics/8805Joe Phelan 專訪來源｜CSR@天下〈施崇棠親自介紹上台的 Joe Phelan：社會不平等風險是 2024 年 ESG 重點，企業的永續解方需要以人為本〉https://csr.cw.com.tw/article/43496個人論壇筆記｜2026 第六屆 HR×ESG 企業文化暨永續行動論壇（主辦單位：國立中央大學管理學院、優樂地永續服務股份有限公司）｜專題講座〈接軌 TISFD：新永續指標下的人資行動策略 —— HR 於企業社會影響與風險管理的價值發揮 〉（講者：BCSD Taiwan 副秘書長 王玲珉）圖解一、圖解二｜作者依據《社會與人力資本議定書》與本文觀點自行整理製作，並使用 ChatGPT 圖像生成工具輔助設計。 ### [當 AI Agent 從工具變為夥伴 : 加速招募工作流程與人機協作實務](https://hrlearning.com.tw/posts/20260515) > 數位夥伴時代的崛起與變革 壹、前言 : 數位夥伴時代的崛起在2026年的今天，走進去任何一家領先企業的人力資源部門，空氣中依然瀰漫著對於找到「適配」人才的渴望，但風景已大不相同。過去，HR常自嘲為「行政長工」，埋首於堆疊如山的履歷中，試圖在履歷與短短的面談中，尋找那萬中選一的「對的人」。然而，隨著生成式 AI 演進至 AI Agent 階段，這場招募遊戲的底層邏輯已被徹底翻轉。AI已經不再只是被動等待指令的程式，而是可以轉化為與我們並肩作戰的「數位夥伴」。這不僅僅是招募效率的提升，更是一場關於「人機協作」的重大革命。將 HR 從繁瑣的行政泥淖中解放，轉向更具策略價值的「人才經營者」。貳、困局剖析：傳統招募在數位時代所遇到的挑戰儘管科技日新月異，許多企業在進行招募時仍停留在傳統招募方法，導致以下五大問題:1.履歷篩選的主觀與僵化 : 傳統依賴履歷關鍵字篩選，過於看重「學歷年資」等表面指標，而非「實際能力」，容易因面試官的主觀偏好而過濾掉具備高潛力、但職涯路徑非傳統的人才。2.面試官決策主觀偏誤 : 面試官常受限於直覺，缺乏結構化的評估標準，導致選才決策充斥著主觀感受而非客觀事實。3.人選的表現與履歷落差擴大 : 根據 104 人力銀行《2025 人資 F.B.I. 研究報告》，超過5成企業表示，求職者的實際表現與履歷內容落差明顯，且情況逐年增加。其主因在於ChatGPT等AI工具普及，讓求職者能快速優化履歷，使內容看起來更完整、更符合職缺需求。然而，若求職者並非依據自身真實經驗進行調整，而是過度依賴AI生成內容，就容易出現履歷與實際能力不符的情況。4.JD撰寫缺乏標準 : 職缺描述模糊，多由主管口頭或文字描述，再手工整理，但主管描述不一定精準，導致吸引到的人選與實際需求不符，從源頭就埋下了失準的種子 。5.招募流程速度緩慢 : 從職缺發佈到最終入職，往往卡在海量履歷的人工篩選、面試官的時間協調以及反覆的書信往返。而在「人才市場」瞬息萬變的今天，緩慢的流程意味著頂尖人才早在 HR 撥出第一通電話前，就已被行動敏捷的對手企業搶先一步。參、破繭重生：AI Agent 團隊如何重塑招募生命週期要改善上述問題，我們可以引入「AI Agent 團隊」的概念，讓不同職能的 Agent 協同工作，建立一套基於數據與邏輯的招募新生態，以下為 AI Agent的招募循環流程：撰寫 JD 與關鍵字設計 : 負責分析此職缺所需特質與能力等，轉化為標準化的職缺描述與精準的篩選邏輯，確保「潛在求職者」從起跑點就對準績效。履歷分析與篩選 : 負責履歷分析與評分，針對各求職者履歷的結構、關鍵字、以及與職缺的匹配度進行打分，以提升篩選履歷精準度，也可以再次分析、檢核評分太過高分的履歷。面談題項設計 : 負責依據職缺需求與面試者履歷內容，設計行為式面談及文化適配等相關題目，提供面試主管參考，以降低面試過程中問題缺乏結構或隨意提問的情形發生。圖(一) AI Agent 團隊招募流程週期圖以上AI Agent的招募任務為一個工作流程，並能針對特定流程再進行分析。且經報導指出，AI Agent 的引進能將漫長的招募週期由四個月大幅壓縮至四個星期，讓 HR 能夠從繁重的行政泥淖脫身，將注意力放回「人才發展」戰略上。肆、倫理與風險 : AI夥伴協作下的警戒線然而，在我們張開雙臂擁抱 AI 夥伴的同時，必須時刻銘記：AI 提供的是「分析」而非「結果」。 數位夥伴的崛起，也帶來了以下不容忽視的倫理課題與實務風險:一、隱私權的守護:在透明與保護間取得平衡在AI時代，若要將面試者履歷丟給AI分析與評分，需要注意以下兩點:數據脫敏與閉環系統：企業在使用 AI 系統時，必須嚴格注意系統是否具備「閉環」特性，防止數據流向公共訓練模型，以保護面試者的隱私安全 。個人資訊處理：在將履歷投餵給 AI 進行分析前，應對姓名、電子郵件等個人高度敏感資訊進行「打馬賽克」或去識別化處理，確保招募過程符合最高標準的數據道德 。二、分析偏誤的防範:警惕「數據偏差」導致的陷阱AI 的理性源於數據，但也極易受困於數據的偏誤。我們必須體認到，AI 指令（Prompt）的精確度直接決定了選才的公平性。若 HR 提供的指令不夠嚴謹，或是引用的歷史數據本身就隱含了性別、年齡或族群的刻板印象，AI 將會複製並放大這些不公平的選才結果，讓歧視在演算法的包裝下變得隱晦。因此，HR 必須扮演清醒的監督者，定期人工複核 AI 的邏輯路徑，避免分析結果的失真。三、系統建置的高門檻 : 資源與技術間的拉扯引進 AI Agent 並非一蹴而就的煙火秀，而是一場資源與技術的馬拉松。因為導入 AI 招募系統通常需要投入相當高的成本，包含系統開發、伺服器建置，以及與既有系統的整合等，皆可能對企業資源造成不小壓力，且根據 Forbes 指出，這類前期投資對中小企業而言尤其是一大負擔。此外，由於 AI 技術更新速度快，企業還必須持續進行系統升級與維護，進一步提高長期的隱性成本。同時，HR 人員也需要額外投入時間學習與適應新系統，導致在導入初期甚至可能會暫時影響其工作效率。伍、結語招募的新時代正因為AI Agent 的出現而崛起，標誌著HR正在從「行政工作者」轉向「策略制定者」。我們必須體認到，AI Agent 並不是要奪走 HR 的飯碗，而是要拆掉那道擋在我們與人才之間、由無數繁瑣行政所築起的高牆。當數位夥伴幫我們解決了「招募流程速度緩慢」的沈痾，並透過數據洞察彌補了人為判斷的死角時，HR 便能將精力投射在更有價值的核心任務上。真正的招募戰略，是透過演算法與數據的輔助，讓我們對「人」的有更深度的洞察與更加理性的判斷。未來的勝出者，將屬於那些能讓 AI 做最理性的數據過濾，並讓人類進行最關鍵決策的企業。陸、參考資料https://blog.104.com.tw/three-major-concerns-about-ai-recruitment/https://www.yourator.co/articles/1025https://vocus.cc/article/69c534bcfd89780001aef5e2https://blog.104.com.tw/resume-gap-ai-hiring-104-fbi-2025/https://www.cake.me/resources/recruitment/ai-hr-part1?locale=zh-TWhttps://www.digiknow.com.tw/knowledge/5e98a518313b4?utm_source=facebook.com&utm_medium=social&utm_campaign=%E5%B0%B1%E4%BA%AB%E7%9F%A5fb260501_%E7%94%A8AI+Agent%E7%BF%BB%E8%BD%89HRGen AI × HR 讓 AI 幫你探探路:AI 對招募策略與流程的影響，方齊育_撰文者 : 盧詠琦 ### [拆解 Z 世代安靜離職潮，HR如何激勵員工內在動機？](https://hrlearning.com.tw/posts/0530) 前言「安靜離職（Quiet Quitting）」近年越來越常被提及，但它並非管理學上的嚴謹定義，而是起源於 2022 年歐美社群媒體上「拒絕為企業馬不停蹄地效力、工作不等於生活」的集體宣示 。這股情緒與亞洲的「躺平文化」不謀而合，在新冠疫情催化下，遠距辦公模糊了生活與私人時間的界線，加上突如其來的生命無常，促使工作者開始反思過勞加班的終極價值。大眾慢慢對安靜離職這個名詞有了初步理解：它與真正辭職無關，而是員工在心態上與工作劃清界線，僅履行合約與工作說明書最低要求的職場無聲抗議 。這股無聲抗議，正隨著即將成為職場主力、工作價值觀劇烈轉變的 Z 世代（1997-2012年出生）而全面引爆。根據國發會人口推估系統指出，2025 年 Z 世代已占台灣工作年齡（15 至 64 歲）人口比率達 2 成，預計 2045 年將達到 3 成，並在 2050 年正式取代 Y 世代成為職場上占比最大的關鍵族群。這群數位原生世代正以全新的思維，劇烈重塑既有的企業文化與組織運作 。引用 104 人力銀行連續三年的工作價值認知調查報告，過往上班族最重視的是「工作保障」與「薪資條件」，但在 2025 年的最新調查中，「工作與生活平衡」首次超越前兩者，躍居重要度首位。這項數據板塊的位移，證實年輕世代不再單純追求過去那樣以經濟利益為優先、犧牲生活品質的職涯模式 。然而，當這群懷抱新價值觀的年輕人進入職場，面對無法翻轉的體制結構，理想與現實的巨大落差往往讓他們深感失望。在這種無法改變環境的無力感下，安靜離職便成為一種「人在心不在」的無聲抗議與職場防衛機制。根據日本最大求職平台 Mynavi ，針對 3000 名年齡介於 20 到 59 歲的工作者進行的調查顯示，約有 45% 的人表示自己只完成份內工作；在所有年齡層中，又以 20 多歲的年輕族群最為坦然，積極承認自己就是「安靜離職族」。這群數位原生世代正帶著截然不同的生存策略進入企業，以全新的思維劇烈重塑既有的企業文化與組織運作 。面對這樣的現況，企業與人資開始需要思考：如果組織中大部分的員工都對工作失去熱情、優先追求工作與生活平衡，不願付出更多心力以追求更高成就，對於公司的企業文化形塑、創新動能、乃至於實質的營運產出，勢必都會帶來全面性的重大改變與影響。面對這股由新世代主導的職場巨浪，企業不能再用傳統的權威和命令強壓，我們究竟該如何深入拆解其核心價值觀的落差，進而透過制度、管理與文化的轉型，重新喚醒員工的內在動機，徹底解決這種集體抽離的職場風氣呢？這將是決定未來企業能否在人才競爭中活下來的關鍵關鍵。Z 世代眼中的工作Z世代成為職場主力是未來必然的事情，想破除安靜離職風氣，首先必須拆解大家如何看待工作。若撕掉外界給予的「玻璃心」或「不敬業」標籤，會發現新世代的職場心態，其實是一套更具理性與覺察的生存策略：不做無感工作，追求意義實現Z世代，又或者說我們這一代，更看重自我實現。如果工作內容只是重複性的機械式任務，缺乏挑戰或實質的影響力，他們很快就會陷入無聊與挫折中。引用德勤全球（Deloitte）「2025 年 Z 世代與千禧世代調查」指出，高達 89% 的 Z 世代受訪者認為「工作中的意義」對其整體的幸福感與滿意度至關重要；更值得警惕的是，有 44% 的 Z 世代曾因為深刻感受到工作毫無意義、缺乏明確目標感而果斷選擇離職 。個人幸福優先（職涯極簡主義）新世代拒絕當工作的奴隸，傾向將快樂置於職位之上。Glassdoor 調查指出，有 68% 的 Z 世代若非為了薪水，根本不想追求管理職，不願承擔高壓且投資報酬率（ROI）低落的下屬管理責任。「副業世代」崛起，尋求自主彈性在台灣長期低薪結構的現實下，年輕人對傳統企業宣稱的「穩定」早已失去信任感。根據勞動部統計，台灣大學畢業生平均起薪僅約 3.4 萬元，在亞洲主要經濟體中位居末段，近十年間考量通膨後的實質薪資幾乎停滯不前 。在物價與房價節節攀升的雙重焦慮下，高達 57% 的 Z 世代選擇在保留正職的同時擁有副業或彈性接案，就像越來越多人開始經營自媒體。對他們而言，正職工作僅是財務的「保底手段」，真正的熱情與認同則留在下班後的副業。拒絕畫大餅，講求對等付出或許是因為成長於隨手就能得到回饋的網路時代，年輕世代難以接受「先辛苦幾年、未來就會成功」的虛無承諾。他們極度看重時間投入與實質所得的平衡，相較於老一輩習慣「先做事在提要求」的潛規則，新世代更傾向理性的「先要再做」，必須先談妥透明的對等條件與即時肯定，他們才願意全心投入，因為遙不可及的美好藍圖，根本無法緩解他們對當下生活與不確定性的焦慮。敢於直言，捍衛心理界線在強調尊重與鼓勵的教育環境下長大，當被交代任務時，他們的第一反應常是詢問「為什麼？」。這並非挑戰權威，而是渴望理解任務背後的邏輯與價值，而非盲目服從指令，這也是新世代捍衛職場心理邊界的方式。HR該如何重塑職場氛圍，驅動員工內在動機？從馬斯洛需求層次理論來看，老一輩工作者多處於金字塔底層的「生理與安全需求」，只要薪資穩定、有工作保障便願意拼命；然而，Z 世代的基本生活多已獲得滿足，他們直接跨越底層，更強烈地追求金字塔上層的「社交、尊重與自我實現需求」。如果外部激勵已經失效，我們應該轉向成就感、自主權與被需要的「內在動機」，從制度、管理與文化三管齊下實施轉型。彈性客製的制度變革在制度層面，企業必須提供全方位的彈性與客製化福利，以滿足新世代對生活品質與自主權的極致追求。HR 可以參考 104 人力銀行的作法，推行由員工自行決定每周進辦公室天數的混合上班制，並增設「樂活假」給予充足的充電空間，同時改以發放電子禮券或旅遊福利金讓員工依自身生活方式自由選購。然而，這種全方位的彈性在實務上極度考驗組織的「資訊同步」與「績效評估機制」，若主管缺乏遠距管理能力，不僅福利容易流於形式，更可能導致內部溝通成本激增、跨部門協作效率下降，成為制度落地時的最大痛點。教練型領導的管理轉型在管理層面，企業可以試著朝教練型領導推動，引導主管從單向的下指令者轉型為支持者與引導者。實際案例，可借鑑 Partipost 的經驗，該公司提供試錯與職涯探索自由，鼓勵員工跨部門嘗試不同工作角色，再根據經驗與興趣決定長期發展方向。不過，這項轉型的困難之處在於傳統主管的控制欲難以說放就放，中高階主管一時之間可能難以適應角色轉變。而且， 若缺乏配套的風險控管，也可能面臨專案執行品質失控的商業風險。雙向透明的信任文化在文化層面，建構一個雙向透明與被需要的信任環境，是點燃新世代內在使命感的關鍵要素。企業可以定期舉辦全員大會，實際案例如日商 CAPSULE ，該公司集團有超過半數員工屬於Z世代，平均年齡僅29歲。 很特別的一點是，公司每月會舉辦「Ask Me Anything」交流會，只要員工提出問題，不論是主管或CEO都必須回應。這樣的做法一方面拉近上下級的距離，也鼓勵員工更自在地表達看法。但文化形塑往往最難一蹴可幾，資訊的雙向透明極度考驗高層經營者的氣度與態度，若高層不願真正公開關鍵數字，或在面對員工直白提問時僅給予官方敷衍的回應，反而會徹底擊碎員工的信任感，加速安靜離職風氣的蔓延。結論「安靜離職」除了是新世代對於職場現況的反應，某一方面也是管理階層重新檢視組織體質、正視跨世代價值觀差距的絕佳轉機。面對新世代帶來的職場衝擊，企業主與管理者不能只是消極地抱怨年輕人的消極，或是全然被動、無奈地全盤接受消極風氣。事實上，每個世代都有其獨特的成長背景與處事風格，管理者要做的並非一昧委曲求全去盲目融入，而是要在彼此的底線之間找到和諧的平衡點。這需要企業主動建立更多元、更具包容性的雙向溝通管道，透過坦誠的對話來縮短跨世代之間的價值觀鴻溝，讓傳統的上下動員演變成平行的合作關係。雖然需要時間磨合，但唯有真正理解同理各世代的看法，企業才能重建職場信任，激勵員工內在動機。參考資料：為何日本Z時代正「安靜離職」？Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情從自主、彈性到工作意義拆解Z世代改寫職場的5大關鍵不只是態度問題！對齊價值觀差異，營造世代共融職場撰文者：洪熙媛指導老師：張媖如 老師 ### [當優秀員工正在隱性燃燒：HR 如何看見高功能焦慮背後的工作設計問題](https://hrlearning.com.tw/posts/20260528) 當優秀員工正在隱性燃燒：HR 如何看見高功能焦慮背後的工作設計問題在人力資源管理的實務中，績效評估（KPI）往往是衡量員工產值的直接指標。當一名員工產出穩定、組織配合度極佳時，管理階層通常會直觀地認為該員工「適應良好」。然而，這種以結果論為導向的管理邏輯，經常掩蓋了員工正在經歷的職業倦怠（Burnout）與心理健康危機。這種「高產出、高內耗」的現象，正符合臨床心理學與現代職場中常見的「高功能焦慮」（High-functioning Anxiety）特質。這群優秀的員工平時是團隊的骨幹，但當心理負荷達到臨界點時，往往會突然出現勞動生產率下滑、甚至果斷提出離職。身為身處組織核心、負責人才管理的人力資源（HR）工作者，我們不能只在員工遞出辭呈時才進行危機處理。我們必須直面這個形影不離的職場心理健康盲點：當這群隱形燃燒的夥伴正處於心理過載狀態時，HR 究竟該如何從關鍵對話、工作負荷調節到制度防禦，建立起一張真正能留住人才的安全網？優秀者的隱性內耗：拆解高功能焦慮與冒牌者症候群要建立合理的職場協助制度，必須先理解這類員工的行為動機。高功能焦慮的個體通常具備極度自律、完美主義與過度承擔責任的傾向。其高產出的背後，核心驅動力往往源自於深層的不安全感——恐懼因表現不佳而遭受負面評價（Negative Evaluation）。這種狀況在初入職場的年輕工作者身上尤為普遍。《哈佛商業評論》在探討新進員工的心理機制時，便深入剖析了「冒牌者症候群」（Imposter Syndrome）。許多能力優異、求好心切的新進員工，內心深處總有一股揮之不去的恐懼，深怕自己被主管看穿自己「其實沒有想像中那麼厲害」。為了掩飾這種不安全感，他們極容易陷入以下的管理惡性循環：過度承諾（Over-commitment）： 對於跨部門或主管交辦的任務一律承接，缺乏職場拒絕與斷捨離的溝通技巧。隱性工時增加： 受到焦慮感驅使，個體會投入大量的私人時間或熬夜完成超載的工作，以維持高水準的產出。期望值加劇（期待通膨）： 高產出換來主管更高的讚賞與期待，這反而加劇了他們的冒牌者恐懼，迫使他們投入更多精力，直到個體系統徹底失調。當工作進入中途、壓力持續疊加時，這套高度緊繃的內耗系統就會走向功能失調，最終引發突如來的辭呈。來自協作第一現場的反思：多頭馬車與工作設計缺陷試想一個微觀的職場協作第一現場：身為一個剛進公司、滿懷責任感的新人，你的崗位需要同時對接超過十位以上的跨部門合作夥伴。在缺乏專案管理機制的環境中，這十多位對接夥伴，手上的專案都是「最高優先順序」。這十多位對接夥伴，每個人只看得到他自己交辦給你的那一件事。當每個人都要求「立刻處理這件急事」時，新人的時間與精力資源便會徹底透支。最讓人無助的是，此時新進員工內心的完美主義與冒牌者症候群，常會阻礙他們發出求救訊號：他們深怕跟主管反映會被認為能力不足，或拒絕跨部門急件會影響合作關係。在不知道如何合適拒絕的情況下，優秀的夥伴選擇隱忍。表面上業務依然在運作，但心理過載（Mental Overload）已經開始吞噬他們的認知功能。當這種「勞動生產率下滑」被解讀為工作態度不佳，而主管又給予更多績效壓力時，個體唯一能想到的解決辦法，就是直接提出辭職。優秀員工在此時提出離職，並非衝動決定，而是因為工作設計與溝通機制失靈，導致他們將辭職視為唯一的「自救手段」。建立心理安全的護欄：HR 在第一現場的因應與「管理性調整」面對員工因為焦慮、產能下滑而帶著辭呈走進人資辦公室的關鍵轉折點，HR 必須挺身而出，採取「非防禦性對話」（De-escalation）的策略，扮演接住關鍵人才的角色。1. 專業名詞釐清：職務再設計、合理調整與工作負荷調節在實務操作上，HR 必須展現專業的制度辨識與判斷力，精準區分以下三者的適用邊界：職務再設計（Job Redesign）： 屬於法規與政府實務補助範疇，多針對身心障礙者與中高齡人士，流程較為繁瑣。職場合理調整（Reasonable Accommodation）： 在現代 HR 與國際 CRPD（身心障礙者權利公約）的平權脈絡下，這是針對「身心障礙者」或有「明確醫療診斷證明」之員工，企業為了保障其平等就業所啟動的法定通融措施。工作負荷調節與支持性工作安排： 針對一般優秀員工因短期工作超載、多頭馬車或高功能焦慮所產生的心理壓力。這不屬於身心障礙的法規調整，而是屬於組織管理與工作優化的範疇。2. 實施實務導向的「管理性調整措施」針對這群因工作設計不良而隱性燃燒的優秀員工，HR 在內部操作上應改用「工作負荷調節」或「支持性工作安排」，避免將其標籤化，並協同直屬主管採取以下具體安置措施：一、 跨部門窗口整合與工作流限制 由主管介入建立「溝通防火牆」。例如規定所有跨部門的急件必須統一由直屬主管核可、進行優先順序重排（Re-prioritization）後再交辦，嚴禁多方直接對接新人。二、 支持性工作安排與考核重新校對 暫時調整高時效性、高壓力的第一線任務，將工作顆粒度拆細。主管需與員工重新校對該階段的期待，進行考核標準調整（KPI Adjustment），容許其在特定時期內調整產出節奏，減輕考績壓力。三、 彈性工作安排（Flexible Work Arrangements, FWA） 提供短期的彈性工時、留職停薪或全面遠距工作，協助員工拉開與職場高壓源的物理距離，結合公司 EAP（員工協助方案）資源，給予心理系統重開機的時間。打造職場安全防禦網：從 EAP 去污名化到結合職安法規事後的危機處理只能治標，HR 必須將重心轉移到制度面的「事前預防」與「團隊應急機制」。1. 消除污名化，破解 EAPs 的信任危機台灣許多企業的 EAP 實際利用率常常低於 5%。最核心的原因，在於高功能焦慮員工對於「保密性」的極度不信任，深怕升遷受到影響。為了破解信任危機，HR 必須對 EAP 進行去污名化（Destigmatization）：更改服務推廣名稱： 避免使用「心理輔導」或「心理諮商」等名稱，改以「職場心理教練（Mental Coaching）」或「高效能精力管理顧問」等名稱進行內部推廣。落實絕對保密機制： 強調服務由外部獨立第三方機構提供，HR 僅能取得去識別化的年度統計數據，用剛性的制度建立員工的信任。2. 團隊應急措施：預留組織的「緩衝產能」當核心夥伴因為心理健康狀況必須暫時調整工作量時，最忌諱的是將工作無預警地轉嫁給其他隊友，這會引發集體崩潰。健康的組織應參考國際組織行為學建議，保留 10% 至 15% 的彈性承載力（Slack Capacity），以因應成員不可預期的健康危機與職務調度。3. 法規合規的剛性結合根據中華民國《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於「異常工作負荷促發疾病（過勞）」以及「執行職務遭受精神不法侵害」應採取妥善的預防措施。HR 應將勞動部頒布的相關預防指引落實為內部評估工具。定期透過不記名的職場壓力問卷與工時監控，主動篩檢出處於多頭馬車環境的高風險員工。讓法規成為 HR 向上溝通、爭取心理健康預算資源時的剛性背書。結語：從系統操作員，蛻變為組織韌性的「戰略推動者」在現代組織行為學（Organizational Behavior）中，我們必須深刻體會到，那些看似屬於個人的焦慮、過勞與內耗，往往不是員工單純的心理素質問題，而是當組織的溝通機制與工作設計失靈時，優秀人才因為高度責任感而產生的扭曲變形。「傳統只看 KPI、把員工當作無感齒輪的行政型 HR 樣貌的確正在改變；但懂得看透人性、從工作設計下手並建立安全制度的戰略型 HR，正迎來最核心的黃金時代。」未來的我們，不再是單純走流程的系統操作員，而是協助組織打造防護網的「戰略推動者」。卓越組織的韌性，在於當優秀夥伴面臨心理危機時，企業的制度、主管的同理心與 HR 的專業，能夠共同交織成一張客觀且具備法律與制度支撐的安全網。容許員工在關鍵時刻合適地調整節奏、尋求專業協助，並在復原後以更有韌性的姿態回歸團隊。這不僅僅是人力資源管理的優化，更是現代企業在面對變動環境時，完美調和冰冷管理指標與溫暖人性的永續留才之道。資料來源《Bella 儂儂》（2026）。〈外表光鮮內心粉碎？職場「高功能焦慮者」的五大隱性特質與自救指南〉。《哈佛商業評論》中文版（2026）。〈拒絕內耗焦慮！給職場「初級大人」的生存指南：如何破解冒牌者症候群〉。中華民國勞動部職業安全衛生署（2026）。〈執行職務遭受不法侵害預防指引（第四版）〉。中華民國勞動部職業安全衛生署（2026）。〈異常工作負荷促發疾病預防指引〉。中華民國勞動部工作生活平衡網（2026）。〈員工協助方案（EAPs）推動手冊：信任機制與去污名化策略〉。 ### [中階主管的隱形流失：身為組織最脆弱的夾心層](https://hrlearning.com.tw/posts/20260527) > 當中間層消失，組織會怎麼垮？談中階主管流失的隱性成本與接班佈局 壹、被忽略的那一層當今多數組織的人才討論中，高階主管的接班受到高度關注、基層員工的留任被列為首要任務，唯獨身為夾心餅乾的中階主管往往是最後才被想起的人。然而，此部分恰恰是組織結構中最脆弱的環節。接下來，我們從數字上一窺中階主管處境的端倪。根據 2025 年的調查，71% 的中階主管正在經歷職業倦怠，比例高於組織內所有其他層級；75% 的中階主管表示感受到倦怠，其中 40% 正在積極尋找新工作（HR Daily Advisor, 2025）。與此同時，Gallup 的數據顯示，2025 年每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，相較於 2013 年已增長超過五成，培訓資源與支持系統卻幾乎沒有等比例跟上。上述的問題點不是因為中階主管不夠努力，反而是組織長期將他們視為「理所當然會撐住」的一群，這股「安心感」成為組織不聞不問的底氣；然而，等到中階主管崩潰、與組織申請援助，或許組織已經離人才出走不遠了。貳、流失的成因是結構性問題，而非個人的面對中階主管離職，多數組織的第一反應是歸因於薪資或人際關係，但是這單薄的解釋明顯不足以說明為何問題持續發生、且跨越不同產業與組織規模；魔鬼藏在細節裡，而此問題的實際成因，一直藏在組織設計本身裡，其共構的原因至少有三個：角色責任與實際授權落差：中階主管被期待同時扮演策略執行者與人員領導者，卻幾乎沒有參與決策的空間，也缺乏足夠的資源給出承諾。研究指出，角色期待模糊與雙重角色要求，將導致角色衝突(Role Conflict)，進一步影響中階主管倦怠與離職的意願，但該狀況絕大部分可以歸屬至組織設計問題，而非個人能力的欠缺。管理範疇擴大，支持沒有跟上：隨著企業扁平化，數據點出每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，但組織內的培訓資源與支持系統幾乎沒有等跟上節奏。另一方面，Z 世代進入職場「整頓」後，中階主管還必須在世代差異中充當翻譯與緩衝，卻鮮少獲得教育訓練的引導。付出看不見，問責卻清晰：此外，中階主管安撫團隊情緒、化解跨部門摩擦、向上管理高層期待等消耗最多能量的工作，幾乎不會出現在任何績效指標裡。做對了是理所當然，做錯了第一個被問責；如此一來，當付出與回報長期不對等，沉默的出走就成了理性選擇。參、流失的代價，比帳面看起來更高當中階主管離職時，他們帶走的不僅是自己的專業能力，亦包括支撐整個部門平穩運作的基石；這些基石可能是多年來建立的跨部門關係、隱性知識，以及團隊的默契，上述的隱性資產既難以形容也無法被完整寫入任何交接文件。此外，中階主管的離職還會引發不可忽視的連鎖效應，對團隊帶來深遠影響；UKG 首席人力資源官 Pat Wadors 指出，缺乏支持的中階主管所帶領的團隊裡，員工離職機率是正常情況的四倍，產生心理健康問題的風險則增加一倍。由此可見，中階主管的流失通常會動搖整個團隊的穩定性，甚至進一步引發基層員工的流動。然而，此類型的人才流失是有機會被事先防範的。根據 Work Institute 的報告，2024 年所有離職案例中，高達 63% 被歸類為「可預防的流失」，其主要原因包括職涯發展停滯和管理支持的缺乏，高比例的可預防性顯示。值得關注的是，一位中階主管的替換成本普遍佔其年薪的 50% 至 200%，故與其等到問題出現再彌補，我們不如提前從根源解決問題，人資夥伴作為關鍵角色可以主動介入，發揮其影響力。肆、留才與補位，HR 的雙軌策略為了應對中階主管的流失，人資夥伴們需要需要同時從兩個方向著手。一是讓現有的人撐得住、待得下去；二是當人才缺口真的發生時，組織已有人可以接手。兩者缺一不可，若是少了前者，問題持續發生；但凡少了後者，風險這把刀始終懸在梁柱上。端看留才這條線，加碼福利或許可以治標但不治本，幾乎無法從根本斬除問題；若想要花最少新力達到最大效益，我們能從日常工作時讓中階主管感受到被看見。具體可以從三個方向著手：升級對話形式：把傳統績效面談從確認目標達成，轉向詢問工作現況，例如：你現在最大的困難是什麼？有沒有什麼事情是你一直想提但沒有機會說的？將讓對話回到一個人在目前的位置上還能否繼續走下去的可持續性。落實實質授權：給頭銜容易，但如何在中階主管做決策時能夠實際有空間、有資源、有組織背書才是關鍵。身為 HR 能夠協助梳理審核流程，將部分次要的繁瑣流程下放，促使主管不必每件事向上匯報。建立橫向連結：中階主管很多時候無法對上說、也不適合對下說，日子久了容易陷入「情緒孤島」的窘境。因此，HR可以透過定期召集跨部門主管的非正式交流，讓彼此有機會說真話、分享難題，其實際價值興許能超過一場管理培訓。補位的觀點來看，多數組織有計畫卻啟動得太晚，導致錯過黃金時間。HR 能夠帶領組織提前部署，同樣存在三個著力點：提前盤點關鍵職位風險：定期梳理哪些職位一旦出缺會立即造成衝擊，並識別有潛力承接的人選，讓接班計畫在缺口出現前就已就位。推動影子計畫（Shadowing Program）：讓高潛力員工代表主管出席跨部門會議、主導小型專案協調、在陪同下處理複雜員工溝通，從真實情境累積管理判斷，等到正式接任時才不會從零開始。制度化知識移轉：中階主管的隱性知識，誰跟誰合作容易卡關、某個政策背後的脈絡、長期合作對象的溝通慣性，很難靠文件交接。為此，HR 可在離職前幾個月推動結構化的移轉對話，確保這些知識留在組織裡。基於上述脈絡， SHRM（2024）的研究補充接班計畫中 CHRO 參與程度越高，成效越好。進一步顯示「接班」牽涉的不只是單純填補空缺的職位，更多的是組織對自身韌性做出的主動投資。伍、結語中階主管的流失從來都有跡可循，只是組織習慣等到人走了才意識到：一次沒有得到回應的提議、一個被默默加上去卻沒有資源的任務、一場從頭到尾都在談數字的績效面談，每個微小的訊號累積到一定程度，離開就成了出口。若組織持續將中階主管視為理所當然會撐住的那層人，壓力就會沿著層級向下流動，侵蝕整個組織的穩定性。留住中階主管，留住的是組織上下溝通的橋樑、團隊信任的積累，以及文化傳承的載體。HR 的位置，正是那個最有機會在問題惡化之前看見它的人。陸、參考資料中文文獻104人力銀行・鍾文雄（2025）。〈上市公司人資長看 2025 五大職場趨勢〉。英文文獻CNBC (2025). Middle managers are getting laid off—but their role is 'more important than ever'.Fortune (2024). 2025 is set to bring a 'manager crash' after all that burnout and lack of support adds up.Gallup / HR Brew (2026). Middle managers are feeling the pressure of flattened corporate structures. HR can help.High5Test (2025). 50+ Leadership Burnout Statistics in the US for 2024–2025.HR Daily Advisor (2025). HR Query: Middle Manager Burnout, Layoffs, and the Search for Solutions.HR Dive (2025). Executives Eye Job Changes, Putting Succession Planning in the Spotlight.HR.com (2025). State of Employee Retention 2025–26.SHRM (2024). Own the Future: How HR Can Add Value to the Succession Planning Process.UKG / Outsource Accelerator (2024). Middle Manager Burnout Crisis Looms in 2025.Work Institute / The HR Source (2025). Employee Retention in 2025: Strategies for 2026 and Beyond.撰文者：林庭禎指導老師：徐玉欣 Dora老師 ### [解鎖數位游牧時代：從個人工作轉型到企業 All-Remote 搶才與治理戰略](https://hrlearning.com.tw/posts/20260526) 疫情加速了從居家辦公到 Work From Everywhere的遠距工作趨勢。在美國，數位游牧人口從 2019 年至 2020 年中，短短不到兩年內便大幅成長了 49%。專家更預測，到 2035 年全球數位游牧族將達到 10 億人，佔全球人口八分之一，並帶來龐大的旅宿與在地經濟商機。到了現在的 2026 年，台灣正式施行「數位游牧簽證」，這不僅是一項觀光政策，更是人才市場的重要事件。過去企業人力資源面對的只有「實體辦公室」，現在面臨的競爭對手卻是全世界。當優秀人才可以領著矽谷薪資、坐在台北的咖啡廳工作時，本土企業面臨的是隱形的人才外流。更讓人了解數位游牧不僅是個人生活型態的解放，更是企業面臨「全球搶才」的戰略轉捩點。第一部分：如何成為不受地點限制的數位游牧族？要成為不受地點限制的數位游牧族，首先必須了解市場上的三大主要型態：「公司僱傭關係（公司遠端型）」、「自由接案型」以及「自行創業型」。公司遠端型受僱於企業，享有薪資保障但仍需遵守公司規定；自由接案型（如軟體工程師、設計師、線上家教等）透過網路接案，收入隨能力與案量浮動；自行創業型（如 KOL、YouTuber）則具備最高自主性，但需承擔收入不穩的風險。想在數位游牧的環境中保持高效率，工作者必須具備這四項核心技能：外語溝通能力：特別是英文，這是與國際客戶溝通及申請跨國簽證的基礎，良好的外語能力能讓客戶對你產生可靠的印象。熟悉各種數位協作工具：必須熟練操作 Slack、Trello、Meet、Zoom 等工具，以確保遠端工作流程與線上會議順暢無礙。自律與時間管理能力：由於沒有主管在旁監督，必須自我約束以克服環境干擾，避免陷入低產能的拖延循環。調適情緒及獨立作業的能力：出門在外容易產生孤獨感，必須學會排解負面情緒，照顧好自己的心理健康。數位游牧的優缺點同樣鮮明。能享受工作地點自由、省下通勤時間、拓展國際視野的同時，也面臨收入不穩、缺乏實體社交，以及工作與生活界線模糊等挑戰。第二部分：打破辦公室圍牆的 IHRM 全球攻勢當人才可以自由移動，企業的人力資源管理也必須全面升級。HR 必須從「在地制度管理者」轉變為「全球人才流動的建築師」。在觀念重塑上，過去企業深信「人在哪，辦公室就在哪」，如今必須轉向「人才在哪，僱傭就在哪發生」。採取「流動性管理」的企業，其高階人才留任率是傳統企業的 1.8 倍，HR 不應再單純防堵員工離職，而是主動向東南亞、東歐等地展開全球搶才攻勢。這點可以借鏡全遠距企業的先驅 GitLab。GitLab 證明了不擁有實體辦公室、不限制招聘的地理區域，不僅不會阻礙發展，反而能接觸到更多元、更具包容性的人才庫，在超過 65 個國家建立全球化團隊，創造極大的競爭優勢。然而，跨國搶才隨之而來的是跨境薪酬與合規難題。企業應捨棄單一薪資結構，建立「全球職等底薪 + 居住地生活加給」的混合模型，以平衡內部公平與外部競爭力。同時，針對 OECD 2026 年提出的「50% 工時稅務避風港規則」，HR 應導入自動化合規監控系統，嚴謹處理員工跨境工作的租稅風險與社會保險難題。不僅是為了內部管理，也是為了避免企業在無意中違反不同國家的就業與稅收規則。第三部分：借鏡 GitLab 打造永續的遠距團隊遠距工作的最大挑戰往往不是技術，而是「孤獨感」與「過勞」。為了打造永續的遠距團隊，企業必須建立非同步溝通文化與「手冊優先」的營運框架。以 GitLab 為例，他們強調將知識寫下來並公開分享，以詳盡的文件紀錄取代無意義的視訊會議，讓跨時區協作實現零時差。這樣的數位治理不僅能確保公司內部公平，落實「眼不見，心也要在」，還能利用數據評鑑確保遠距員工與實體辦公室員工的升遷機會平等。在守護員工心理健康方面，GitLab 提出了多項防範過勞與焦慮的具體作法：不將「超時工作」視為常態：遠距工作極易導致工時蔓延，企業高層與經理人絕對不能將超時工作視為值得讚揚的行為，以免造成同儕壓力與不得不加班的惡性循環。培養「休息道德」：休息與工作一樣重要，甚至 50% 的創造力其實來自於沒有在工作的時間。員工可以主動預防倦怠，例如在行事曆上提前排定「潛在休假」，強迫自己預留充電時間，並透過這個機制防止行事曆被無止盡的工作會議填滿。減輕認知負荷與孤獨感：鼓勵員工每天或每週結清未讀的訊息，以建立心理空間、減少焦慮。企業也可效法 Airbnb 與 GitLab 提供全球換宿津貼或跨國線下見面會，讓游牧者感受到即便身在異地依然被團隊支持。建立「無批判」的心理安全感：經理人應在日常的會議中主動詢問員工的生活與工作狀況，讓員工能安全、沒有顧忌地表達焦慮與心理困境，並及時給予協助。結語：擁抱新常態，建立人才避風港來到 2026 年，HR 的核心價值早已不再是單純管理員工出勤，而是能否成為「組織文化的橋樑」。如同 GitLab 所強調的，遠距工作並非是需要克服的障礙，而是一項明確的商業優勢。真正的數位游牧與全球搶才時代，並非只是放任員工在世界各地無拘無束地流動。當優秀人才擁有一切選擇權，甚至在面對跨國文化與孤獨感等挑戰時，他們依然能深刻感受到企業的支援與包容，最後讓他們即便擁有選擇全世界的權利，依然心甘情願地選擇為你的公司目標效力，這才是企業在這場全球搶才戰中致勝的關鍵所在。撰文者： 高潛六 彭瑀霈指導老師：華美老師參考資料：1. 疫情吹起「數位游牧」熱潮，讓你一邊工作一邊環遊世界！https://www.businessweekly.com.tw/international/blog/30074292.擁抱「數位游牧工作者」，促進在地經濟https://www.hbrtaiwan.com/article/21290/how-digital-nomad-visas-can-boost-local-economies3.國家發展委員會數位游牧資訊網- Nomad Taiwanhttps://digitalnomad.ndc.gov.tw/?lang=zh4. 甚麼是數位游牧？邊玩邊工作是真的嗎？入門5關鍵、優缺點懶人包解析https://www.104.com.tw/blog/digital-talent/digital-nomad-introduce5.數位遊牧是什麼？適合什麼工作？3類型、必備技能、優缺點大公開https://www.cofo.com.tw/blogs/news/what-is-digital-nomad6. Combating burnout, isolation, and anxiety in the remote workplacehttps://handbook.gitlab.com/handbook/company/culture/all-remote/mental-health/7.A complete guide to the benefits of an all-remote companyhttps://handbook.gitlab.com/handbook/company/culture/all-remote/remote-benefits/8.GitLab's Guide to All-Remotehttps://handbook.gitlab.com/handbook/company/culture//all-remote/guide/9.https://www.mercer.com/zh-tw/ ### [下班待命的枷鎖： 數位時代下HR的工時管理與文化重塑](https://hrlearning.com.tw/posts/20260511) 一、 導論：後疫情時代的通訊異化在後疫情時代的今天，我們正處於一場無聲的職場革命，科技本應是解放勞動力的工具，讓我們能隨時隨地與世界連結，然而這份便利卻也在無意間化作一條無形的數位枷鎖。當智慧型手機成為身體的延伸，我們逐漸陷入一種「隨時待命」的文化，讓關機成了一種奢侈。根據勞動部最新調查，台灣每四名勞工就有一人在下班後仍被迫處於數位待命狀態，這種工作與生活邊界的瓦解，帶來的往往是壓力倍增與心理耗竭。這種負面影響並非僅止於情緒層面，更是一場從生理底層蔓延至組織績效的系統性破壞。醫學研究指出，長期處於高度疲勞與高壓下的「待命狀態」，會誘發體內微幅發炎並導致免疫系統不穩定，這類慢性發炎往往是心血管疾病的隱形推手，甚至在症狀顯現前，腎、肝等器官就已遭受無聲的侵蝕。此外，針對荷蘭與美國人力資源專業人員的追蹤研究一致顯示，下班後利用行動裝置處理公務（尤其是收發郵件）會嚴重剝奪睡眠品質，進而引發劇烈的工作與家庭衝突，並直接導致隔日的「工作投入度」大幅滑坡；這種效應在自我調節能力較弱、難以轉換專注力的人身上，表現得尤為劇烈。當「叮咚」聲侵蝕了員工本該用來修復身心的心理休憩空間，這已不再只是個人的健康警訊，而是 HR 必須面對的經營危機。德勤（Deloitte）的研究警示，近 70% 的高階主管與超過半數的員工，正因職場福祉不足而考慮離職。若企業任由數位待命文化吞噬人才的身心資源，最終付出的將是高昂的留任成本與勞動力耗損。本文將深入探討下班待命對組織的深層負面影響，並試圖在法律紅線與企業彈性之間，為 HR 找出一條通往平衡的管理路徑。二、 理論視角：為什麼「隨時待命」會拖垮績效？面對「隨時待命」帶來的集體疲憊，我們往往感到無力改變，這並非單純的意志力不足，而是職場社會信號與大腦生理極限之間的深層衝突。要解構這項困境，可以從以下三個理論維度切入：1. 社會資訊處理理論（SIP）：扭曲的績效標籤個體對工作的認知與行為並非全然來自職務本身，更多是透過觀察環境中的「社會線索」來定義現實。在通訊軟體高度滲透的職場中，主管與資深同事的行為就成了最強烈的訊號，而主管深夜回訊的行為則會釋放出一種強烈暗示：回訊速度等同於忠誠度與績效表現。這種現象導致組織陷入扭曲的同儕競爭，員工為了不顯得落後，被迫在非工作時間進行無意義的「數位展示」。這種文化將管理者的注意力從產出品質導向反應速度，導致評價系統失真。最終，追求實質貢獻的人才可能因厭惡這場數位競賽而離職，留下心力交瘁的勞動力。2. 認知負荷論：對「深度思考」的屠殺人類大腦的專注力是稀缺資源。隨時待命的狀態會對認知造成雙重傷害：預期性焦慮： 即使手機未響，大腦對「可能出現訊息」的預期心理也會佔據工作記憶頻寬，這種預備狀態讓大腦無法進入完全放鬆的模式，使心理資源無法再生。注意力殘留： 當深度思考被碎型訊息切斷，大腦即便回到私人生活，仍會保留部分資源處理剛才的工作內容，讓原本完整的修復時間被切割得支離破碎。這種不斷的任務切換，使深度思考的時間被切碎，員工長期處於「淺層思考」。雖然組織處理瑣事顯得高效，但在需要核心創造力的決策或研發上，將逐漸走向平庸。3. 紅點症候群：被演算法綁架的「成就感錯覺」除了外部壓力，內在的生理機制也是推手。「紅點症候群」將未讀通知解讀為代辦事項，產生的懸念會在大腦背景持續提醒個體去關注、去處理，進而形成一種揮之不去的數位焦慮。而真正致命的是「多巴胺回饋機制」點開訊息、消除紅點後的瞬間，大腦分泌的多巴胺會提供短暫的成就感，這種「解除壓力後的獎勵」具有成癮性，讓員工陷入「為了緩解焦慮而處理公務」的惡性循環。HR 必須警覺，這種表面的高積極性，往往只是生理驅動的焦慮成癮，而非真正的專業投入。當心理能量被耗費在低價值的反應性工作時，企業正悄悄失去真正的競爭戰力。三、 法律與全球趨勢：從「離線權」到勞基法實務在釐清了心理與績效層面的損害後，HR 最關心的往往是實務上的合規問題：「下班傳 LINE 到底算不算加班？」、「在家等電話回覆要給錢嗎？」台灣《勞基法》對於「工作時間」並無明文定義，但根據法院判決與勞動部函釋，核心判斷標準在於勞工是否處於「雇主的指揮監督之下」。為了幫助 HR 釐清模糊地帶，我們必須精準區分以下三種狀態：狀態類型定義關鍵薪資計算方式待命時間 (Standby)於指定地點受命等待提供勞務，受雇主高度拘束。計入工作時間需給付加班費。候傳時間 (On-call)需保持聯繫暢通，但可在家或自由地點，享有空間自主。通常非工作時間，僅實際工作部分報加班。休息時間 (Rest)勞工得自由活動，完全不受雇主指揮監督。不計入工作時間。1. 關鍵判準：你是否有「空間自主權」？勞動部的函釋（98年、104年）皆強調，工作時間是指勞工「提供勞務或受令等待提供勞務」的時間。以遊覽車司機為例，當司機載客到景點後，若司機可以自由下車吃飯或走動，享有充分的空間自主，這段時間即為「休息時間」，但若公司規定必須在車上守候、不得離去，則屬於「待命時間」，應計入工資。惟實際判定仍需視個別契約約定與現場受支配之情形而定2. 值日夜全面納入工時：告別「津貼制」時代自 111 年 1 月 1 日起，勞動部廢止了舊有的值日夜注意事項。現在只要勞工應雇主需求在公司值班，該時段必須全數計入「工作時間」。這意味著企業不能再以定額的值班津貼規避法律責任，必須受單日 12 小時工時上限及《勞基法》第 24 條加班費率的規範。以電梯維修技師為例，過去若某技師下班後值班，公司給了 600 元值班費要求其在公司從事非勞動契約約定之工作，此事或可以合法，然在法律的廢除下不管從事何種工作，只要是公司要求留下值班皆須算做加班處理並給予加班費。然而，在判決上仍須尊重憲法的契約自由原則，故仍需依各事業單位規章與實際勞務執行狀況判斷。3. 在家候傳（On-call）與通訊交辦：數位勞務的起算點這是目前實務上最常見的爭議，若勞工下班回到住所，僅需保持手機暢通以因應緊急狀況，但其餘時間可自由支配（如睡覺、做家事），享有完整的「空間自主」則這段等待時間通常不計入工時。然而，空間自主並不等同於勞務豁免，一旦電話響起或 LINE 傳來任務，勞工開始處理公務的那一刻起，即為延長工時的開始。根據目前勞檢趨勢，即時回覆在多數情況下也會被認為加班。若主管透過通訊軟體交辦任務，勞工應留存對話紀錄作為工時憑證，如：20:00 收到訊息，20:30 處理完畢回報，該 30 分鐘可作為延長工時之參考基準，但具體之工時認列門檻與計算方式，仍需配合公司制度與實際狀況判斷。HR 應特別留意，即使每次處理僅 5 至 10 分鐘，累積後的總時數仍須依法計入當月延長工時；若未如實紀錄或導致工時超標，企業最高將面臨 100 萬元的罰鍰。四、 HR 實務行動方案：從制度改革到文化重塑要打破「隨時待命」的僵局，HR 必須採取主動。這不只是為了合規，更是為了保護組織的長期創造力與人才留任。1. 定義通訊守則：建立「數位優先」分級機制組織內部的集體焦慮，往往源於訊息傳遞時的「權力不對等」與「語意模糊」。當員工在晚上 9 點收到一則來自主管的訊息，大腦會自動進入高壓警戒狀態，揣測這究竟是現在就要處理還是明天再說，為了消除這種隱形壓力，HR 應推動建立一套標準化的通訊分級制度，藉此提升員工的心理安全感，讓他們確信有時即便不即時回覆也不會被貼上不負責的標籤緊急事項（A類）： 僅限突發性、會立即造成損害的事件（如系統當機、工安事故），建議透過「電話」聯繫。非緊急但重要（B類）： 次一工作日需處理的事項，建議標註「#明天再回」或「#非急事」，解除員工的即時回覆壓力。資訊共享（C類）： 僅供知悉的訊息（如行政公告），應明確規定下班後不需確認收悉。2. 主管示範效應：遏止「向下傳遞」的焦慮主管的行為是組織文化最直觀的縮影，許多主管習慣在想到點子時立刻交辦，並非刻意剝奪員工休息，而是為了緩解自己的忘卻焦慮。然而，這種行為在 SIP 理論下會被解讀為隨時在線的號召。HR 應針對管理職進行數位共感培訓，讓他們意識到每一則深夜訊息，都是在消耗下屬隔日的績效資本。善用技術工具：推動「非同步溝通」的技術應用，如Outlook 的「預約發送」或通訊軟體的延遲訊息功能，鼓勵主管在深夜想到靈感時，使用這些功能將通知推遲至隔日早上八點，避免造成下屬的心理負擔。建立心理安全感：主管可建立「我在非辦公時間發的訊息，除非標註緊急，否則都不期待你們立刻回覆」的信任橋梁，這種心理保證能有效降低員工的預期性壓力。厚植關係底蘊： 許多待命衝突的本質其實是「關係問題」當主管與員工之間存有深厚的信任與互助基礎，下班後的緊急求援往往會被視為夥伴間的支援而非壓榨。HR 應引導主管在平時就建立良好的溝通品質與勞資關係，這能讓許多複雜的管理問題簡化，法律紅線也不再是僵化的對立，而是彼此默契下的安全網。3. 績效標籤轉向：從「在線時長」轉為「產出品質」傳統的績效評估中，主管常下意識將配合度與回訊速度掛鉤，這種偏差導致員工將心力耗費在低價值的反應性工作上，而非解決核心問題。HR 需要在考核機制上進行一場變革，將評價重點從「反應力」轉向「交付質量」。打破勤奮錯覺： 讓主管意識到，一個隨時在線、卻疲於奔命的員工，其決策品質可能遠低於一個懂得適時離線、維持高效率的員工。建立新的績效評核系統：在績效考核中，刻意調降主動配合度的模糊加分項，取而代之的是具體的專案進度與創新貢獻。4. 推動「心理斷連」制度：法規之外的員工福祉雖然《勞基法》提供了工時與休假的底線，但真正的福祉來自於法規之外的「緩衝空間」。HR 應思考如何設計一套更具人性化的「能量補償」制度，讓法規的剛性與管理的韌性共存，並且傳達出「公司在乎你的休息品質」的尊重信號，最終形成一種正向的、可持續的勞資互信關係。彈性補休機制： 若員工在前一晚因處理緊急事務而犧牲休息，應建立自動補償機制，例如允許其在次日延後進辦公室，確保大腦有足夠的修復時間。數位排毒倡議： 鼓勵各部門在非繁忙時期舉辦「無數位干擾日」，練習在沒有手機訊息干擾的情況下進行深度思考。形塑「互不虧欠」的尊重氛圍：健康的文化是雙向奔赴的。公司重視休息品質，相對也能換取員工在危機時的彈性與忠誠。這種互惠契約能減少勞資計較，讓尊重成為流動資產，形塑出可持續的互信循環。五、 結語：重拾組織的韌性我們都曾在那樣的深夜裡，手機螢幕的冷光映在疲憊的臉上，伴隨著通訊軟體那一聲輕促卻沉重的「叮咚」，原本平靜的私人空間瞬間被拉回了那個未竟的戰場。在數位時代的浪潮下，我們本以為科技是解放勞動力的雙翼，卻在不經意間，讓它成為了一條二十四小時不解鎖的隱形枷鎖。然而，身為專業的 HR，我們比任何人都清楚：企業最珍貴的資產是人，而員工的注意力與心理能量是有限的，下班待命看似換取了短期的行政效率，實則是在透支企業長期的創新與人才資本。HR 的角色不應只是被動地記錄工時、計算加班費，而應成為組織邊界的守護者。透過建立明確的通訊規範、培訓具備數位同理心的主管，並在組織中植入尊重「離線權」的基因，我們才能真正從「隨時待命」的泥淖中突圍，建立一種更高階的競爭力——一種基於互信與尊重的數位韌性，一個懂得「關機」修復的團隊，才具備在長跑中勝出的競爭韌性。參考資料下班還在回訊息？全台25%勞工數位待命 長期恐慢性發炎【勞動檢查】值班待命是否為工作時間？該如何認定呢？台灣勞工季刊no68-活用法規-事業單位實施勞工值日-夜-應行注意事項一次搞懂！值班、待命、on-call差很大，雇主搞錯最高罰100萬你真的下班了嗎？科技創造自由的假象，其實正在偷走你的充電時間！下班傳Line算工時？ 值日夜應行注意事項廢止後， 雇主應如何因應？-撰文者：畢馨儀指導老師：李玳逸 Dara 老師 ### [雇主品牌2.0：在社群透明化的時代，重新定義「誠實」](https://hrlearning.com.tw/posts/20260513) > 雇主品牌2.0的核心轉變：從企業由上而下單向傳播訊息，轉為員工共創、體驗驅動的雙向互動。 一、為什麼雇主品牌值得被重新思考？雇主品牌正逐漸從「要不要做」的選擇題，轉變成影響企業中長期人才競爭力的關鍵議題，以下是正在發生的轉變：1. HR 對人才的篩選權正在被稀釋半導體、AI 工程、資料科學、雲端架構等專業人才需求持續高漲，當人才擁有越多選擇時，HR 的角色就不再只是「篩人」，而要兼顧「被挑」的處境。這個轉變促使 HR 需要具備行銷和 Sales 的思維，不再只是發布 JD 等待履歷。2. 靠官網美化來覆蓋內部狀態的做法，效果正在下降過去公司可以靠精美的 ESG 報告、得獎照片牆、年度晚宴影片堆出雇主形象。但 LinkedIn、Glassdoor、比薪水、Dcard 職場版的普及，逐步縮減了企業與人才間的資訊不對稱。一位員工離職前留下的匿名評論，在特定情境下可能比 HR 半年的招募廣告更有影響力，說謊的成本正在被放大。3. Z 世代的工作觀對部分 Z 世代而言，工作不再只是為了生存，也是尋找自我定義的過程。他們對「包裝過的成功學」傾向保留，更想了解的是：這個職位的真實挑戰是什麼？這家公司在資源上有什麼限制？決策層是否願意聽不同意見？比起一句「鼓勵創新」，可能更想看到「過去一年公司允許了哪些失敗」。二、社群媒體如何改變資訊不對稱的結構，進而影響招募過去企業跟人才之間，存在明顯的資訊不對稱。求職者多半只能從 JD、官網、新聞稿來推測一家公司，而 HR 手上握著面試流程、薪資範圍、組織結構等較完整的資訊。Glassdoor、LinkedIn、Dcard在某種程度上改變了這個結構，員工會在這些平台留下評論，前員工會在 LinkedIn 寫下離職反思，現任員工也可能在 IG 或 YouTube 上分享日常工作片段。這意味著，雇主品牌的話語權正逐漸從 HR 手上分散到員工身上，HR 寫的偏向「企業想被看見的樣子」，員工分享的則接近「企業真實的樣子」。在資訊較為透明的環境下，官網敘事與員工真實體驗的落差，可能會在社群平台上被放大、被截圖、被引用。當雇主品牌包裝得太過頭，對外敘事與內部實際狀況之間的落差會逐漸轉化為信任風險，常見的徵兆包括：頂尖候選人在最後一輪選擇了競爭對手、接受 offer 的人在報到前反悔、新人到職三個月內離開、內推率持續下滑等。三、重新理解「誠實」：雇主品牌 2.0 的二大方向雇主品牌 1.0 追求的是「展示最好的一面」，而 2.0 則是將「真實現象有層次地展示出來」。1. 揭露職位的真實挑戰，而不是只強調機會如果這個職位需要常加班，講清楚會比迴避好。如果這個團隊正在轉型，承認轉型期會有混亂，往往比裝作一切順利更能建立信任。如果產品線資源有限，讓候選人知道，反而可能吸引到願意解決問題的人。2. 留意內外敘事的一致性雇主品牌可以拆成四個治理面向：條件治理（薪資、地點、環境）體驗治理（日常工作的感官體驗）主管治理（主管的領導風格）敘事治理（企業如何描述自己）一致性就是檢視這四個之間有沒有對齊。四、結語雇主品牌一直存在，差別在於有沒有由企業自己參與定義。當企業選擇不投入，員工、前員工、面試過的候選人，以及產業裡的朋友，仍然會以各種方式替企業說話。在資訊越來越透明的環境下，雇主品牌不再只是精美的文宣，而是組織內外一致性的呈現。敘事與真實之間的距離，往往比敘事本身的精美程度，更能決定人才的去留。對於企業而言，在治理與敘事之間取得平衡，是降低招募成本、提升組織生產力的路徑。在未來的競爭中，真實的品牌力量將是企業的資產之一。撰文者：徐依琳參考資料：讓人才自己來找你：雇主品牌的策略思維與經營實戰手冊，陳佳慶著HR必修的「雇主品牌」是什麼？一次了解雇主品牌的前世今生雇主品牌經營 6 步驟！國泰金控、Google 用 Podcast 及短影音建立雇主品牌雇主品牌是什麼？5 步驟建立 EVP 與行銷策略，全面提升招募效益！雇主品牌是什麼？如何透過內容行銷策略獲取潛力人才 ### [揭秘企業風險最前線的「法律博弈」](https://hrlearning.com.tw/posts/20260512) > 從勞檢應對、調解技巧到訴訟攻防，人資如何守住企業最後防線？ 一、前言：當 HR 不再只是行政角色在大眾印象中，人力資源（Human Resource, HR）部門的工作，多半圍繞於招募、薪資計算、教育訓練與績效管理等行政事務。然而，隨著近年勞動法制逐漸完善、勞工權益意識提升以及《勞動事件法》實施後訴訟環境的改變，企業所面對的人力風險已大幅提高。此時，HR 的角色也逐漸從傳統行政支援者，轉變為企業風險管理的重要核心。尤其在企業面臨勞動檢查、勞資爭議調解，甚至進入司法訴訟時，人資部門往往是第一線處理勞資關係、制度舉證與風險溝通的主要單位。換言之，HR 所面對的已不只是「人事管理」，而是一場關於制度合法性、證據能力與風險控制的法律博弈。本文將從 2026 年最新勞檢趨勢《勞動事件法》實務及勞資爭議調解制度切入，探討現代 HR 在企業風險管理中的角色轉變，並分析其在勞檢應對、調解策略與司法攻防中的核心功能。二、勞動檢查制度轉型：從「開罰導向」走向「查輔並重」（一）2026 年勞檢趨勢之轉變近年我國勞動檢查制度逐漸由過去偏向「裁罰導向」的模式，轉向「查輔並重」之監理思維。根據 2026 年勞檢政策方向，主管機關除檢視企業是否違反《勞動基準法》外，也更加重視企業制度是否具備可持續改善能力（SCSHR, 2026）。此種轉變代表勞檢不再只是單純確認企業是否違法，而是進一步檢驗企業內部是否建立完整且可落實之勞動管理制度。（二）責任制（84-1）成為高風險查核重點在現行勞檢實務中，《勞動基準法》第 84-1 條之責任制制度為主管機關高度關注之項目。許多企業誤認為，只要勞工簽署責任制同意書，即可排除工時、加班與休假限制。然而，依現行法規與實務見解，責任制之適用仍須符合：職務性質符合公告適用範圍經主管機關核備工時安排具合理性勞工健康權益受保障因此，主管機關實際查核重點已不再僅止於「是否簽署文件」，而是檢視制度是否真實運作。例如：是否仍有完整出勤紀錄？是否存在隱形加班？員工是否於下班後持續處理工作訊息？公司是否名義責任制，實際高度管理？若企業無法提出完整紀錄，即可能被認定違法。（三）制度留痕的重要性現代勞檢制度高度強調「紀錄留存」與「程序可驗證性」。因此，人資部門除建立制度外，更重要的是確保制度能留下完整軌跡，包括：出勤紀錄加班申請流程排班紀錄勞資會議資料工作規則請假紀錄在勞動法實務中，「未留下紀錄」往往可能被解讀為「未實際執行」。三、勞資爭議調解：風險控管與談判策略之核心場域（一）調解制度之功能依現行制度，多數勞資爭議案件於進入法院前，會先透過勞資爭議調解程序進行處理。勞資調解之目的，不僅在於降低司法成本，更重要的是透過中立第三方介入，協助雙方重新評估風險與協商可能性。根據勞動部《勞資爭議調解人執行業務參考手冊》，調解人於程序中常透過「分別勸諭」方式，分別與勞資雙方進行溝通，以降低對立情緒並促進談判空間（勞動部，2026）。值得注意的是，勞資爭議中的「行政調解」與「法院調解」在法律性質上有所不同。行政調解主要依《勞資爭議處理法》進行，由地方勞工主管機關主持，重點在於協商與降低衝突，程序相對較具彈性。相較之下，法院調解屬於司法程序的一部分。《勞動事件法》施行後，多數勞動案件採「先調解、後訴訟」模式，因此法院調解已不只是單純協商，而是正式法律攻防的前哨階段。法院也會開始檢視出勤紀錄、工時資料與數位證據等內容。此外，法院調解成立後，其效力等同確定判決，具有強制執行力；而行政調解成立則較偏向私法上和解契約，兩者法律效果亦存在顯著差異。（二）企業在調解中的風險考量企業於調解程序中所考量者往往不只是單一賠償金額，而是更全面性的風險評估，包括：後續訴訟成本勞檢風險企業聲譽損害員工群體效應制度漏洞暴露因此，成熟企業於調解程序中，通常採取「停損優於對抗」之策略思維。尤其在加班費、非自願離職與職場霸凌等案件中，若企業程序存在瑕疵，即使最終未必敗訴，也可能因長期訴訟而產生極高成本。（三）HR 作為風險協調者之角色在調解程序中，人資部門不只是企業代表，更是內部制度與外部法律風險之協調者。HR 必須協助企業判斷：哪些案件適合和解？哪些案件應堅持抗辯？哪些制度缺口需立即修正？因此，現代 HR 所需具備者，已不只是行政能力，而包含：法律風險意識溝通談判能力情緒管理能力制度改善能力四、《勞動事件法》下之司法攻防與舉證責任轉變（一）《勞動事件法》對企業之影響自《勞動事件法》施行後，我國勞資訴訟制度出現重大變革。其中最重要者，即為「舉證責任調整」。過去勞工須自行蒐集大量證據以主張權利；然而，現行制度下，法院更強調企業對於勞動資料之掌握能力。若企業應保存相關紀錄卻無法提出，法院可能做出不利於企業之認定。（二）加班費爭議之實務轉變加班費案件為最常見之勞資爭議類型之一。企業常主張：員工未申請加班無加班紀錄員工自主工作然而，法院目前更重視：主管是否知情工作量是否合理公司是否默許超時工作是否存在工作訊息紀錄例如：LINE 對話EmailTeams 訊息VPN 登入紀錄Google Meet 時間紀錄皆可能成為訴訟證據。此現象顯示，企業風險管理已從「紙本管理」進入「數位足跡管理」時代。（三）制度落實重於制度存在在現代勞動法實務中，法院不再僅檢視制度是否存在，而更重視制度是否真正執行。因此，即使企業已制定：加班申請制度出勤制度工作規則若實際運作與制度內容不一致，仍可能被認定違法。此亦代表 HR 不只是制度制定者，更須成為制度落實與監督之執行者。五、結論：HR 已成為企業風險治理的重要核心隨著勞動法制日益完善、勞工權益意識提升，以及司法實務逐漸重視企業管理責任，人資部門的功能已不再侷限於行政管理。現代 HR 的核心價值，不只是人事管理，更是企業永續經營的重要穩定力量：建立合法且具競爭力的人力制度控管勞動風險，強化企業治理降低勞資爭議與經營成本穩定組織運作，提升團隊效能HR 不只是支援單位，更是企業風險管理與組織發展的關鍵推動者。尤其在勞檢、調解與訴訟逐漸制度化與專業化的背景下，HR 所面對的已不只是「人」的問題，而是法律、制度與組織治理交錯下的綜合風險管理。未來 HR 的專業能力，早已從「人事作業」升級為「風險與組織治理的前線防線」，核心能力應強化為：法律風險敏感度：能提前辨識勞動法規與潛在違規風險證據與紀錄管理能力：讓每一個決策都有可追溯的依據跨部門溝通整合力：能在不同立場中找到企業最大共識危機判斷與處理能力：在衝突擴大前完成降溫與收斂真正成熟的人資，不只是「解決問題的人」，而是能在問題發生前就讓風險降溫、甚至不讓問題有機會擴大的「組織穩定器」。參考文獻（References）勞動部（2021）。《勞資爭議調解人執行業務參考手冊》。取自： 勞動部官方手冊勞動部（2026）。〈勞動部召開全國勞檢首長會報：落實職安法與減災政策〉。施宇宸、何建毅（2025）。〈被違法資遣後請求加班費之案例解析〉。宸星法律事務所。取自： 宸星法律事務所案例上承人資管理顧問有限公司（無日期）。〈勞資爭議案例談：員工離職前蒐證檢舉公司，而發生衝突怎麼辦？〉。取自： 上承人資案例分析黃程貫（2020）。《勞動法》。台北：新學林出版。林更盛（2021）。《勞動法案例研究》。台北：元照出版。王澤鑑（2022）。《民法總則》。台北：三民書局。撰文者：游欣樺指導老師：何凱彰 ### [合作不只是團隊精神：從《合作》思考 HR 如何設計工作場域中的協作能力](https://hrlearning.com.tw/posts/20260507) 在跨部門、跨專業、跨世代協作已成常態的今天，「合作」幾乎已經成為每個組織都會要求的人才特質。無論是招募JD裡常見的「具團隊合作能力」，還是主管對員工的期待，合作常被視為一項理所當然的基本條件。然而，若進一步追問，合作究竟是什麼？它只是把人放進同一個團隊、分配好任務、再期待成果自然產生嗎？理查．桑內特在《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》一書中提醒我們，合作並不只是效率問題，也不只是工作態度問題，而是一種涉及傾聽、回應、差異協調、信任累積與衝突管理的社會技藝。若從人資視角來看，這個提醒尤其重要。因為合作不應只被視為員工個人的軟實力，也不應只是招募時的加分條件；它其實更是一項需要被組織支持、被主管維護、被 HRD 培養的人才發展議題。也就是說，HR 的工作不只是找出「本來就很會合作的人」，更要思考如何讓合作在工作場域中被學習、被練習、被修復，並成為組織得以持續運作的能力基礎。一、合作能力的重要性：不只是人才條件，更是組織生存能力桑內特在書中對合作的基本定義很簡潔：合作是「參與者從相處中獲益的一種交流」。這個定義有兩個重要意義：第一，合作不是單純的情感連結，而是與行動、互動、共同受益有關；第二，合作不是道德口號，而是一種能讓事情發生、讓群體運作下去的實際能力。書中也指出，合作可說是完成任務的潤滑劑，因為與他人共事可以彌補個體的不足，而這樣的互補與協調，本身就是一門技藝。這也意味著，合作之所以值得在當代工作場域中被重新討論，不只是因為它被列入 4C 能力* 或未來人才能力清單，更因為它本身就是一種「脆弱的平衡」。桑內特提醒我們，合作不是競爭的對立面，而是經常與競爭共存；從自然界到人類社會，合作與競爭始終交織在一起。個體需要合作，是因為無法獨自完成所有事情，而分工能夠放大彼此的力量；但另一方面，合作從來不會自動穩定發生，它總是在差異、利益、自我與群體之間維持某種脆弱平衡。（*註：4C 能力是 21 世紀教育與職場核心競爭力，包含：批判性思考 Critical thinking、創造力 Creativity、溝通能力 Communication 與協作能力 Collaboration）若把這個觀點放進人資脈絡，也許可以觀察出一個重要啟發：合作不只是員工該具備的能力，更是組織是否能面對複雜工作、跨域任務與多元成員的重要基礎。換句話說，合作能力之所以重要，並不是因為它「聽起來很好」，而是因為當前的工作世界本來就越來越依賴它。為什麼現代職場更需要合作？原因至少有三個：工作越來越跨域：單一專業已難獨自完成任務問題越來越複雜：很多挑戰需要共同判斷與協調組織越來越多元：部門、世代、背景差異都讓協作更重要但弔詭的是，現代工作場域未必在強化合作，反而可能正在削弱合作能力。書中提到的穀倉效應(silo)、短期化工作關係、文化同質化，以及人們逐漸失去處理棘手差異的能力，都指出一個現象：現代社會正在經歷某種「去技化（de-skilling）」，而被削弱的正是合作的技巧。這對 HR 很重要。因為如果合作能力正在被工作結構本身侵蝕，那麼 HR 就不能只是把合作列進 competency model 或面試問題，而應進一步思考：組織究竟有沒有提供足夠的條件，讓合作真的能發生？二、合作不只是分工：它更是關係維持、差異協調與交流能力在許多組織情境中，合作常被簡化為任務拆解與角色分配：誰負責什麼、何時交付、如何對接。這種理解不能說錯，但它只觸及合作的表層。桑內特在前言中談到「對話學（dialogics）」時，真正指出的是另一個層次：合作不只是把事情分出去，而是人能否在互動中 觀察、傾聽、回應，並且對他人沒有說出口之處保持敏感。也就是說，合作的核心不只是「如何完成事情」，更是「如何與他人一起完成事情」。從這個角度看，合作本質上帶有強烈的組織行為與 HRD 意涵。因為很多合作失敗，並不全然出在分工不清或者技能落差，而是出在：成員彼此不願意傾聽部門之間缺乏信任差異一出現就急著壓平對話太快走向辯論與防衛表面上有會議，實際上沒有真正交流辯證式交流與對話式交流書中對「辯證式交流」與「對話式交流」的區分，很能幫助理解這件事。交流形式主要特徵對合作的啟發辯證式交流透過對立意見碰撞，追求共識適合需要收斂結論的情境對話式交流不急著達成一致，更重視理解差異適合複雜協作、跨部門互動辯證式交流以共識為導向，期待透過對立意見的碰撞，最終得出一致結論；但對話式交流則未必以共識為目標，而更重視在開放交換中深化理解。延伸到工作場域：有些合作之所以卡住，也許是基於所有人都太急著收斂答案，反而失去理解彼此差異的耐心的緣故。真正成熟的合作，是期待促進對話式的交流，不一定要求每個人想法相同，而是在差異仍然存在的情況下，彼此仍願意繼續互動。團體 (group) 不一定等於 團隊 (team)若借用管理學中對 團體 group 與 團隊 team 的區分，也能看得更清楚：多人一起工作未必等於形成團隊。有時候，一群人只是各自完成自己那一塊；但真正的團隊合作，往往發生在成員能否朝共同目標前進、彼此支援，並在差異中維持交流與共同承擔。這也呼應《合作》想提醒的事：合作不只是任務分工，而是信任的營造、關係的建立與維持。合作中的細緻能力：同理、傾聽與假設語氣桑內特對同理心與假設語氣的討論，也很值得套用到 HRD 場景中。他指出，同理心並不是快速地說出「我懂你的感受」，而是傳達「我正在專心聆聽」，並以尊重他人本性的方式靠近對方。相對地，像「也許」、「可能」、「我本來以為」這類假設語氣，則能為對話保留空間，減少自信癖*式的壓迫，讓彼此在不需要完全一致的情況下仍能共處。（*註：「自信癖」在書中指的是：一種過度強調自己觀點、急著被認同，因而失去傾聽他人能力的互動傾向。）台灣職場脈絡的觀點：對話式交流往往被放在臨界地帶值得補充的是，桑內特的觀察主要來自西方職場脈絡。若放進台灣職場來看，對話式交流並非不存在，但它通常不會以書中描述的那種開放、直接的形式出現。台灣職場有強烈的階層感與以和為貴的互動慣性，使得許多真實的分歧與想法，不是在正式場合被說出來，而是透過私下傳遞、語氣暗示、第三人轉達，或者會後的非正式管道流通。換句話說，對話式交流並未消失，而是被安置在臨界地帶（介於正式與非正式交流之間），效果因此更難評估，問題也更難被正面處理。這對 HR 的意涵是：在台灣職場設計合作機制時，不能只依賴正式程序的建立，也需要有意識地經營那些非正式但實質發生的協調空間，同時思考如何讓這些空間裡的聲音，有機會被帶回正式的討論場域。三、合作中的愉悅與政治：HR 不能忽略的組織現實合作之所以複雜，是因為它不只帶有「愉悅」，也帶有「政治」。合作的愉悅，來自共同完成任務的成就感、被同事理解的安心感、在互相支援中建立的信任感，甚至是在非正式互動中逐漸累積出的默契與歸屬感。第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉中的「社交三角」—— 掙得的權威、相互尊重與危機中的合作 —— 正好點出了穩定合作的正面基礎。真正穩定的合作，並不是建立在單向命令，而是建立在值得信任的權威、被承認的主體性，以及日常互助所累積出的非正式社交網絡。合作中的愉悅，對 HR 意味著什麼？它其實對應的是很多 HR 會在意的組織結果，例如：團隊中的信任感員工被尊重、被看見的感受非正式支持網絡的存在危機時刻是否有人願意互相補位合作是否帶來投入感與歸屬感也就是說，合作的「愉悅」不是可有可無的感性附加，而是和 員工體驗（EX）、敬業度、留任意願、主管信任感 都高度相關的組織條件。但另一方面，合作也有其政治性。這裡的政治，並不是狹義的權謀，而是指合作過程中的權力位置、比較機制、資源分配、責任承擔，以及誰有資格定義問題、誰被理解、誰被忽略。書中強調，好的權威是「掙得的權威（道德權威）」，也就是主管的正當性來自承認、傾聽、讓人參與，而不只是握有職位與決策權。相對地，當主管只剩形式權威，卻不願承擔責任、說明決策、保護團隊時，合作就會開始鬆動。員工感受到的，不只是管理失靈，更是尊嚴與信任的崩塌。合作的政治性，HR 其實每天都在面對如果把本書第五章轉譯成人資語言，會發現它幾乎就在描述很多組織中的常見痛點：書中的合作問題放進 HR 現場的對應情境掙得的權威不足主管有職位，但無法建立信任與正當性非正式合作網絡薄弱部門穀倉效應(silo)、跨部門協作卡關短期化與流動化onboarding 困難、團隊默契難累積嫉妒性的比較侵蝕了信任個人績效導向過強、團隊競合失衡當權者放棄權威危機時高層卸責、員工尊嚴受損這也是為什麼合作不能只被看成員工個人態度的問題。真正影響合作品質的，往往也牽涉：獎酬制度是否只強調個人競爭、主管是否真正承擔領導責任、團隊是否有時間形成背景知識與默契、組織是否讓人能在正式制度之外建立非正式信任、數位化溝通是否讓互動越來越薄⋯⋯一系列組織設計的問題。換句話說，合作的政治不只來自個人，也來自制度、權責分配與文化脈絡。這正是組織設計與人力資源部門不能忽略之處。「薄弱的合作」是很多組織的真實狀態第五章對「薄弱的合作」的分析尤其貼近當代職場。表面上，公司高度強調 teamwork，但同時又可能透過個人化獎酬制度、短期專案邏輯、頻繁部門重組與數位化溝通，削弱了合作真正需要的長期關係與非正式互動。於是，合作開始變成一種「可攜式的表演」：握手、點頭、輪流發言、眼神交流、提出簡單扼要意見等，企業認為這種儀態與表現是企業價值的實踐，但實際上卻未必真的建立起深度信任。這裡有一個值得HR正視的張力：組織通常希望強化合作的「愉悅面」，透過團建、慶功、表揚來強化歸屬感；但與此同時，績效制度、資源競爭與責任歸屬的「政治面」卻始終存在，甚至可能因為表面和諧的要求而被壓抑、而非被處理。當愉悅成為包裝、政治被忽視，合作就容易走向桑內特說的那種「可攜式表演」——大家都在做合作應該有的樣子，但實際上沒有人真的願意承擔共同的風險。綜上，合作不該只是能力模型上的字眼，也不能只停留在團隊精神的口號；若制度與工作條件本身不支持合作，那麼再多宣導也只會讓合作流於表演，而無法走向真正的關係經營。四、合作需要被設計：這正是 HRD、主管與組織發展的角色如果說前面幾章讓我們理解了合作的脆弱性，那麼第七章〈工作坊：製造與修復〉與第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉真正重要的地方就在於：它們讓我們看到，合作不是只能被要求，它其實也可以被設計、被修復、被培養。這對 HR 尤其重要，因為它意味著：合作不只是「找對人」的問題，也是「把場域設計對」的問題。桑內特在第七章挪用匠人的工作坊，放到社會互動視角，轉譯為一種社會訓練場。人在一起做事、協調節奏、修正錯誤、互相觀察的過程中，會慢慢學會合作。這使合作不再只是觀念，而變成一種體現在身體、動作、節奏與習慣中的能力。換句話說，合作不是「知道合作很重要」就好，而是需要透過反覆實作，慢慢形成默契與判斷。不過桑內特的觀點終究更接近倫理哲學的方向，而非組織執行的路徑。他告訴我們合作可以被培養、修復是可能的，卻比較少碰觸幾個對 HR 來說更切身的問題：節奏如何被設計？體現性的默契如何被有意識地建立？當合作卡住時，介入的力道要如何拿捏？這些問題，正是書中觀點落地到人資實務時，HR 需要接力思考的地方。從 HRD 角度看，合作可以怎麼被培養？1. 節奏與儀式合作需要透過重複、反思、修正，再重新熟練的過程，才能變成穩定能力。這意味著合作不只靠一次性的 team building 或訓練，而更仰賴日常互動中的節奏、儀式與可辨識的合作規律。對 HR 而言，這其實可以在這些員工接觸點套用並設計：onboarding 的合作節奏部門例會的互動儀式跨部門專案中的固定回顧節點團隊內共同語言與默契的建立儀式不必隆重，但需要穩定發生。穩定本身，就是合作能力形成的條件。2. 非正式肢體動作與體現性合作很多合作知識不是寫在制度手冊裡，而是透過眼神、停頓、讓位、語氣、節奏慢慢學會的。若要舉生活常見的例子的話，好比牙醫的某個眼神、手勢或術語，牙助就可以明瞭並精準的遞給牙醫應對的器械或藥品。這提醒 HR 一件不容易被制度捕捉的事：真正的合作文化，往往不是靠政策宣示建立的，而是在日常互動的細節裡慢慢成形。主管如何回應一個問題、會議中誰習慣讓誰先說話、一個眼神是否被接住。這些看似微小的時刻，累積起來就是團隊是否真的在合作的答案。3. 因應阻力與最小施力書中談到，面對阻力時最有效的方法不一定是硬碰硬，而是先理解、再調整、用更小但更精準的力道處理，這對主管帶領與 HR 介入特別重要。很多時候，合作卡住時最差的做法，就是立刻要求大家「快點配合」。在台灣職場中，這一點尤其明顯並且值得關注。當合作出現裂縫時，組織常見的反應是要求員工「多溝通」或「調整心態」，但這往往是在阻力還沒被理解之前，就急著施力。更有效的介入，通常是先退一步：阻力從哪裡來？是制度設計的問題、主管的問題、還是成員之間缺乏足夠的背景知識與時間？找到阻力的位置，才能用最小的力道，真正移動它。五、從修復到程序：HR 如何讓合作真的發生？第七章中的另一個重要觀點，是「修復」。桑內特提出三種修復邏輯：復原、補救與改造。若放進工作場域，這其實很能幫助 HR 理解合作失靈時的介入方式。修復方式意義HR / 組織中的對應理解復原 restoration回到原本狀態重新建立既有信任與合作默契補救 remediation保留原型，但換更好的方法調整流程、角色分工、回饋機制改造 reconfiguration重新設計形式與用途重構合作模式、主管角色與跨部門互動這提醒我們：合作失靈時，問題不一定只能靠「大家再多溝通一點」來解決，而更需要判斷，現在需要的是恢復、修補，還是改造。三種修復邏輯對HR的意義，不只在於選擇哪種方法，更在於有沒有能力先判斷：現在的狀況，到底需要哪一種。第八章則進一步把合作帶入更日常的層次：1. 間接合作：好的支持，不一定要直接碰傷口桑內特提出的「間接合作」概念很有意思。真正有效的協助，不一定是直接碰觸對方的傷口、逼迫對方敞開內心，而可能是透過外在任務、角色扮演、資料討論與情境設計，讓人慢慢恢復行動能力與社交連結。這對人資工作的啟發在於，有些員工支持、職涯陪伴、團隊修復，不一定要從深度揭露情緒開始，有時候，更有效的方式反而是 先給一個可參與的任務、先設計一個低壓力的互動情境，或 先讓人重回合作與行動的狀態。不是所有協作問題都要直接剖析情緒，有時候好的設計比直接逼問更能達到想要的效果。2. 衝突管理：合作不只靠和氣，也靠重新安排互動第八章也提醒我們，衝突不一定是合作的敵人，若被妥善表達與重新安排，反而可能使合作更穩固。重點不是壓制衝突，而是重新設計互動方式，例如透過「換句話說」的轉譯，把敵對語言轉成可以被討論的語言。真正成熟的合作場域，不是沒有衝突，而是有能力承接衝突、處理衝突，並讓關係不至於因此直接斷裂，甚至可能因為衝突更了解彼此後，強化關係的連結。3. 程序：參與不是有沒有，而是如何被設計書中很重要的一個概念是：合作的關鍵不只是「大家有沒有參與」，而是參與被如何設計。正式程序提供秩序與透明度，非正式互動則提供彈性與試探空間。成熟的合作，不是只靠其中一邊，而是在正式與非正式之間來回移動。這對組織中的會議設計、跨部門溝通、回饋機制與協調流程提供了一個值得思考的視角。真正好的合作，不會只有流程與紀錄，也不是完全靠私下喬事情，而是懂得：何時需要正式化、何時需要留白、何時要記錄、何時要保留試探與轉譯空間。4. 社交面具：合作有時需要的是節制，而不是裸露最後，書中談到的「社交面具」也提供了另一種理解框架。面具並不只是偽裝，它也可能是一種讓人得以進入社交場域、保留距離、控制表達、轉向共同任務的工具。對工作場域而言，這提醒我們：合作有時不需要每個人都完全赤裸地表達自己，而是需要一種適度節制、可被理解、也能保護彼此的互動形式。這也對應很多職場中，那些未必壓抑真實，而是知道如何讓真實以不破壞合作的方式出現的成熟互動。職場中其實有很多「面具」的使用是功能性的：在跨部門會議上先保持中立語氣、在衝突當下選擇不立刻表態、在尚未建立信任前先以角色而非個人身份互動。這些不一定是壓抑，而是一種讓合作場域得以繼續運作的社交技術。但面具也有其代價，當每個人都習慣以角色而非個人出現，日積月累，團隊可能變得高效但疏離，事情做完了，但沒有人真的認識彼此。這提醒HR：一個過度要求「表現專業」的文化，或許同時也在阻止真正的合作關係形成。結語：HR 要設計的，不只是制度，而是合作發生的條件綜合來看，《合作》帶給工作場域最大的提醒是：合作是一門需要被學習、被練習、被修復，也需要被組織設計所支持的社會技藝，並不是把人放進團隊就會自然發生的結果。它既關乎任務，也關乎關係；既包含成就與連結，也伴隨權力與比較；既需要制度，也需要非正式互動與日常節奏。若從 HR 角度出發，這意味著合作不應只被抽象地放進能力模型或招募條件，而應被視為一項可以被支持、被設計、也可以被深化的協作能力。具體而言，值得思考的問題不只是「誰比較會合作」，而是：onboarding 是否幫助新人建立合作節奏？主管是否真正掙得權威，而非只擁有職位或頭銜？跨部門任務是否提供了合作的練習場？會議與程序是否同時保有秩序與彈性？組織文化是否支持信任，而不只是比較與競爭？也因此，合作不只是團隊精神，也不只是一項可以被列進 JD 的軟實力。當組織願意認真對待合作——把它視為需要條件、需要練習、也需要修復的能力——HR 所參與的，就不只是建構制度，而是培育讓人真正能夠一起工作的土壤，讓人才與組織能夠共同茁壯。撰文者：蔡東憲 Eric Tsai指導老師：林美杏 Dora Lin參考來源：《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》理查．桑內特前言〈合作的心境〉 第二章〈脆弱的平衡：自然與文化中的競爭與合作〉 第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉第七章〈工作坊：製造與修復〉 第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉 ### [AI 協作時代來臨：HR 如何在「自動化」浪潮下，重新定義人性化的員工價值主張？](https://hrlearning.com.tw/posts/20260504) 新的一年已走過三分之一，隨著生成式 AI 與自動化技術在 2026 年全面進入至企業各個部門，「AI 賦能」已從宣傳口號轉為職場的現實。但技術創新與經濟動盪地加速也為員工帶來了隱形焦慮。在過去的「前 AI 時代」，企業多半依賴傳統的員工價值主張（EVP）來吸引與留住人才。根據《哈佛商業評論》的分類，傳統 EVP 主要聚焦於四大基本構面：首先是「物質待遇」，包含薪酬、福利、彈性工時與辦公空間；第二是「發展與成長的機會」，如既有的員工培訓與升遷管道；第三是「連結與社群」，強調好隊友、被欣賞的感覺與團隊歸屬感；最後則是「意義和目標」，也就是企業使命與有意義的工作內容。過去，主打這些條件就能構成一份極具吸引力的雇主品牌。然而，當 AI 徹底顛覆工作模式，員工開始擔憂自身角色是否還有價值，傳統的員工價值主張（EVP）開始有些難以安定人心。HR 的角色正經歷關鍵轉型：從制度管理者，變為科技與人性間的轉譯者。因此當前趨勢下，HR 必須跳脫「工具導入」的思維，轉向「以人為本」的策略布局。一、 從「人機並肩」到「人機協同」AI 時代的關鍵不在於取代，而在於重新塑造。企業正從過去「人類與機器並肩（1+1）」的老舊觀念，轉向「共同效應（1×1）」的新策略。調查顯示，採取「以人為本」AI 策略的企業，其獲得超額投報率的機率是單純「技術導向」企業的 1.6 倍。因此可知，HR 的核心任務已不再是「要不要導入 AI」，而是如何在自動化流程中，找尋並放大人類獨有的適應力與創造力，將技術紅利轉化成為組織的韌性。二、 建立「成長型」的 EVP 框架當 AI 改變工作模式，員工最直觀的感受往往是資訊不對稱帶來的落差，所以如果 HR 仍使用舊有的評估標準，極易引發組織恐慌並埋沒人才優勢。因此，企業應將思維從純粹的「福利提供」轉向「成長賦能」，像是效法麥當勞建構紮實的培訓系統，透過培養「可攜帶的技能」讓員工看見長期職涯價值，以此來化解自動化帶來的焦慮。同時，管理風格應由「下達指令」改為「建立心理安全感」，如同 IKEA 鼓勵員工嘗試新工具並賦予所有員工反饋權，在容錯文化中激發員工重塑流程的好奇心。最終，透過重新定義績效指標，將評價重點聚焦於解決複雜問題與溝通共識等「人類優勢（」，讓員工深信 AI 是強化能力的重要工具，而非取而代之的威脅。三、 人才體驗重構技術引進僅是轉型的開端，如何在快速變動中讓員工「安心留下」才是企業最需關注的隱形成本。在人機界線越來越模糊的時代，若組織缺乏人文關懷，容易累積不信任，因此企業可以提供深化身心健康支持系統，如同台灣百事引進 24 小時 EAP 方案並將對象擴及家屬，使其成為員工應對高度轉型壓力時的堅強心理後盾。此外，落實「安家生養」的制度更是留才的重要關鍵，例如南寶樹脂透過員工持股信託共創價值，這些舉措皆說明，當科技提升生產效率時，企業更要提供相匹配的人文關懷系統，才能在 AI 下真正留住核心人才。四、 人資的新守門人角色在 2026 年的 ESG 框架下，HR 需承擔起更深層的治理責任，不僅要落實數位倫理與公平，還要確保 AI 招募與績效演算法不產生系統性偏誤，並在數據蒐集與員工隱私保護之間取得精準平衡，此外，透過數據分析前瞻性地預測人才斷層，確保組織在自動化轉型的陣痛期中，依然具備穩定的繼任規劃與危機處理能力，幫助企業從治理層面建立長期的抗壓性。小結：自動化浪潮給的是我們工具和快速，卻不是歸屬感和安全感。但2026 年，HR 的價值不再體現在薪酬發放或行政流程，而在於能否成為「組織文化的橋樑」。真正的AI 協作時代，並非是人類價值被抹滅，而是當冷冰冰的演算法在運作時，員工依然能感受到被尊重、被賦能、被關懷。HR 若能主動主導這場轉變，將帶領企業從被動衝擊，轉向主動創造不可取代的「人類競爭優勢」。撰文者： 高潛六 彭瑀霈指導老師：華美老師參考資料：1. 重新盤點人才的價值主張https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21691/rethink-your-employee-value-proposition2.以員工價值主張為核心的人資策略https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/30179983. Evolving Your Employee Value Proposition in the AI Era：https://roico.com/2025/10/07/evolving-your-employee-value-proposition-in-the-ai-era/4. 開兩倍薪資也挖不走！LINE 如何收攏員工的心、獲 IT 界最佳雇主獎？https://www.managertoday.com.tw/topic/view/179/post/68876?utm_source=copyshare5. The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizationshttps://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations ### [打破偏見！中高齡員工在AI時代的關鍵影響與策略](https://hrlearning.com.tw/posts/20260430-357) > 當經驗遇上AI：中高齡員工的價值再定義 一、破除迷思：AI，讓各世代站在相同的起始點隨著AI技術持續發展並逐步進入各類工作場域，AI已逐漸成為職場中的基礎能力。然而，在多元世代共融的情境下，中高齡工作者的AI能力仍常受到既有年齡刻板印象影響，容易被視為較難學習或適應的一群，進而處於企業資源配置中的弱勢位置，形成「高期待、低支持」的現象。然而，若從AI的本質來看，這樣的判斷忽略了一個關鍵轉變：AI的應用並非建立在傳統數位工具的操作熟練度之上，而更依賴「精準提問」、「資訊判斷」與「決策思辨」等能力。這其實讓中高齡工作者，不一定是劣勢的一方，某種程度上，反而讓大家重新站在同一個學習起點。此外，多項研究指出，多數中高齡員工不僅具備學習AI的意願，亦已逐步將其應用於工作與生活情境，顯示其並非抗拒改變，而是處於能力建構的過程。因此，若仍以既有偏見評估中高齡人才，可能將低估其發展潛力。二、翻轉觀點：中高齡工作者，AI時代的關鍵使用者當AI逐漸承擔資料處理與內容生成等標準化任務後，職場能力的重心從「操作效率」轉向「判斷與決策」。AI雖能快速產出資訊，但其正確性與情境適配性，仍需仰賴人類進行檢視與修正。在此脈絡下，中高齡工作者長期累積的實務經驗，使其具備情境理解與風險判斷的優勢，更能有效掌握問題核心並理解決策脈絡。當這些能力結合AI時，不僅不會被取代，反而能提升整體決策品質。在AI輔助下，中高齡工作者的角色亦能逐漸轉化為：📌跨領域整合者：結合經驗與AI，檢視決策邏輯與潛在風險📌高效能決策者：運用AI提升效率，專注於策略與判斷📌彈性專業顧問：透過數位工具延伸專業價值由此可見，AI時代的關鍵不在年齡，而在於能否運用AI強化既有優勢。三、HR策略：協助組織提升中高齡工作者的人才價值為使中高齡工作者能在既有經驗基礎上有效運用AI並進一步發揮其價值，企業可從以下面向提供支持：1. 降低學習門檻，建立使用信心對中高齡員工而言，AI學習成效不彰的原因，往往不在於內容難度，而是學習起點帶來的心理壓力。因此，重點不在「快速學會」，而是逐步建立熟悉感與信心。企業可採取較輕量的導入方式，例如，短時、可重複的微學習、共學活動，或結合實際工作情境的操作練習（如文件整理或初稿生成），讓學習與工作自然連結。2. 讓AI嵌入工作流程，而非額外學習任務AI導入若被視為「額外工具」，容易降低使用意願。若能直接融入既有工作流程，例如，協助資料整理、摘要撰寫或初步分析，AI將更容易被視為工作的一部分，而非額外負擔。當AI成為日常作業工具，其實際使用頻率與接受度也會隨之提升。3. 建立跨世代互補合作，而非單向教學AI學習不應簡化為「年輕教、中高齡學」的單向模式，而應轉向能力互補的合作架構。年輕員工可提供工具操作與新技術應用，中高齡員工則提供經驗判斷與情境理解。透過雙向互補，能使AI應用同時結合效率與判斷品質，而非僅停留在工具操作層面。4. 提供彈性學習設計，對應不同節奏由於不同世代在學習速度與方式上存在差異，AI學習不適合採取一致化標準，而應提供彈性設計，例如，透過線上課程、自主安排進度或任務導向學習，讓員工能依自身節奏學習與應用。重點不在學習一致性，而在實際應用能力的建立。5. 從制度層面重塑AI與人才關係長期來看，AI導入的關鍵不只是工具應用，而是制度設計。企業可透過職務再設計，讓AI承接重複性工作，使中高齡員工更專注於判斷與決策。同時，也可建立知識累積機制，將資深員工經驗轉化為可共享的組織資產，並搭配彈性用工或再回任制度，使中高齡人才的價值得以延續與放大。四、結語：看見「能」，重塑AI時代的人才價值回到最根本的問題，AI時代真正考驗的，不只是技術導入的速度，而是企業如何重新定義「人才價值」。當AI逐步承接標準化與重複性工作後，職場的關鍵已從操作效率，轉向資訊判斷、經驗整合與決策品質。在這樣的轉變之下，年齡不再是能力的界線。中高齡工作者長期累積的實務經驗與情境判斷能力，正是與AI協作的重要基礎，若能透過適當的制度設計與學習支持，使這些能力得以被有效運用，將有助於進一步拓展其在組織中的角色與價值。總結而言，AI時代的人才策略，不在於年齡或工具熟練度的比較，而在於能否讓既有能力被看見、被運用，並轉化為組織的長期競爭力。參考資料中高齡不是不會 AI，而是被放在「不被投資」的位置賴志宗 | 智慧勞動力：整合中高齡人才與AI，創造企業競爭新價值想學AI，中高齡員工怎麼做？高年級活用「三招起手式」輕鬆入門第一批能對 AI 指出錯誤的人——中高齡反成 AI 時代職場王牌？為什麼中高齡人才是人工智慧革命的關鍵-撰文者：陳于溱指導老師：鍾才華 老師 ### [從影視作品看職場性騷擾，HR 如何打破權力不對等的沉默？](https://hrlearning.com.tw/posts/20260430) 影視映照現實：權力失衡下的沉默螺旋自 2017 年起，#MeToo 運動在全球各地引發廣泛回響，隨著多起性醜聞曝光，社會對職場性平議題的關注達到前所未有的高度。影視作品也開始回應這樣的社會現況，例如 2019 年上映的《重磅腥聞》（Bombshell），以及 2023 年播出的台灣影集《人選之人—造浪者》，都從不同文化背景出發，呈現職場中因權力不對等（如上下級關係）而產生的性騷擾問題。撇除部分較為戲劇化的情節，這些影視作品其實反映出現實中長期存在的狀況：當權力掌握在少數人手中時，受害者往往會因為擔心影響工作、害怕被質疑，或承受外界壓力等原因而選擇沉默。同時，如果企業內部制度不夠完善，或對事件採取消極處理，也可能讓問題持續發生。在這樣的背景下，人力資源的角色變得越來越重要。當事件發生時，人資不只是處理流程的人，更需要思考：公司是否有一個讓人願意說出來的通報機制？調查過程是否公平？以及當事人在案件處理過程中，是否真的有被好好支持與保護。品牌危機警示：不只是內部糾紛的連鎖反應職場性騷擾之所以與人資高度相關，在於事件一旦被放大，即使加害者只是個別員工，仍可能影響整間公司的形象。以台灣品牌「福灣巧克力」為例，該品牌曾快速竄紅，並與全家、桂冠、金色三麥、Mister Donut、乖乖等多家知名品牌合作，累積了不小的市場聲量。然而，在高層涉入性騷擾爭議後，由於後續處理不當，引發外界質疑，消費者進而發起抵制，多家合作品牌也陸續宣布終止合作。原本建立的合作關係在短時間內受到影響，品牌形象也大幅下滑。這起事件讓大眾看到，性騷擾不只是公司內部的問題，一旦處理不當，很容易擴大影響到外部合作夥伴與大眾觀感。除了可能面臨法律責任與賠償外，研究也指出，這類事件會影響員工對公司的信任，甚至讓求職者降低加入的意願，進一步影響企業的人才招募。因此，人資可以透過制度面與文化建立的調整，雙管齊下改善整體職場環境。從制度面來看，企業首先需要建立清楚且一致的反性騷擾機制，而人資在其中扮演關鍵角色。隨著台灣性平相關法規的修正，企業在制度設計上，也逐漸從「出事後再處理」，轉向「事前預防與完整流程管理」。制度與文化雙管齊下：打造願意說出口的環境整體來說，制度面的改變主要有幾個方向。首先，是企業需要更主動，當公司知悉可能發生性騷擾事件時，即使當事人沒有正式提出申訴，也不能選擇忽略，而是必須進行必要的處理。再來是申訴管道變得更多元，員工除了可以在公司內部反映，也可以向外部單位申訴，這代表企業在處理過程中，必須更重視透明與公正。在內部制度上，企業應該做到幾件事：訂定清楚的防治政策、提供安全且保密的申訴管道、建立不偏袒任何一方的調查流程，並完整記錄與後續追蹤每一個案件。同時，也需要透過定期的教育訓練，讓員工與主管知道在遇到相關情況時該如何應對。另外，近年也越來越重視對當事人的支持機制，例如導入員工協助方案（EAP, Employee Assistance Programs）。EAP 不只是提供單次諮詢，而是一套較完整的支持系統，通常會包含心理諮商、法律諮詢，甚至在必要時協助轉介醫療資源。對於經歷性騷擾的員工來說，這類資源可以幫助他們在情緒壓力、法律程序或後續工作調整上，有一個可以依靠的管道。此外，企業也可以透過 EAP 提供更進一步的短期工作調整，例如暫時更換座位、修改工作內容或時段，讓當事人在恢復的過程中，不需要再次面對壓力來源。從人資的角度來看，這不只是對個人的支持，也是在降低事件對整體團隊氛圍的影響。除了制度面，人資在職場文化的建立上也扮演重要角色。制度可以規範行為，但文化才會影響員工是否願意說出來。例如，「旁觀者介入（Bystander Intervention）」訓練，教導員工在目擊同事被騷擾時如何安全地介入或通報。旁觀者介入意旨以下三點，其一，不引發衝突的發聲技巧：訓練會提供相關資源，教導員工在目擊不當行為時，如何以「不引發正面衝突（without being confrontational）」的方式安全地發聲與介入。其二，正確的通報與應對程序：確保每位員工都知道在目擊同事遭受性騷擾時該如何應對，以及如何透過適當的管道，向正確的負責人員進行舉報。最後則是培養責任感與賦權（Empowerment）：訓練旨在打破人們看見騷擾卻不願發聲的「旁觀者效應」，藉由賦予目擊者責任感與力量，讓他們明白旁觀者的適時介入往往能有效化解危險的處境。同時，為了確保行動落實，HRBP應主動深入各單位，並建立定期的詢問機制來加深信任與連結，或者以「非正式聊天」方式來關心員工狀態，將主動關心常態化。同時，在招募與日常管理中，人資也可以將「多元、平等包容（DEI）」與「文化契合度」納入考量，讓組織從一開始就建立較健康的互動方式。特別重要的一點是，職場性騷擾並不限於特定性別，即便是男性都有可能成為受害者，因此制度與文化的設計，應以公平對待每一位員工為原則，而不只是停留在口號。HR 的實務挑戰：理想與現實的拉鋸戰在 #MeToo 事件之後，企業或許都已逐漸意識到性騷擾不只是單一事件，而是與整體職場文化有關。然而，對於人資部門來說，這項任務的艱難程度，遠超過制定一份完善的規章制度。首先是法規部分，即使法規要求企業必須「知悉」後主動處理，但實務上人資往往面臨「知悉」界定模糊的困境：職場中的流言蜚語甚多，人資該如何判斷哪些資訊需要正式介入調查，而不只是處理八卦？這考驗著HR 的專業判斷與資訊的去蕪存菁。更核心的難題在於，被害人基於對污名化、報復的恐懼，配合意願往往很低。如果當事人選擇沉默，無論制度多麼完善、通報管道如何多元，HR都難以主動介入提供協助。此外，在調查過程中，若缺乏足夠的諮商與專業訓練，很可能因詢問方式不當而對當事人造成「二次傷害」，進一步加劇受害者的不信任感。最後，主管意識與HR權限的限制也是一大內部阻力。當有些主管傾向大事化小、息事寧人，且當事人又尚未正式申訴時，HR往往缺乏足夠的權力去主動了解情況或推動必要的隔離措施。尤其在員工數量龐大的企業，該如何顧及到各部門員工？即使有HRBP深入前線，他們所能建立的「信任連結」仍可能被組織層級的權力關係所抵銷。結語：從流程執行者到企業價值的守護者面對性騷擾議題，人資的角色已從傳統的「流程執行者」轉變為「企業文化的守護者」。雖然從制度走向落實的路徑充滿阻礙，但正如影視作品與現實案例帶給我們的警示：選擇忽視往往會付出超乎預期的代價。我們應致力於將DEI理念深植於招募與日常管理中，並主動賦權讓每一位員工成為守護者。當制度不再只是紙上的條款，而是能被信任的支持體系時，我們才能真正打造出一個讓人才安心停留、品牌永續發展的健康職場。參考資料：打造職場『零騷擾』文化：企業人資的5大實務對策Social Movements and HR: The Impact of #MeToo | SHRMHarassment: How the #MeToo Movement has Changed HRHR Working Overtime in Response to the #MeToo Movement | Primerus撰文者：洪熙媛指導老師：張媖如 老師 ### [辦公桌上養了一隻「數位龍蝦」？HR 的 AI 馴服指南與產值解密](https://hrlearning.com.tw/posts/20260428) > 公司導入 AI 時，HR 要扮演什麼角色？ 一、前言：AI 究竟是提升產值，還是增加焦慮？最近，無論是在大學校園的科技社團，還是 LinkedIn 上的職場討論區，大家都在熱烈討論一個有趣的話題：「你今天養龍蝦了嗎？」這隻名為 OpenClaw 的紅色龍蝦，當然不是什麼水產養殖業的新星，而是目前科技圈最爆紅的開源 AI Agent（AI 代理工具）。只要在電腦上安裝，這隻「數位龍蝦」就會常駐在你的辦公桌面上。它與我們過去熟悉的 ChatGPT 等「你問我答」的被動聊天機器人不同，AI 代理號稱能在你喝咖啡、甚至睡覺的時候，自動幫你回覆信件、整理龐雜的報表，甚至自主上網搜尋資料並寫成企劃案。當 AI 已經從單純的文字生成工具，進化成具備行動力的「數位分身」時，企業高層無不對這股生產力大爆發充滿期待。然而，對於身處組織核心、負責人才管理的人力資源（HR）工作者來說，當這隻龍蝦爬上辦公桌，甚至可能接觸到全公司的履歷與薪資數據時，我們不禁要問：這究竟是將員工從繁瑣行政中解放的神隊友？還是正在引發職場焦慮、甚至重塑管理文化的未知變數？二、科技板塊的位移：當 AI 長出雙手，轉型陣痛才正要開始要釐清企業在導入 AI 時所面臨的真實挑戰，我們必須先看懂當前的科技板塊是如何劇烈位移的。根據區塊鏈研究院執行主席唐·泰普史考特（Don Tapscott）的觀察，我們正處於「數位身分演進的第三階段」——也就是「AI 分身（Identic AI）」的時代。在這個階段，資料開始取得智商，AI 不再只是被動的工具，而是能根據個人習慣與指令，主動採取行動的代理人。這種具備主動執行能力的趨勢，正大幅顛覆傳統的職場運作模式。我們已經看到科技巨頭開了第一槍，例如 IBM 預備縮編部分後勤部門，重新評估那些未來可能被 AI 輔助或取代的職位。這不禁讓人思考，傳統 HR 與行政體系的運作模式是否正迎來根本性的改變？然而，現實往往充滿了矛盾。企業極度渴望 AI 帶來高產值，但實務上的轉型導入卻經常卡關。研究與實務經驗指出，問題往往不在於「技術」本身，而在於「管理文化」。當企業將這些具備主動能力的 AI 代理導入工作流程時，基層員工內心往往伴隨著隱憂：他們擔憂隱私曝光、害怕工作價值被稀釋，甚至因為不熟悉人機協作模式而產生排斥感。這種數據浪潮下的轉型陣痛，正是每一位 HR 必須直面的核心課題。三、來自課堂的反思：為什麼用了 AI 反而更累？在討論 AI 如何為企業賦能之前，我們必須先正視一個正在職場中蔓延的現象。這讓我想到最近在上一堂材化品管課程時的真實經歷，這個經驗深刻地影響了我對 AI 產值的看法。當時，講師在台上問了大家一個問題：「覺得用了 AI 之後，工作或學習是變得更輕鬆，還是更累了？」出乎意料的是，全班包含講師自己，都不約而同地苦笑回答：「變得更累了。」背後的原因其實非常真實且殘酷。雖然單一任務的執行效率確實因為 AI 而大幅提升，但交給一個人的工作總量，也正以不合比例的速度暴增。講師舉了一個生動的例子：這門課以前的 PRD（產品需求文件）都是當作回家作業，讓大家花一週的時間慢慢構思、蒐集資料並撰寫；現在因為有了 AI 的輔助，講師直接要求大家在課堂上，花十幾分鐘用 AI 生成並修改完畢。對整體的教學進度或專案推進來說，這確實是極大的便利；但對執行者而言，大腦卻被迫在極短的時間內處於高壓、高速的運轉狀態中。這正是現代職場正在發生的「生產力悖論」：當 AI 幫我們省下了 50% 的執行時間，企業端往往會立刻塞入另外 100% 的工作量。在這種缺乏喘息空間的高壓環境下，員工無法真正享受科技帶來的便利，反而陷入了更嚴重的職業倦怠與 AI 焦慮中。當我們看到這種「效率提升卻更疲乏」的怪象時，我們身為 HR 必須意識到：單純追求效率的極大化，並不能帶來企業的長遠發展。四、建立人機協作的護欄：HR 在 AI 浪潮中的三大戰略定位面對數位龍蝦帶來的誘惑與潛在危機，HR 的角色不再只是將 AI 視為處理繁瑣庶務的自動化工具。我們不能盲目拒絕科技，但也不能全盤交出控制權。在企業導入 AI 的過程中，HR 必須挺身而出，成為建立人機協作機制的「護欄建築師」。具體而言，我們可以在以下三個層面發揮關鍵價值：📍定位一：數位安全的「護欄建築師」與信任基石要解決員工對資安與隱私的焦慮，HR 必須具備前瞻的數位安全意識。在推動 AI 應用時，絕不能讓員工隨意在辦公電腦上安裝來路不明的開源 AI 代理。HR 應與 IT 部門攜手，推動使用具備嚴格資安防護的「企業級封閉系統」。確保所有的履歷、薪資數據、績效評估等敏感資料，都在企業內部的安全沙盒中進行運算。唯有堅守資料不出境的底線，才能在享受 AI 效率的同時，穩固勞資雙方的信任基石。📍定位二：決策溫度的「最後把關者」（Human-in-the-loop）AI 在處理龐大數據時極具優勢，但它也可能在無意間吸收並放大歷史數據中的偏見（例如性別或年齡歧視）。為了防範演算法偏見、維護員工的職場尊嚴，HR 必須在所有的自動化流程中，堅守「人類在迴路（Human-in-the-loop）」的機制。我們可以讓 AI 負責初步的邏輯運算、履歷關鍵字比對與初階配適度分析；但最終的文化契合度評估、升遷錄取的拍板，以及最需要同理心的離職面談與關懷，絕對必須由「人」來主導。AI 提供的是數據與選項，而 HR 負責的，是基於公平與溫度的最終決定。📍定位三：工作節奏的「留白倡議者」，打破產值迷思要打破「越用 AI 越累」的魔咒，HR 必須由上而下地協助企業重新定義工作節奏。我們必須提醒管理層：AI 省下來的時間，不該全部拿來塞滿新的 KPI。相反地，HR 應該倡議並規劃出「留白時間」。鼓勵員工利用這些時間去進行深度思考、跨部門交流，或者單純地與同事喝杯咖啡，進行一場毫無目的但充滿溫度的對話。當機器承擔了效率與繁瑣，人類的大腦就該被釋放出來，專注於創新、情感連結與自我成長。五、結語：從系統操作員，蛻變為人類潛能的「指揮家」回到我們最初的疑問：當數位龍蝦爬上辦公桌，當 AI 開始接管常規任務，傳統 HR 的風光時期真的畫下句點了嗎？我的答案是：「傳統被報表和庶務淹沒的行政型 HR 樣貌的確正在改變；但懂得駕馭 AI、看透人性的戰略型 HR，正迎來最輝煌的黃金時代。」在這個 AI 分身快速普及的時代，最核心的問題始終是：如何確保組織在追求高產值的過程中，沒有失去公平、信任與人的溫度。這正是卓越人資不可取代的核心價值所在。未來的我們，不再是單純的系統操作員，而是人類潛能的「指揮家（Orchestrator）」。身為一位 AI 時代的指揮家，我們熟練地調度著各種 AI 代理工具，讓它們像樂團中精準的樂器一樣奏出高效的旋律；同時，我們將省下來的寶貴時間與心力，全心全意地投注在關心員工的身心健康、規劃個人化的職涯發展，以及形塑充滿包容性的企業文化上。面對你桌上的那隻數位龍蝦，真正的挑戰從來不是它能幫企業裁減多少人力，而是我們該如何完美調和冰冷的運算與溫暖的人性。你準備好拿起指揮棒，為未來的職場譜寫一曲有溫度的交響樂了嗎？資料來源李立心（2026）。〈AI接手人資工作，傳統HR的風光時期是否已畫下句點？〉。天下雜誌。黃茜（2026）。〈全民「養龍蝦」，到底是什麼？〉。中華民國對外貿易發展協會。蘇治宏（2026）。〈AI 轉型導入職場為何總是卡關？研究指出問題不在技術而在管理文化〉。TechNews科技新報。傅莞淇（2026）。〈快速形成的「AI分身」你真的擁有它嗎？〉。遠見雜誌。盧世安（2026）。〈知名未來學家凱文．凱利對AI時代『人力資源』的六大預測～ 從 IBM 預備縮編HR部門談起〉。NUEIP 人易科技｜部落格。飛騰雲端（2026）。〈AI提升生產力後你反而更累？─如何透過「放空」重塑創造力〉。BBC News 中文（2026）。〈Openclaw和AI代理熱潮拆解：從「養龍蝦」到「卸龍蝦」〉。人力資源用AI：變革性的方法| Microsoft Copilot人資科技-緯創ESG職場誠實樹（2026）。〈什麼是AI Agent？「養龍蝦」可以幹嘛？一文看懂AI Agent、對話式AI、AI瀏覽器差別〉。STOCKFEEL。撰文者：吳惠平指導老師：李易芳 老師 ### [當 HR 成為情緒的翻譯者：談組織裡被忽略的情緒勞動](https://hrlearning.com.tw/posts/20260427) > 60% 的 HR 主管正在情緒耗竭，但沒有人在談這件事 壹、前言：職業聊天手的隱形重擔某家科技公司的 HR 小玲，曾這樣形容自己的一天：「早上陪員工哭，下午開裁員會議，傍晚幫主管寫一封『溫暖』的資遣信。晚上回到家，我不知道自己今天到底站在哪一邊。」HR 常被戲稱為「職業聊天手」，但要這個角色需承擔的重量從來不是單純聊天。而是在每一次的對話中，她都必須接住對方的情緒、判斷自己該站在哪個位置說話，而后把管理層的決策翻譯成員工聽得進去的語言，再將員工的負面情緒轉譯成管理層願意正視的組織訊號。這種雙向翻譯的工作，學術上稱為情緒勞動（Emotional Labor），係指管理自身感受，以製造出符合組織期待之情緒展演的過程（Hochschild，1983) 。但對 HR 來說，它不只是抽象概念，而是每天都在發生的事；根據 Spring Health 的調查，高達 60% 的 HR 主管表示情緒耗竭是自己與團隊面臨的最大挑戰。由此可知，內在情緒與外在行為的割裂早就不是個人的問題，而是一個長期被忽視的職業結構困境。貳、情緒管理的三種模式，與各自的代價面對日復一日的翻譯工作，HR 的情緒管理通常繞不開 Diefendorff 區分的三種模式）：壓抑內在感受、只維持外在形象的表層演出（Surface Acting） ；主動說服自己調整內在狀態的深層演出（Deep Acting） ；以及情緒本身即為真實、無需刻意管理的真誠演出（Genuine Acting） 。這三種模式的差異，不只是感受程度強弱的不同，其實會連帶造成心理耗損的結構性差異。表層演出是耗損最高的一種，當個體「感受到的情緒」與「展現出的情緒」長期錯位，會形成情緒失調（Emotional Dissonance），其與職業倦怠、離職意願產生顯著正相關。深層演出次之，個體會願意主動調整內在感受使其趨近組織期待；然而 Santos 等人（2015）亦指出，雖然深層演出的心理耗損相對較小，但若缺乏組織支持同樣會造成同情疲勞。最後的真誠演出高度依賴 HR 對工作的價值認同，雖在此狀態中個體展現的情緒即為心中真實感受，不需任何刻意管理，但只要被組織要求長期執行與自身信念相悖的任務(例如：連續執行多波裁員)，真誠演出的狀態便無從維持，HR 只能退回前兩種更耗能的模式，而組織往往對此轉變不聞不問，甚至毫無察覺。參、耗損，是一層一層發生的（一）情緒失調的科學機制情緒失調（Emotional Dissonance）為理解 HR 心理耗損的核心鑰匙，Abraham（1998）將其定義為「工作場合中，個人感受到的情緒與需按照規範表現的情緒之間的衝突」，而此樣態的衝突不只會產生心理的不舒服，還會連帶影響到組織。根據過往的研究顯示，情緒失調與以下負面結果呈顯著正相關：離職意願增加：Abraham 於研究中提到，情緒失調會導致工作不滿足感，進而刺激員工的離職傾向。組織承諾降低：長期處於情緒失調狀態的員工，對組織的認同感與投入程度會系統性下滑。心理健康受損：Zapf 等人指出，情緒失調是情緒勞動引發的主要職業壓力源，其與憂鬱症狀、職業倦怠的產生有著高度相關性。如果缺少解決辦法的介入，人資工作者必定會在情緒失調中越來越不平衡，而上述的負面影響也會愈發強烈。例如：執行裁員任務時，HR 在個人層面上反對此決策，卻必須以代表組織的立場傳達消息；或是處理騷擾投訴時，雖說 HR 對受害者深感同情，但仍得維持中立的角色進行調查。這樣長期「自我割裂」帶來的壓力及矛盾，興許是許多資深夥伴最終選擇離開人資領域的原因之一。（二）從倦怠到替代性創傷：三個層次的心理耗損另一方面，我們可以從實務觀察到長期的情緒失調，將從 HR 身上產生三個遞進的影響層次：從工作熱情逐漸消退的職業倦怠（Burnout），到因反覆承接他人痛苦而產生情感枯竭的同情疲勞（Compassion Fatigue），最終可能發展為替代性創傷（Vicarious Trauma），針對長期處理霸凌、騷擾投訴的 HR 而言，他對世界的根本信念會在不知不覺中產生持續性的負面轉變，產生心理負擔的風險並不亞於社工或心理師，卻幾乎從未被組織正視。值得一提的是，上述三層耗損共構一弔詭的現象：HR 是組織中最應該維護員工心理安全的人，同時卻是最難獲得心理支持的人。 在組織內 HR 不能輕易說「我今天狀態不好」，因為那將動搖別人對自己的信任；基於他知道太多別人的秘密，也很難找到可以傾吐的對象。角色期待的矛盾、保密義務的隔離、向上求援無門的結構障礙，最終使 HR 成為組織中的情緒孤島。肆、不只是個人問題，而是組織設計的弊端2012年，Google 的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）分析逾 180 個工作團隊後發現，決定團隊績效的首要因素是心理安全感，而 HR 的情緒翻譯功能，正是心理安全感能否落地的關鍵中介。當 HR 靠著刻意管理的情緒來維持專業形象時，員工其實也會感受到「不真心」的距離感，其將間接導致員工對組織制度的信任流失。因此，組織對 HR 情緒支持的投入，不單單是員工福利，而是對整個組織文化的投資。若是要改變這個結構，有幾個可實操的方向：先後順序，直屬主管承擔情緒的責任：單位主管的一言一行對組織氛圍的影響遠大於其他部門的 HR；因此，情緒翻譯不應該是 HR 的獨角戲。通過系統性的培訓，讓直屬主管具備基本的情緒覺察與溝通能力，HR 才能從「管理能力不足的緩衝墊」的位置功成身退，回到企業制度設計者的定位。建立讓 HR 傾訴壓力的關係： 借鑒臺灣社工與諮商師的督導做法，在有信任基礎的督導或諮商關係中，為 HR 提供定期、一對一的「壓力盤點」機會；不違反保密義務的大前提下，實務中的許多 HR 夥伴會互相傾訴，讓壓力適當的輸出，減緩一些心理負擔。從制度上承認情緒勞動的存在： 組織應公開討論情緒勞動的真實成本，把這份工作量計入評估，並輔以資源分配的考量進行調整，而不是繼續在「反正 HR 就是要有同理心」的期待下把負擔包裝成「本分」。伍、華人職場中的額外重量上述困境在華人語境的職場中，普遍會再多一層來自權力距離、面子文化與關係導向的三重文化壓力，讓情緒翻譯的工作量更難被看見，也更難被說出口。恰如 O'Brien 與 Linehan（2016）所言，情緒勞動在 HR 工作中至今仍是最後的禁忌，其無所不在，卻幾乎從未被正式討論。在高權力距離的組織中，直接向上表達異議往往被視為逾矩。HR 對政策的疑慮必須透過迂迴管道「漂」到應該知道的人耳裡，這種迂迴多半被視為工作的一環，卻從來不會出現在任何工作報告裡。面子文化則讓每次困難溝通都多了一層隱形限制，例如：傳達績效改善計畫或不利消息時，HR 必須確保每一步都讓當事人保留尊嚴，隱形溝通成本可能意味著兩週的私下部署與多輪非正式溝通，全程卻不會留下任何可被評估的痕跡。在關係導向的組織中，公事公辦則會帶來更深層的撕裂感。當 HR 必須調查一位熟識多年的同事，秉公處理與顧及情面之間不能有灰色地帶；這種個人義務與職業角色的衝突，是西方情緒勞動研究幾乎從未觸及的盲點，卻是華人職場 HR 極為普遍的日常困境。陸、結語：HR 能被接住，才能接住他人「職業聊天手」這個稱號說起來輕巧，背後卻是持續累積的心理負擔。每一次面談、每一場輔導、每一次裁員通知，都確確實實在磨損 HR 的心理資源，但這些消耗卻鮮少被組織看見，更少能被制度承接。情緒勞動從來都不是免費的，若情緒耗損長時間沒有「被接住」，終將引致系統性人才流失和組織信任的崩解，其代價遠超任何支持投入的成本。身而為人，HR 的能量與熱情並非無窮無盡。唯有建立讓情緒能被看見、被理解、被轉譯的機制，才能讓 HR 處理他人情緒的同一時間，也能被組織的制度好好接住——讓這份工作成為推動組織成長的專業資產，並保留自己投入工作的熱忱。參考資料周君倚 (2019) 。《過度工作行為與其後果及資源保護作用之研究》 。游涵鈞（2005）。《人力資源工作者的情緒勞務之研究》。天下學習。〈主管能說自己心情不好嗎？管理階層往往過度「情緒勞動」〉。Abraham, R. (1998). Emotional dissonance in organizations. Genetic, Social, and General Psychology Monographs.Morris, J. A., & Feldman, D. C. (1996). The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor. Academy of Management Review, 21(4).O'Brien, E., & Linehan, C. (2016). The last taboo? Surfacing and supporting emotional labor in HR work. Human Resource Management Journal.Santos, A., Mustafa, M. J., & Gwi, T. C. (2015). Trait emotional intelligence, emotional labor, and burnout among Malaysian HR professionals. Management Research Review.Society for Industrial and Organizational Psychology (2020). Emotional Labor in Human Resources and Diversity and Inclusion Professionals.Spring Health (2022). A Heavy Burden—HR Leaders and Emotional Exhaustion in the Workplace.Suvalova, O. (2022). Emotional burnout of HR specialists. ResearchGate.Zhao, X., Fu, N., Freeney, Y., & Flood, P. C. (2020). Revisiting the effect of emotional labor: A multi-level investigation in front-line service teams. Frontiers in Psychology.Google's Project Aristotle & Psychological Safety (2016). re:Work.撰文者：林庭禎指導老師：徐玉欣 Dora老師 ### [為什麼加薪後員工卻無感？當加薪失去差異：花生醬式加薪下的激勵失靈](https://hrlearning.com.tw/posts/0420) > 當平等變成平庸：破解「花生醬式加薪」的留才陷阱，重建薪酬的激勵訊號。 壹、前言：當加薪不再帶來感受當企業宣布全面調薪時，員工的直覺反應理應是感激與激勵。然而，近年來人力資源領域卻浮現一種悖論：許多企業採取了「花生醬式加薪」（Peanut-butter pay raises），亦即將有限的調薪預算，像抹花生醬般薄而平均地分配給所有符合基本在職條件的員工。這看似是最公平、最能照顧多數人的保守策略，卻在實務上引發了「加薪了，但高績效者更想走」的集體失靈感。這種「表面平等」與「內在激勵崩解」之間的落差，正揭示了在經濟趨緩與人才競爭並存的環境下，企業薪酬策略所面臨的深層困境。貳、制度背景：花生醬式加薪為何再度出現？「花生醬式加薪」的興起並非單純的善意或行政簡化，而是經濟與組織制度等多重結構性壓力下的權宜之計。在概念上，它指涉一種不（或較少）依個人績效差異化，而採取統一調幅的調薪方式。其歷史脈絡可追溯至金融海嘯後，薪資成長預算偏低、企業傾向保守分配的時期。然而，在當代，這種做法的動機已更為複雜。經濟面的保守平衡： 總調薪預算受景氣影響而趨於保守（例如多數調查顯示調幅中位數維持在 3%–4.5% 之間），企業為了避免大多數員工「完全無感」而離職，傾向將有限資源平均鋪開，以達成「短期止痛」的效果。組織制度的信任危機： 近年來，將調薪完全綁定績效評等，其主觀性與潛在偏見飽受批評。當績效考核的可信度成本過高，或是行政流程繁重時，統一調薪成為一種降低管理成本與內部爭議的治理手段。文化面的風險趨避： 組織若傾向維持「一致性」、避免主管與員工之間的高張力對話，或擔心被質疑偏袒，採取「人人有份」的平均分配，便成為一種降低爭議、維持表面和諧的文化選項。參、問題浮現：當加薪失去差異，激勵機制開始失靈「花生醬式加薪」的核心問題，並不在於「給了多少錢」，而在於它傳遞的「激勵訊號」發生了邊際效用遞減，甚至產生反向效果。這主要體現在三個層次的機制崩解：訊號通膨與激勵失靈： 薪酬系統的本質是傳遞「貢獻與回報」之間的訊號。當調薪幅度不拉開差距，高績效員工會更容易感到「努力與回報脫鉤」。這種齊頭式的平等，實質上削弱了績效獎勵的「差異化訊號」。企業雖然在名目上提高了本薪，卻承擔了「失去最好員工」的隱性風險，因為對高績效者而言，這是一種強烈的「被低估」訊號，促使其向外部市場尋求更具差異化的認可。公平感的兩難與內部不平： 「花生醬式加薪」在心理上帶來了「表面平等」的安定，但同時也削弱了「貢獻差異」的正當性敘事。更關鍵的是，如果企業既有的薪酬結構本就存在不合理差距（例如新舊員工或不同職等之間的 Pay Compression），一律加同樣百分比或額度，可能非但不能修正，反而會將既有的不公平一起往上放大，引發低薪族群與高績效族群的雙重不滿。成本結構的不可逆轉： 由於加薪是「加到本薪」，屬於「複利式成本」。一旦採用全面調薪，企業將永久性承擔本薪增加的成本，並連動影響加班費、投保薪資、退休提繳等項目，形成一個「發放簡單、後端複雜」的成本結構。這種做法犧牲了企業薪酬設計的彈性，將一次性的短期止痛轉化為長期的固定開支。肆、制度反思：企業其實在做的是一種「權衡」從宏觀視角來看，「花生醬式加薪」代表了組織在「維持系統穩定」與「追求卓越進取」之間，一個傾向前者、趨於保守的選擇。這不再只是單純的薪酬設計問題，而是對組織本質的拷問：企業究竟是將薪酬視為「成本控制與維繫基本購買力」的工具，還是「戰略性投資與人才差異化」的槓桿？當組織傾向平均分配，它等於將「績效差異化」的責任，從薪酬結構本身轉移到其他非本薪管道，如一次性獎金、職等升遷、或更快的職涯發展。換言之，花生醬式加薪的出現，是企業在對外傳達「穩定軍心」的同時，進行了一次「內部激勵機制轉移」的決策。這意味著，企業必須有意識地、策略性地在薪酬之外建立可被感知的「第二激勵軌道」，否則將面臨激勵真空。如果沒有強力的差異化獎勵或晉升機制接手，高績效者的離職意願將與日俱增，使平均加薪成為「人才流失」的助推劑。伍、行動思考：如何在穩定與激勵之間重新設計制度？面對「花生醬式加薪」帶來的訊號困境，企業不應將其視為萬惡的策略，而是應該將其視為一個警示訊號：即薪酬設計必須從「平均分配」轉向「結構校準」。實務建議應著重於混合策略與非本薪差異化：實施混合式調薪策略： 企業可將總預算拆分為「基礎調幅」（COLA/購買力維持）與「差異化績效池」（Merit Matrix）。前者給予全員一個基本保障，後者則透過「績效 x 帶寬位置」等標準，集中資源獎勵高績效者與關鍵人才。此舉能兼顧市場預期與內部公平，並保有差異化彈性。企業應追蹤「高績效員工留任率」與「薪酬公平感」來衡量成效。優先進行市場與結構校準： 許多員工「無感」的根本原因，是企業的薪帶（pay band）已落後於市場，而非加薪幅度不夠。因此，企業應優先進行市場比價，將落在 P25 以下或 compa-ratio 偏低的職位進行結構性調整，確保薪酬的外部競爭力。這種「先補洞，再加薪」的邏輯，能有效解決長期貼近最低工資或被競品拉開的結構性問題。將差異化轉移至非本薪獎勵： 在經濟高度不確定時，企業可將高額差異化獎勵轉移至「一次性獎金」、「技能證照加給」（可設定到期）或「加速職涯發展機會」。這能有效激勵高績效者，同時避免固定成本的不可逆轉性，保持組織的財務彈性。陸、結語：加薪的意義，不只是金額，而是訊號「花生醬式加薪」是經濟壓力與行政簡化思維交織下的產物。它看似平等，實則是以犧牲高績效者的激勵訊號，換取短期內的全員穩定。企業必須意識到，薪酬設計的本質在於建立一個「有邏輯的推論結構」，以回應員工「我的貢獻值得什麼」的內心疑問。真正的挑戰不在於如何分配那塊「花生醬」，而在於企業能否清晰地溝通其薪酬預算、調薪邏輯，並建立一個多層次、可差異化的激勵系統。只有當企業將薪酬視為一項戰略性投資，而非單純的成本控制，才能在維持基本公平的同時，有效地用差異化的訊號，為組織留住並激發最關鍵的生產力。問題不在於有沒有加薪，而在於加薪所傳遞的「訊號」是否失效。參考資料經理人：《「花生醬式加薪」來了！為何 4 成企業捨棄績效調薪制》（2026-03-05）商業周刊／經理人授權轉載：《44%企業主認了：不再重賞頂尖員工！2026「花生醬式加薪」來襲》（2026-03-09）TechNews 科技新報：《不再看績效加薪，專家：齊頭式微幅加薪當道》（2026-02-26）yes123 求職網白皮書／職場情報站：《2026 年第一季企業加薪計畫：平均幅度 4.3%、18.8% 全面加薪》104 職場力／104玩數據：《2025年企業預期調薪3.2%…四大薪酬管理困境》Payscale (2026) 2026 Salary Increases Preview Report（含 peanut butter increases 定義、比例與數據）McKinsey (2024) Performance management that puts people first（談獎酬四支柱與非金錢激勵）Harvard Business Review (2024) When New Hires Get Paid More, Top Performers Resign First-撰文者：馮冠婷指導老師：徐凱西 Cathy 老師 ### [人才斷層的生存戰：AI 時代下的工作再設計與學習改革](https://hrlearning.com.tw/posts/20260417) 一、 【前言】接班斷流：人才缺口不只是因為缺工台灣正陷入一場前所未見的接班風暴，根據內政部統計，每日平均有 443 位主力幹部集體榮退。在許多企業的人事評議會上，決策者看著關鍵職位的空缺名單，卻發現候選梯隊中無人能承擔重任，或是潛力人才因不滿「熬年資」的升遷文化而選擇離去。這場風暴顯示出，人才斷層不只是人口結構的改變，更是傳統管理思維滯後所引發的連鎖反應。最常見的病灶在於企業長期採行「忠誠度勝過績效」的模式，導致中高階位置長期被資深員工卡住，優秀年輕人才因看不見成長空間而流失；或是未確立人才標準，導致決策者在關鍵時刻陷入僵局，例如，當 CEO 面對兩位實力相當的部門主管時，因擔心提拔一人會引發另一方離職，索性長期擱置晉升案並親自兼任，結果兩位人才皆心灰意冷萌生去意，反而觸發了更難以收拾的接班危機。人才標準與現實的脫節易導致關鍵職位長期懸缺，這實質上是一場「養成機制的結構性失效」。若企業無法打破土法煉鋼的培訓誤區並重新檢視建立邏輯，組織將面臨「有職位、無接班」的空洞化危機。本文將探討在 AI 衝擊與勞動力緊縮的挑戰下，企業應如何透過工作再設計與學習革命，重塑新一代的人才梯隊 。二、【危機】AI 衝擊：消失的「磨練梯子」與養成真空AI的介入正在重塑職場的底層邏輯，而受到衝擊最劇烈的莫過於基層職位。根據史丹福大學與世界經濟論壇的研究顯示，多達 60% 的典型基層任務（如草擬報告、整理數據、修正程式碼等）已能由 AI 代勞。當企業為了追求精簡與效率，直覺式地透過自動化裁撤這些「低效」職位時，實際上也同步拆掉了通往中高階領導位置的「磨練梯子」，使組織陷入嚴重的養成真空。這種斷層會對組織造成長遠的毀滅性影響，主要體現在以下三個層面：1. 「無根」領導力的產生每一位卓越的經理人都曾是從第一線磨練出來的新人。基層工作雖看似瑣碎，卻是累積判斷力與理解業務細節的「蹲點期」。若跳過處理顧客投訴、營運細節的過程，未來的領導者將因缺乏實戰經驗的支撐，導致決策變得抽象且脫節，甚至天真到危險的程度。2. 風險處理的失能 初階職位不只是執行任務，更是「隱性知識」傳承的場域。AI 雖能提供標準答案，卻無法培養解決問題的思維，此外，自動化雖能處理 95% 的常規問題，但真正的危機往往來自那 5% 的例外，若新人不曾參與「滅小火」的磨練，當未來面臨大規模危機時，組織將缺乏具備應變能力的人才來面對「森林大火」。3. 未來人才赤字過度依賴 AI 的精實團隊就像一支沒有板凳球員的球隊，看似先發陣容華麗，實則極度脆弱。短期內企業可能因人事費下降而獲利亮眼，但實際上卻是在資產負債表上記下了隱形的「人才赤字」。當五年、十年後組織需要新一代管理者時，才會發現整個梯隊早已斷層。基層工作的價值不應僅以產出效率衡量，其更重要的功能是賦能執行者成長。剥奪了工作的挑戰與思考掙扎，就如同奪走未來領導人成長所需的養分，因此，保護並重新設計基層工作，並非守護傳統，而是為了確保組織能持續培育出具備韌性與深度思考能力的專業人才。三、 【策略】工作再設計：將 AI 從替代者轉為數位導師AI 的出現並不等同於勞動力的全面淘汰，關鍵在於企業能否將思維從「利用 AI 減少人力成本」提升至「運用 AI 解決過去無法處理的難題」。要接起斷裂的養成梯子，核心策略在於推動「工作再設計」，將 AI 從純粹的替代者轉化為引導成長的數位導師。1. 從執行任務轉向理解「為什麼」基層工作不應再局限於重複性高、可自動化的任務，因為 AI 在這方面更具優勢。重新設計後的職位應讓員工了解工作背後的邏輯與目的，以招募為例，當AI承擔篩選履歷的例行事務後，基層人員應轉向更高價值的環節，如思維考驗、工作認知對齊。這種轉變讓人有更多時間投入需要判斷力、協作與創意的領域，使 AI 成為放大能力的槓桿 。2. 培養批判性思維：將 AI 視為「思辨陪練」研究指出，新手若不加思辨就全盤接受 AI 的建議，表現反而不如靠自己思考的人。因此，重新設計的工作應專注於「技能強化」，例如在金融與法律領域，培訓課程應加入反向駁斥，要求基層人員測試 AI 的假設、尋找邏輯漏洞，並在資深同事面前為自己的判斷辯護。在此情境下，AI 不再是給予答案的機器，而是一個快速強大但會犯錯的「思辨陪練伙伴」，藉此鍛鍊新人的專業判斷力 。3. 專注於「非算法」的價值創造更聰明的工作流程應讓 AI 負責穩定輸出的例行工作，人類則專注於處理不確定性、界定新問題與建立人際關係。例如在顧問業中，安排新人參與訪談，培養演算法無法提供的文化感知與情境理解力。組織應跳脫傳統職稱，轉向以「任務」與「技能」為核心的運作模式，讓基層職位成為激發創新與培育韌性的起點 。4. 保護「實戰磨練」的成長空間基層工作的設計不應只為了完成任務，更應著眼於人才培育。早期的壓力、模糊情境、甚至是失敗，是成為專業人員的必要過程 ，唯有透過實戰中的「智慧型失敗」與思考掙扎，才能養出未來領導者所需的深厚眼界。重新設計工作，是為了塑造一個讓工作能作為成長與人類成就之地的未來。四、 【行動】學習革命：數位化與微型化的知識傳承除了工作再設計，培訓也是建立人才的重要環節，然而學習在現今的組織內部常體現為一種「雙向困境」：新一代員工渴望成長卻缺乏傳承路徑，資深員工擁有寶貴經驗卻未被有效數位化或模組化。若企業培訓仍停留在短期講座、個人口述且缺乏制度化平台的舊模式，將導致學習動機與實務價值的雙向挫敗，進而陷入人才流失與經驗邊緣化的惡性循環。要跨越這道鴻溝，企業必須推動一場以「系統性」取代「速度」的學習革命：1.關鍵技術輔助：打造直覺式的AI學習平台轉型不僅是工具的更新，更是學習力的升級，透過導入關鍵技術工具，組織能大幅降低學習門檻並將知識資產化：直覺化的使用體驗為了讓員工主動使用，數位工具必須確保「直覺且好用」，使其操作體驗貼近現代人遇到問題時下意識尋求 AI 協助的習慣，避免系統因門檻過高而成為閒置資產。企業內部的維基百科：建立知識倉儲與歷程紀錄，整合 SOP、FAQ 與案例紀錄 。AI 助理教練：透過語意搜尋內部文件，快速回答新手問題，作為自學輔助工具。微課程平台：提供任務導向的微學習模組，並用碎片化學習的方式支援新人訓練與在職進修。2. 永續經營機制：專案小組與獎金驅動知識與技術會不斷進步，為了避免知識庫陷入「無人維護、內容過時」的窘境，公司可透過成立相關的知識管理專案小組，定期審視並新增具學習價值的內容。激勵誘因導入：針對投入知識萃取與維護的專案小組成員提供專案獎金，將「知識傳承」從額外負擔轉化為實質收益。動態維護機制：透過專案小組確保學習平台與實務現場同步，維持內容的正確性與即時性。3. 文化轉型：從經驗壟斷走向共享生態許多資深員工不願傳承，往往源於對個人價值流失的恐懼或制度獎勵的缺乏。企業應從以下層面推動轉型：制度設計：建立經驗分享指標，透過貢獻者榜單或獎勵機制，將分享轉化為榮譽 。工作設計：推動雙人工作模式，安排資深+新進員工共同執行任務，讓傳承內建於日常工作之中，而非刻意為之。跨世代協作：設計導師制與反導師機制，讓年輕員工擔任數位顧問，資深員工擔任技術教練，打破代溝與偏見 。4. 重新定義人才：培育「系統學習者」在 AI 衝擊白領工作的戰略窗口期，企業應將初階員工定位為系統學習者，其核心職能不再是執行重複任務，而是理解並優化人機協作流程。同時，應打破部門高牆，讓新人在跨部門專案中快速累積溝通與決策經驗，並透過「微學程」與能力認證，實踐終身學習的目標。五、【HR定位】HR在轉型中的具體介入角色1. 發現問題：診斷組織的斷層危機HR 的首要介入點在於洞察資產負債表外的無形危機。這不只是看人員離職率，更要診斷出深層的組織病灶，例如辨識組織是否仍以不正確的JD尋找未來的領導者，導致關鍵職位長期懸缺。此外，HR 需預警基層斷層的風險，提醒經營層過度依賴 AI 可能導致未來領導層的斷流 。2. 解決問題：重構培育路徑與激勵制度針對診斷出的病灶，HR 可主動主導以下三個面向的解方設計，將 AI 從替代者轉化為賦能者 ：推動以培育為核心的「工作再設計」HR 應主動介入各部門，協助主管將過時的JD拆解為技能組合，確保基層工作在被 AI 簡化後，仍能保留足以讓新人累積判斷力與韌性的「實戰磨練」空間，而非單純為了削減成本而裁撤職位。導向實戰與微型化的「課程設計」HR需主導一場學習革命，打破緩慢的傳統師徒制，改採「隨學隨用」的行動學習。透過微課程平台的導入，HR 應設計出與實務任務高度掛鉤的微學程，讓新進員工能以碎片化學習的方式快速就位，同時建立反向導師機制，讓跨世代的知識流動成為可能。連結知識資產化的「獎勵機制」為了解決資深員工「不願教」與新進員工「學不動」的困局，HR 應設計完善的激勵制度。具體做法包括建立經驗分享指標，針對參與專案小組、貢獻高質量知識的員工提供專案獎金，或將學習納入績效考評與升遷機制中，讓「共創與共享」成為組織內部的文化氛圍。3. 建立共識：組織內的共享生態最困難的介入點在於組織心態的校準，HR 必須帶領全員達成以下三項戰略共識，以確保轉型不因內部阻力而失敗：釐清AI在組織內的定位認知：引導員工理解 AI 是「放大人類能力」的槓桿與「思辨陪練」的導師，而非剝奪工作機會的對手。唯有消除恐懼，員工才願意主動探索人機協作的新可能。推動以技能為本的透明升遷制度：打破「忠誠度勝過績效」與「熬年資」的陳舊文化。HR 應將學習紀錄、技能認證與知識貢獻具體量化，並建立公開透明的升遷路徑，讓具備新競爭力的人才看見明確的成長階梯。內化「知識傳遞」的組織價值觀：HR可以向上提出設計完善的激勵制度，向下傳遞組織對於知識共享的重視性，透過制度與價值的雙向引導，將組織從經驗壟斷轉向生機勃勃的共享生態。六、【結語】重塑賦能體制，縮短人才長大的路徑人才斷層的解決方案，終究不在於苦心尋覓那位「完美人才」，而是在於企業能否展現管理思維徹底轉型的決心。當我們警覺到 AI 雖然在短期內優化了營運效率，卻也可能無形中蝕空了組織長遠的人才養成基座時，推動「工作再設計」與「學習革命」已不再是錦上添花的選項，而是確保組織續航的必然路徑。這場變革的核心，是重塑一套能縮短人才成長路徑、使其快速就位的「賦能體制」。企業必須重新賦予基層工作應有的尊嚴與挑戰，將其視為對未來領導力與創新能量的長期戰略投資，而非單純的成本支出。面對這場技術與世代交織的浪潮，AI 的出現不應是養成路徑的終點。只要組織擁有重新定義價值的勇氣，從「經驗壟斷」走向「共享生態」，我們就能將斷裂的梯子接回，邁向一個更聰明、更充實且具備強大韌性的工作網絡。-參考文獻關鍵人才斷層的五個難題如何建立菁英團隊AI 優先導致的人才斷層！知識傳承中斷、協調成本上升，過度追求效率恐讓未來領導層斷炊AI時代的「大裁員潮」開始了嗎？工業革命級的衝擊正在逼近新手學不會、老手教不出管理者如何打破人才斷層困局？AI正取代60％基層工作！只顧省人力將引爆「人才斷層」危機-撰文者：畢馨儀指導老師：李玳逸 Dara 老師 ### [如果 HR 是遊戲製作人：把 KPI 變成經驗值，把目標變成打怪任務——「遊戲化管理」真的能拯救員工的職業倦怠嗎？](https://hrlearning.com.tw/posts/20260415) 壹、前言:當辦公室變成「新手村」，我們在玩一場怎樣的遊戲？以HR的視角來看，我們習慣關注其績效表現、工作滿意度及留任率等數據。然而，當我們穿透這些冰冷的數值，走進現在職場辦公室與工作區域，常會看見一種情況：準時打卡的員工，眼神中卻缺乏光彩；雖達成設定好的KPI，卻有可能只是為了完成工作，毫無熱情。這種現象稱為「職業倦怠」(Bornout)，它如同一場索然無味的遊戲，玩家 (員工) 每天都在重複相同的關卡，卻看不見等級提升的希望，也感受不到探索地圖的樂趣。許多企業嘗試透過更嚴格、頻繁的考核來提振績效，但這往往適得其反，將職場變成了一座監獄，更甚者長期以往反而會讓企業失去創新力，進而影響績效與員工工作動力。若我們換個思維，將 HR 視為「遊戲製作人」，將枯燥的工作流程設計成充滿回饋感的冒險路徑，是否能重新喚起員工體內沉睡的熱情？這正是「遊戲化管理」(Gamification) 的核心概念。遊戲化並非單純的「玩樂」，而是採取「人本設計」(Human-Focused Design)，將遊戲中讓人上癮的動力元素，植入非遊戲的職場情境中。貳、外在酬償的邊際效用遞減與內在火種的熄滅傳統的 HR 管理往往過度依賴「外在動機」(Extrinsic Motivation)，即薪酬與獎金等物質激勵。不可否認，在企業營運中，薪資就像是泥土一樣，為人力資源策略佈局的基石。員工工作的核心目的之一必然是為了賺錢，維持生活品質。然而，一個現實的管理困境在於：除非公司本身資金極其雄厚，能夠無上限地提供高於市場水平的溢價酬償，否則單靠「加薪」來解決職業倦怠，無疑是飲鴆止渴。此外，以企業Google為例，周郁凱曾在報導中提及「Google 剛創立時，創辦人深知會來新創公司工作的早期員工，多數都有自己創業的想法，因此無法單靠高薪留住他們，必須讓他們『喜歡在這裡上班』。從此可知如何激起員工「內在動機」(Intrinsic Motivation) 這個火苗將會是解決員工職業倦怠的關鍵。其中，根據邊際效用遞減法則 (Law of Diminishing Marginal Utility)，第一次拿到獎金的興奮感可能是滿分，但到了第十次，同樣金額帶來的激勵效果將大幅縮減。若企業長期且單一地依賴外在誘因，會讓員工陷入「給多少錢辦多少事」的被動勞動模式，且員工的內在動機 (ex.成就感、自主性) 也會逐漸枯萎，一旦公司面臨營運波動導致獎金紅利消失或減少，員工的工作動力也會隨之消逝。企業長久經營的秘訣，在於如何在保障物質基礎的同時，點燃員工內心的火種。參、解構「八角框架」：遊戲化管理的八種核心驅動力要讓員工激起其內在動機，我們可以引入周郁凱所提出的「八角框架理論」(Octalysis Framework)。此框架將複雜的心理學應用於商業、行銷等領域，將乏味任務轉化為「想做」的遊戲化體驗，並指出人類的行動受到八種核心動力的驅使，而HR可以藉此重新檢視組織制度，以下為八角框架理論的八種核心驅動力：1.重大使命感與呼召 (Epic Meaning & Calling) : 讓員工覺得「工作」是有使命感的。2.進度感與成就感 (Development & Accomplishment) : 讓員工透過挑戰清楚看到自己的進步與成果，進而激發持續投入。3.創造力、授權與反饋 (Empowerment of Creativity & Feedback) : 讓員工擁有創造空間、參與設計，產出並獲得反饋。4.擁有感與佔有慾 (Ownership & Possession):讓員工擁有虛擬資產、等級，讓員工覺得這是「我的」，因而更用心維護。5.社交影響與同理心 (Social Influence & Relatedness) : 透過與同事競爭、合作與認可，建立人際連結，提升員工投入度。6.稀缺性與急迫性 (Scarcity & Impatience)：透過有限資源與限時壓力，促使員工做出行動。7.不確定性與好奇心 (Unpredictability & Curiosity) ：制定未知與驚喜策略，帶給員工驚喜、期待感。8.失去與避免 (Loss & Avoidance) ：因害怕失去已獲得的成果使進度歸零，進而產生其驅動力。而遊戲化的設計還有其二關鍵，「白帽（正面激勵）」、「黑帽（負面壓力）」設計與「左腦（外在）與右腦（內在）」動機。好的遊戲化除了要讓白帽與黑帽設計達成平衡外，也要讓左腦動機(外在動機)，慢慢轉移成右腦動機(內在動機)。圖片來源：周郁凱的八角框架把該做的事變想做的事，遊戲化策略助企業成長？《哈佛商業評論》網站肆、實戰攻略：企業如何將 KPI 變成一場冒險？在實務中，已有許多企業成功將遊戲化思維落地，將八角框架理論應用於組織運作中:一、Caixa Econômica Federal銀行該銀行利用「八角框架」，將全行從後勤到第一線銷售的 KPI，全數串接到一個數位競技平台。其設計的奇妙之處在於，將原本枯燥的數字指標轉化為「隨機抽卡」與「實體兌換」的連動機制。員工達成工作目標後，獲得的不是冷冰冰的分數，而是隨機掉落的虛擬卡片，例如「四分之一台電視」或「二分之一台咖啡機」。這種設計同時滿足了八角框架數個驅動力:擁有感與成就感:完成特定任務後能夠獲得獎勵，且為了湊齊最後一片拼圖，會自發性地追逐下一個目標，如同玩家渴望完成全成就蒐集。稀缺性:提供限量的功能與獎勵。不確定性與好奇心:達成目標後，隨機抽卡的獎勵。社交影響力:推出交換卡片策略，故當看見同事抽中自己夢寐以求的關鍵卡片時，則會為了交換而激發其工作動力。最終，這場「遊戲」產出了驚人的經濟效益 : 系統運作三個月，盈利率即見增長；九個月後，更為銀行額外貢獻了超過 10 億美元的營收，淨利潤上升近五成。這證明了「遊戲化」能將龐雜的組織目標轉化為高黏著度的參與循環。二、餐飲業黃燜雞餐廳除了大型企業外，其實像是中、小、微型企業也可以將八角框架理論應用於實務上。以餐飲業黃燜雞餐廳為例，餐飲業最怕 SOP 磨滅了員工的熱情，久而久之便無法留任其員工，而他們設計出一套「黃燜雞版的八角框架」，利用這套框架，透過遊戲化的方式激起員工的內在動機:重大使命感與呼召:重新定義員工角色。他們不再是負責出餐的「出餐機器」，而是將其定位為「品牌文化的推廣大使」。透過將創辦故事與料理精神植入培訓，並授予「文化守護者」勳章，讓洗碗、備菜這些工作內容，都承載著職人的光榮感。進度感與成就感:將餐廳所有技能拆解為「微型任務」。每當員工掌握一項新技能並通過考核，就能在系統中點亮一塊專屬的「八角拼圖」，並獲得相對應積分之獎金。社交影響力與同理心:設計團隊挑戰、員工服務評比、業績獎勵，讓員工能感受到「團隊感」且進行其良性競爭。不確定性與好奇心:在日常工作中加入「隨機挑戰」，例如面對秘密客的考驗。若表現優異，能獲得如「驚喜飲料券」或「額外帶薪休息時間」等隨機獎勵，讓重複的勞動產生期待感。擁有感與佔有慾:舉辦員工「工作改進提案」比賽，若被採納則有相對應之獎勵，讓員工在工作中有其主導權。失去與避免:透過積分點數的累積機制，讓員工對好不容易獲得的「等級」產生保護欲，進而減少遲到或違規的行為。透過其遊戲化的設計，改變其工作環境中的工作氛圍，激發員工內在動機，進而留任住員工；此外，顧客的用餐體驗也會因為員工「想獲得積分與成就感」，在互動過程中投入更多熱情，進而提升顧客的整體體驗與滿意度。伍、地圖陷阱：遊戲化並非萬靈丹，仍有其風險與界線儘管遊戲化管理能有效緩解工作倦怠感，但 HR 必須清醒地意識到其中的風險與界線。一、「遊戲化」不能取代「外在酬償」首先，「遊戲化」絕對不能取代「外在酬償」。我們必須直面現實：員工工作的首要目的仍是獲取薪酬。如果企業試圖用虛擬的「電子勳章」或「排行榜虛名」來規避應有的加薪或獎金，這將被視為一種廉價的敷衍，甚至引發更強烈的反感與不信任。最長久且穩定的模式應是：「遊戲化管理（滿足心理成就與趣味） + 公平的薪酬績效制度（滿足物質安全感）」。薪酬是「泥土」，決定了員工是否留下；而遊戲化的動機是「陽光」，決定了其種子(員工)能長得多高。二、數位監控與強制娛樂化疑慮再來，要警惕「數位監控」的疑慮。若遊戲化系統被用來過度監測員工的每一分鐘，這場遊戲就會變質為現代版的勞工集中營。此外「強制娛樂化」有時會造成員工心理負擔——並非每個人都喜歡競爭排行榜。HR 在設計時需考量不同性格特質、企業文化與組織屬性，避免一體適用的僵化設計或是設計出不適用於公司的遊戲化管理而造成反效果。陸、結語:找回工作熱情，讓每一位員工成為人生的主角迎向 2026 年，HR 的角色正從單純的「行政管理者」轉變為「人才體驗的設計師」。我們不再只是在執行制度，而是在制定其策略。職業倦怠的本質，往往源於「失去掌控感」與「意義的缺失」。遊戲化管理的價值，在於它重新賦予了員工在職場地圖上的主動權。當我們成功將 KPI 轉化為經驗值，將目標轉化為打怪任務，我們實際上是在告訴員工：你的每一份努力都有回饋，你的每一個成長都能被看見。讓我們拿起「遊戲製作人」的劇本，在保障員工物質需求的同時，用更具以人為本的設計，讓工作不再是耗損，而是一場成就自我的精彩冒險。在這個變動的時代，讓每一位員工都能在職場這張大圖中，刷出屬於自己的史詩成就。柒、參考資料周郁凱的八角框架把該做的事變想做的事，遊戲化策略助企業成長？ | 哈佛商業評論・與世界一流管理接軌我把上班變好玩了：如何透過「八角框架」，打造一套激勵員工的遊戲機制？EP159：遊戲化：讓任何人都投入你想要的事，從職場到生活都適用用遊戲邏輯驅動科技新創的成長動能！揭秘周郁凱「八角框架」如何賦能產品黏著與人才留存- INSIDE遊戲化管理，讓你的員工對工作「上癮」_撰文者:盧詠琦指導老師:張巧欣 ### [組織排毒：HR如何對抗「職場摩擦力」](https://hrlearning.com.tw/posts/20260413) > 做「減法管理」，保護員工的時間與精力，是人才短缺時代的留才策略。 一、什麼是職場摩擦力？提到「摩擦力」，許多人直覺是負面詞彙，但其實摩擦力有好壞之分，並非所有阻力都是敵人—身為HR，我們的首要任務不是「消滅所有阻力」，而是具備分辨「好摩擦」與「壞摩擦」的鑑識能力。1. 壞的摩擦：組織的「血栓」這是最常見的內耗來源，它讓正確的事情變得困難，讓人感到精疲力竭。特徵：冗長無意義的流程、重複的數據輸入、為了防範1%的錯誤而困住99%員工的繁瑣規定。後果：導致「習得性無助」，員工會覺得：「反正申請流程這麼麻煩，乾脆不要創新了。」案例：如《摩擦計畫》中提到的，醫護人員被迫花費43%的時間在點擊電子病歷，而非照顧病患。這就是典型的壞摩擦——浪費了高專業人才的生命。2. 好的摩擦：組織的「安全帶」與「黏著劑」有些阻力是刻意設計的，目的是為了減速以確保品質，或是透過共同努力來建立情感。作為安全帶（決策防呆）：在涉及重大預算、安全性或法律合規時，增加審查步驟，防止組織衝過頭，避免災難性的決策。案例：Google限制面試次數不得超過四次，強迫招募團隊在有限的觀察中做精準決定，而非無止盡消耗應徵者及招募同仁的時間。作為黏著劑（建立連結）：有些事情「快不得」，如團隊建設、深度績效回饋、導師對談。案例：宜家效應 (IKEA Effect)：為什麼我們更珍惜自己組裝的家具？因為辛勞會帶來愛。適度的共同努力（好的摩擦）能讓員工對專案產生更強的擁有感與承諾感。二、職場5大常見「壞摩擦」陷阱在《摩擦計畫》中，作者羅伯．蘇頓與哈吉．拉奧指出，壞摩擦通常源於組織對「控制」的過度執著，或是對「速度」的盲目追求。以下是五種最常見的職場內耗陷阱：1. 「加法病」：只增不減的負擔這是HR與管理層最容易掉入的陷阱。當問題發生時，我們的直覺反應是「多做一點」：多加一條規則、多設一個審核流程、多開一個委員會。代價：規則像地層一樣堆疊，卻從沒人去清理過時的舊規。最終，員工必須穿過層層阻礙才能完成一件簡單的小事。診斷：你們公司是否還有五年前為了某次「單一意外」制定的規範，到現在還在卡住所有人？2. 「不知人間疾苦」的決策高層領導者低估了基層執行一項指令所需耗費的時間與精力。代價：上級主管一句話「以後每個專案都要交週報」，對他來說只是多看一份文件，但對底下數名員工來說，可能是每週合計數百小時的行政負擔。診斷：決策者在制定新流程前，是否曾親自演練一遍基層的作業流程？3. 艱澀難懂的職場術語組織中充滿了空洞、官僚且令人困惑的行話。代價：這些術語就像一氧化碳，無色無味卻會讓人窒息。當員工花更多時間在揣摩「老闆這句話是什麼意思」或「這份公文的標準格式」時，真實的溝通就消失了。診斷：看看公司的內部公告，是否充滿了「優化協同」、「賦能轉型」等華麗卻沒人聽得懂的詞彙？4. 跨部門破碎的連結當組織擴大，各部門開始保護自己的領地，摩擦就會在邊界產生。代價：為了跨部門協作，員工需要進行無止盡的Alignment Meeting，這種摩擦並非為了品質，而是為了權責劃分。診斷：推動一個跨部門專案時，員工感受到的阻力是來自技術難度，還是來自「人的流程」？5. 「躁進又狂亂」的節奏一味追求速度，不給予員工思考與緩衝的空間。代價：這會導致大量「技術債」與「組織債」。因為太快，所以出錯；因為出錯，所以要花更多時間修補。這種「快」反而導致了最終的「慢」。診斷：公司是否總是處於「救火模式」？如果是，那很可能是因為缺乏必要的「好摩擦」（如：深思熟慮的計畫階段）來預防火災。三、HR對抗壞摩擦，「組織排毒」策略當我們意識到壞摩擦正在侵蝕公司文化，HR不能只是口頭呼籲，我們需要一套系統化的排毒策略。以下是從《摩擦計畫》中轉化的三個核心行動：第一階段：摩擦診斷——進行「淤泥稽核」在開始減法之前，你得先知道毒素在哪裡。反思「這件事如果消失了，對公司的負面影響是什麼？」如果答案是「幾乎沒有」，那就是待清除的淤泥。計算「時間成本」：當公司要推行一個新系統時，HR應評估「每位員工每週會多花多少時間？」，而不只是買軟體花了多少錢。第二階段：深度清理——實施「流程減法」清理壞摩擦最難的是克服「萬一以後用到怎麼辦」的心理恐懼。試著將常設會議的頻率或時數直接減半（例如：週會從60分鐘縮短為30分鐘）。實施兩週後，觀察是否有資訊落差？如果沒有，那組織每週可省下50%的時間。效法Dropbox，每隔一段時間清空所有人的常設會議。會議發起人必須重新解釋「為什麼這個會議非開不可」，才能將其放回行事曆。第三階段：預防機制——設計「阻力防呆」為了避免毒素再次累積，HR需要在制度設計階段就加入預防措施。「一進一出」原則：規定每增加一條新的合規要求或行政程序，就必須找到一條舊的程序廢除。這能促進管理層不斷優化，而非盲目加壓。建立「心理安全感」的防火牆：壞摩擦往往源於「不信任」。當流程變複雜，通常是為了防範極少數的錯誤。HR應倡導「以信任為基礎」的設計，接受1%的可控風險，以換取99%員工的效率提升。四、結語過去普遍認為HR的價值在於「資源投入」，但在人才短缺的當下，保護員工的時間與精力也是留才關鍵，並非所有的阻力都是壞的，但我們關注的是那些消耗精力卻不產生價值的「壞摩擦」，這些壞摩擦力加總起來形成的組織內耗，進而導致生產力的損失，遠比我們想像的更驚人，當我們開始關注組織排度，才真正開始管理組織的能量。撰文者：徐依琳參考資料：摩擦計畫：史丹佛教授的零內耗管理, 讓正確事變簡單、錯誤事變難，羅伯.蘇頓(Robert I. Sutton), 哈吉.拉奧(Huggy Rao)著 ; 蔡丹婷譯EMBA雜誌451期｜原來，關鍵就在摩擦力。Psycology Today｜How Much Does Friction Cost Your Organization?哈佛商業評論2024年2月號｜「加法症」讓工作變複雜，公司如何對抗？組織流程需要斷捨離大盤點Hey coach! 教練我想問EP.119｜要如何減少沒必要的流程？《摩擦計畫》教你設計對的阻力，讓組織更高效！ ### [企業帳號發職缺、個人帳號聊招募：Threads 上正在出現的兩種招募溫度](https://hrlearning.com.tw/posts/20260406) > 從演算法邏輯到信任心理，解析雙軌協作模式的可能與限制 一、前言｜Threads 去機構化浪潮下的招募困境近年來 Threads（台灣俗稱「脆」）在台灣社群生態中快速成長。根據 1111 職點（2024）的統計，台灣 Threads 使用者已達約 350 萬人活躍程度位居全球第二，使用者年齡集中於 18 至 34 歲，其中 50% 落在 25 歲以下，正是台灣企業積極爭取的主力求職族群。Threads 強調真實、即時對話的「去機構化」氛圍，為企業招募帶來雙重挑戰：企業官方帳號發布的職缺，往往因語氣冷硬、缺乏互動而觸及低迷；HR 個人帳號雖有溫度，卻時常面臨「被誤認為詐騙」的信任危機，導致優質候選人在接觸第一關便流失。本文將從 Threads 演算法邏輯與求職者心理出發，提出「雙軌協作模式」作為可能的解方，並梳理其操作架構與實務限制。二、理解 Threads 演算法：為什麼個人帳號更容易被看見？Threads 的內容傳播邏輯與傳統人力銀行及 LinkedIn 存在根本差異。104 人力銀行等平台以「求職者主動搜尋」為前提，候選人得先有求職意圖才會進來找職缺；Threads 則傾向根據貼文的即時互動品質，留言、轉發、回覆數來決定推送範圍使小帳號也有機會突破既有追蹤者的邊界，觸及大量被動求職者。比較維度104 / 人力銀行LinkedInThreads觸及邏輯求職者主動搜尋粉絲數與人脈連結互動品質演算法推送，可觸及陌生受眾受眾特性主動求職者為主有求職意圖的專業人士含大量被動求職者（25 歲以下佔 50%）內容偏好正式職缺格式結構化、專業內容真實、對話性、去機構化內容帳號門檻以公司訂閱方案為主粉絲數影響觸及率顯著新帳號亦可有機觸及高流量三、信任困境：為何個人帳號既是優勢，也是風險？Threads 去機構化的氛圍雖帶來流量機會，同時也衍生出招募場景特有的信任問題。求職者在接觸來自個人帳號的職缺訊息時，往往面臨以下兩種認知衝突：（一）真實感帶來親近，卻也引發詐騙疑慮個人帳號的貼文語氣較為親近，有助於降低候選人的心理距離；但是正因缺乏企業標誌與正式憑證，部分求職者會對訊息真實性產生懷疑。在台灣求職詐騙事件頻傳的背景下，這種疑慮對年輕求職族群尤其普遍。（二）企業帳號雖具公信力，互動率卻普遍低落104 人力銀行《2025 科技業人才報告書》指出，員工是最具說服力的代言人，其真實經驗與日常分享往往比任何行銷素材更能打動候選人。這也呼應 104《2024 雇主品牌白皮書》的發現：在雇主品牌大賞獲獎企業中，九成企業積極透過社群經營展現員工價值主張，而非僅仰賴官方帳號發布正式公告。專業洞察：候選人需要「感性信任」來產生興趣也需要「理性驗證」來促成行動。單一帳號往往只能滿足其中一項。四、雙軌協作模式：架構說明與操作邏輯針對上述困境，本文提出「雙軌協作模式」作為 Threads 招募的策略框架。其核心主張是：HR 個人帳號與企業官方帳號並非競爭關係，而是在候選人的決策漏斗中，各自扮演不可取代的功能性角色。HR 個人帳號（感性引流）企業官方帳號（理性背書）漏斗位置認知層：引發候選人注意與好奇考慮層：提供驗證資訊，促成應徵決策核心功能建立信任感、展現職場文化溫度提供組織公信力、正式職缺資訊內容方向工作日常、招募心路歷程、人才期待職缺連結、公司規模、薪酬福利說明互動設計評論區引導至企業帳號或正式職缺轉引個人帳號貼文，強化可信度成效指標互動率、觸及數、私訊詢問量職缺點擊率、履歷投遞量、轉化率操作流程建議Step 1｜HR 個人帳號發布情境型貼文，描述職缺背景與人才期待，語氣保持對話感。Step 2｜貼文評論區置入企業帳號連結或正式職缺申請頁，提供有意者查核管道。Step 3｜企業官方帳號轉引個人帳號貼文，形成雙向背書，同步發布正式職缺資訊。Step 4｜透過互動數據（留言、點擊）持續優化內容節奏與帳號分工比重。五、實務限制與注意事項雙軌協作模式雖具策略合理性，在實際推行前仍應審慎評估以下面向：個人意願優先：HR 個人帳號的公開分享需以自願為前提，不宜由組織強制要求。被動配合的貼文缺乏真實感，反而削弱信任效果。訊息一致性管理：個人帳號的感性敘事與企業帳號的正式資訊須保持一致，避免候選人因訊息落差產生困惑或信任疑慮。成效追蹤仍有限制：相較於 104 等平台 Threads 目前尚未提供完整的招募漏斗量化分析工具，投入資源前應對可量化的 ROI 抱持合理預期。平台定位持續演變：Threads 的功能與演算法仍在快速迭代，策略需保持彈性，建議定期重新評估有效性。六、結語｜從「發職缺」到「建信任」Threads 的崛起提醒人資從業者，招募管道的選擇從來不只是「曝光」的問題，更是「信任建立」的問題。在台灣求職詐騙風險升高、候選人資訊過載的環境下，讓對的訊息在對的時機以對的形式出現，才能真正促成候選人從「看見」走向「應徵」。雙軌協作模式並非萬靈丹，而是在現有平台生態下，試圖同時滿足感性連結與理性驗證兩種需求的策略思考。其最終目的，不是讓 HR 成為社群網紅，而是讓候選人在第一次接觸時就能感受到：這是一個真實的人，代表一家真實的公司，在找真實的人才。如何在演算法邏輯與求職者信任心理之間找到平衡點，或許正是下一階段雇主品牌經營的核心課題。期待更多 HR 同業分享實務經驗，共同累積這個新興場域的招募知識。參考資料1111職點（2024）｜解密Z世代最愛4大社群媒體：Threads台灣使用者分析104人力銀行（2024）｜雇主品牌白皮書：九成企業透過社群經營展現EVP104人力銀行（2025）｜2025科技業人才報告書：雇主品牌策略與員工代言人Rakuna（2025）｜Social Media in Recruiting: Bluesky, Threads, and Substack NotesOktopost（2026）｜Build a Winning Employer Brand with Social Media AdvocacyHR Vision（2025）｜Employer vs. Employee Branding: Key Differences ExplainedRaconteur（2025）｜How can HR navigate the pros and cons of social media jungle?KOLR.ai（2024）｜Threads 演算法與社群行銷趨勢Content Marketing Institute（2020）｜How to Make Personal and Corporate Branding Work Together 撰文者：游欣樺指導老師：何凱彰#雇主品牌 #Threads招募 #社群招募 #人資 #EmployerBranding #Recruitment #HR ### [迎向2026的人資新視野：從策略佈局到數位化落地](https://hrlearning.com.tw/posts/20260330) 新的一年正在展開，當全球產業面臨地緣政治不確定、科技加速演進、世代價值翻轉與工作型態重塑，企業競爭力的核心不再只是資本與技術，而更加著重人才與組織韌性。人資角色也因此改變，綜觀近期多篇對2026人資趨勢的分析，包括Cheers雜誌、104招募管理、IMC與哈佛商業評論等文章觀點，可以看出一脈絡：未來的人資工作將圍繞「四大主軸」展開——策略升級、數位深化、人才體驗重構與永續治理。一、從執行者到策略共創者：人資的角色再定位多篇趨勢分析都指出，未來人資必須成為「策略合作夥伴」。人資不僅是制度管理者與行政支援單位，更是主動參與企業方向規劃的策略提供者。例如，在企業決定拓展新市場時，人資需同步評估當地人才供給狀況、薪資結構與文化適應風險；在組織進行數位轉型時，人資更需規劃能力盤點、人才再培訓與組織重組節奏。這反映出人資角色的再次定位，代表人資將更需要具備商業敏感度、數據分析能力與跨部門協作思維。當人資能夠用數據說話、用洞察支持決策，其價值自然從後勤支援，轉為策略影響。二、AI與數位工具深化：從導入到整合2026年的數位化，不再只是導入人資系統或使用線上面試工具，趨勢文章中普遍提到，2026年後，AI在招募、員工分析與績效管理上的應用將更加成熟。例如透過演算法篩選履歷、預測候選人留任機率，或分析員工敬業度與流失風險。如果數位工具只是用來減少行政流程，那麼它帶來的只是效率提升；但若人資能整合招募、績效、培訓與員工滿意度數據，建立完整的人才生命週期分析模型，那麼它將成為策略工具。此外，數位化也牽涉到倫理與透明問題。AI在招募中是否可能產生偏誤？員工數據的蒐集與使用是否符合隱私原則？2026年的人資，必須在科技應用與倫理責任之間取得平衡。三、人才穩定與體驗重構：留才成為核心議題在多數趨勢報導中，「人才穩定」一詞被反覆強調。因為遠距和跨境的工作型態逐漸被市場接受，員工的選擇權逐漸擴大，企業不再只與在地競爭對手爭奪人才，而是與全球市場對話。因此，留才策略必須從「薪酬誘因」升級為「整體體驗設計」。整體體驗設計在不同產業可能有不同策略，常見如混合辦公與遠距工作模式，為部分組織和員工提供更彈性的選擇 ; 職涯多元路徑，如專業軌與管理軌並行制度，或推動內部輪調與專案制發展，將更能符合新世代員工更重視成長機會與自主性之特質 ; 又或者員工參與與心理安全，當環境快速變動，員工需要被傾聽與支持，建立信任與透明溝通文化，將成為留才關鍵。四、永續與風險治理：人資的新責任除了人才與科技議題，永續治理也是近年多受重視的議題，而企業在ESG框架下運作，也意味著人資必須參與更多策略討論。例如在社會面向度中，員工健康安全、職場平權、多元共融皆屬人資範疇。人資需協助建立公平制度、推動多元文化與包容性環境，同時確保勞動條件符合法規與倫理標準；在治理面向度中，人才風險管理更顯重要。例如關鍵職位繼任規劃、人才斷層預測與危機溝通準備。從永續角度，人資是協助企業建立長期韌性的重要角色。當企業面臨市場波動或轉型壓力時，穩定的組織文化與清晰的人才策略，將成為重要的支撐力量。小結迎向2026，當外部環境持續變動，對於各種職業都將會是挑戰與機會並存的時代。對於人資而言，若仍停留在傳統行政框架，將逐漸失去在組織中的策略價值，但若能主動掌握策略思維、善用數位工具、深化人才體驗並參與永續治理，則可能成為企業轉型過程中最重要的推動者。撰文者：高潛五 郭宇媃參考資料林政佑專欄｜AI如何改變未來的人資工作內容？解析３大關鍵2026 人才趨勢：雇主應該為哪些變化做好準備2026 經濟超速後的冷思考：面對產業失衡與缺工潮，企業如何佈局「韌性人才」戰場？科技人才重新定義成功：揭示 2026 年職場以穩定為先新趨勢人機混合時代到來！對焦2026年九大趨勢，強渡AI職場轉骨期2026職場決勝關鍵在這！專家解碼大缺工時代下的5大人才趨勢 ### [離職只是壓力測試：為什麼你的組織經不起人才流動？](https://hrlearning.com.tw/posts/0326) 壹、現狀：職場快閃新常態與組織的壓力測試根據行政院主計總處 111 年人力調查，受僱員工年資未滿 1 年者達 42.6%，未滿 3 年累計更高達 74%。此外，1111 人力銀行 2024 年的調查也指出，新鮮人第一份工作不到 1 年就有近 50% 已經換職，甚至有超過 30% 換過 2 到 3 次。「快閃」已經成為無可避免的職場新常態。面對居高不下的流動率，許多企業領導者與用人主管最深切的痛點，在於員工離職往往伴隨著實戰經驗的流失，導致團隊必須不斷重複經歷過去犯過的錯誤。因此許多主管直覺會將專案停擺或經驗斷層的病因，歸咎於「人員離開」或「交接不確實」。然而，這其實是一個管理上的錯覺。高流動率對企業而言，更像是一場殘酷的「壓力測試」。當一位核心員工離開就能讓運作崩盤，真正的問題根源並非他把組織的大腦帶走了，而是公司從一開始就沒有把大腦良好地建構在組織裡。這反映了日常運作過度依賴特定個體、缺乏將個人經驗轉化為組織記憶的機制等。因此，離職從來不是造成組織失憶的原因，它只是把組織原本就缺乏「可複製能力」的系統缺陷，赤裸裸地暴露出來而已。 貳、代價與盲點：當組織記憶流失，我們付出了什麼？當我們將離職視為不可逆的趨勢，並認清問題根源不在「離職」本身時，真正的挑戰就不再是如何留住某位特定人才，而是如何建構好「組織的大腦」。多數企業在面對人才流失時，直覺反應是要求一份完整的交接清單，以為只要有了文件，知識就能無縫接軌。然而這種試圖以行政作業填補知識斷層的做法，往往讓組織在不自覺中付出了慘痛的隱形成本，並暴露了以下三大管理盲點：一、單點依賴的危機：靜態文件無法取代動態經驗想像一個情境：某位負責公司前三大核心客戶的資深業務主管離職了。交接清單與 CRM 系統裡，完整記錄了標準報價單、合約期限與聯絡人。新人接手後，按合約規定，在每月 1 號嚴格發信催收帳款。結果客戶大發雷霆，甚至揚言轉單。原來，兩年前雙方曾有過一次嚴重的客訴危機，當時這位前輩為了挽救信任，與對方高層達成了一個未成文的默契：「允許該客戶享有 15 天的付款寬限期」。這個打破常規的歷史妥協，因為不符合公司的標準 SOP，從未被正式登錄在任何官方系統中，全靠前輩一個人的大腦在記住，並每個月居中向財務部打通關。這就是單點依賴的危機。如果這個客戶當初是由一個團隊共同經營，或者公司的決策系統要求「所有例外情境與歷史談判脈絡都必須透明化登錄」，這段記憶就不會隨風而逝。但因為組織的設計允許這種只有一個人知道脈絡的黑箱運作，一旦這個單點離開，接手的新人依法辦事，反而直接引爆了未知的地雷。二、資訊過載的認知癱瘓：留下什麼，比留下多少更重要很多時候，交接失敗不是因為沒有資料，而是資料太多了。大量的交接文件往往混雜了過期的流程、一次性的專案決策、以及成堆已經無關緊要的文件。新人接手時，拿到的不是一份清晰的導航圖，而是一堆未經整理的歷史殘骸。這反而產生了極高的認知成本，導致新人最後只能放棄閱讀，選擇砍掉重練。三、隱性知識的缺席：決策邏輯從未被制度化真正的組織記憶，不僅僅是操作手冊上的步驟，更是深藏於無形互動中的運作邏輯：在模糊地帶時，決策權如何分配？遇到供應商出包這種例外狀況，第一時間該呈報給哪位主管？在兩個互相衝突的目標中，公司高層通常會傾向哪一邊？這些底層的決策邏輯如果沒有被制度化與公開化，就算硬碟裡存了再多專案結案報告，組織依然會像失憶一般，不斷在同一個地方跌倒。 參、實務對策：HR 與主管攜手建立具備韌性的知識系統要打贏這場保衛戰，HR 必須跳脫追著離職者討文件的行政角色，轉向組織系統架構的思維。提供一套機制，讓業務主管在日常運作中就能落實知識治理。一、釐清當責邊界，重塑分享文化首先必須確立一個觀念：交接與知識傳承，是業務主管的管理責任，而非 HR 的工作。將交接前置化： HR 的角色是設計機制，例如將代理人制度與團隊知識建檔列入各級主管的日常管理指標。如果一個單位只有特定的人知道事情怎麼運作，那就是管理層面的失職。創造分享的安全感： 員工不願分享，有時是出於對生存空間的防衛。企業可以參考橋水基金的「問題日誌」，要求員工日常記錄失敗與問題；若登錄了問題就算失敗也能被接受，若隱瞞不報則視為失職。這有效消弭了員工對交出弱點的恐懼。當員工明白，坦承問題或交出獨門經驗不會讓自己失去價值，反而能成為幫助團隊變強的籌碼時，知識的流動才會真正開始。二、融入日常協作，打破單點決策與其指望離職前兩週的突擊交接，不如將知識備份變成組織的肌肉記憶。推動資訊透明化： 鼓勵團隊將核心溝通與決策歷程，留在公開的協作平台頻道中，減少私下的單線聯繫。讓工作脈絡在員工在職的每一天，就已經處於公共化的狀態。行動後檢視常態化： 將專案結案與行動後檢視緊密結合。凡是重要專案告一段落，團隊就必須花時間記錄：最初的目標是什麼？實際產出的落差在哪裡？下一次的改善方案是什麼？透過這種事後回顧的方式，確保團隊的經驗能不斷迭代，而不是等到人要走了才開始回憶。三、建立淘汰機制，導入三層交接框架面對資訊過載，組織更需要培養「淘汰資訊」的能力。交接的第一步應該是學會斷捨離，勇敢刪除沒有保存價值的過期流程與一次性決策，只留下能重複被利用的核心邏輯與原則。HR 可以引導團隊，將留下來的知識地圖淬鍊成三層結構：基礎層（SOP）： 靜態的操作方法與常規流程，確保新進人員能快速上手基本功。關鍵層（決策邏輯）： 動態的判斷標準。不只要寫下怎麼做，更要解釋「當初為什麼這樣選」，幫助後繼者理解決策的歷史脈絡。雷區層（人際與隱形紅線）： 非正式的影響力地圖與地雷預警。誰是名單外真正的決策關鍵人？哪些環節絕對不能出錯？這才是保護新人的重要防線。 肆、結論：人才流動是新陳代謝，系統韌性才是核心人才流動不應被視為組織失憶的災難，它只是企業發展過程中必然的新陳代謝。我們無法阻止員工去追求更好的發展；但可以透過系統治理，優化組織留存智慧的方式。解決組織失憶的關鍵，不是拼命保存離職者留下的一切，而是有意識地讓核心知識標準化、萃取出真正有價值的決策邏輯，並允許過時的經驗被淘汰。當組織不再依賴少數個人的英雄主義，而是依靠一套能自我修復、持續代謝的系統時，人才的快閃將不再是企業的腦震盪，而是推動組織不斷升級與進化的契機。 伍、參考資料第一份工作不用待滿一年了？1111：不到一年，近５成新鮮人已換工作、逾３成換了兩次主計總處數據揭：台灣勞動市場「經驗斷層」與人才流失困境【職場人際-22】提出離職卻遲遲沒有人交接，深怕會一延再延？ - 自我成長學習｜104學習深度管理：冰山理論是什麼？怎麼用冰山理論解開職場人際難題？ | Cake離職流程與交接制度設計：建立完善流程，降低組織風險怕輸給同事，一張考核表改25 次！微軟的績效評估新法，如何消除惡性競爭？介紹AAR作為活動後檢討工具-撰文者：陳浚愷指導老師：蔡逸軒老師 ### [安靜蓬勃：重新定義「成功」，幫助自己找回工作意義與熱情](https://hrlearning.com.tw/posts/20260312) 安靜蓬勃：重新定義「成功」，幫助自己找回工作意義與熱情在競爭激烈的現代職場中，我們常被訓練去追求一種「外顯式」的成功：更高的職銜、更大的權力、更忙碌的行程。然而，這種被外在壓力所迫使的追逐往往伴隨著無止盡的焦慮與倦怠。而當「安靜離職」成為許多人對抗疲累的消極抵抗時，一種更具主動性與溫度的概念誕生了「安靜蓬勃」並快速在全球蔓延。它告訴我們：不必辭職，你也能透過重新定義「成功」，在原有的工作中活出不一樣的生命目標。 一、 重新定義成功：從「外在指標」轉向「內在平靜」傳統意義上的成功，往往是企業、社會、家人給予的標籤；而「安靜蓬勃」則將成功的定義權，重新收回到員工自己手中。安靜蓬勃並非要求你追求平凡，而是要你在工作中達成一種「可持續的平衡」。成功不再只是完成每季的績效（KPI），而是包含以下三個內在感受：心理安全感： 即使在壓力下，依然能保護內心的平靜，不被情緒所淹沒。自主掌控權： 能主動微調工作內容，讓任務與個人價值觀更貼近。能量保存： 下班後仍有能量經營自身生活，而非只剩下行屍走肉的軀體。這種「安靜」的成功，雖然不像升遷那樣讓旁人羨煞，卻能讓你走得更遠、更穩。 二、 重新梳理工作關係：建立你的職場支持網絡職場倦怠往往來自於人際關係的消耗，實踐安靜蓬勃的關鍵，在於將職場人際關係從「事務性」轉化為「支持性」。1. 尋找你的「職場導師」或「心理盟友」與其參與無意義的社交，不如深度經營 1-2 段具備溫度的關係，像是一位能給你良好建議的前輩，或是一個能理解你壓力的戰友。建立職場社交圈的目的，是在高壓環境中給自己心靈創造一塊緩衝地帶，讓工作不再只是冷冰冰的指令交換。2. 與主管進行「透明化溝通」安靜蓬勃並非默默承受，而是主動發聲，嘗試與主管討論自己真正在意的事情：界限： 溝通你的下班時間與數位邊界，保護非上班時段的休息權力。興趣： 表達你對哪些新技能感興趣，爭取將任務調整到你的「熱情事物」上面。需求： 坦誠討論目前的壓力點並尋求改善可能。3. 梳理工作想法：擔任自己的「能量設計師」我們每天至少花 8 小時在工作，以自己的能量換成等價金錢，而你可以透過以下三個步驟，重新梳理你與工作的互動模式來達成最舒適的等價交換：第一步：工作改造反思你的日常任務，將它們分類為：能量增強： 讓你感到投入、有成就感的任務。能量消耗： 讓你感到枯燥、受挫或疲憊的任務。 目標： 透過溝通或效率提升，嘗試增加「增強」的比例，減少「消耗」的負重。第二步：建立「防護網」在數位時代，工作與生活的界限被通訊軟體粉碎，要記得：關閉非必要通知： 在專注時段與休息時段，奪回注意力的掌控權。練習「微抽離」： 工作日間隔 5-10 分鐘的自我冥想、深呼吸或走動，這不是偷懶，而是為了讓大腦「冷卻」，防止過度負載。第三步：紀錄「微小成功」人類的大腦需要回饋來維持動力，並不是年終獎金入賬才感到成功，每天下班前寫下 3 件今天做得不錯的事，哪怕只是「準時處理完一封棘手的郵件」。這些微小的成功，能累積成強大的自我肯定，讓熱情不再輕易熄滅。 四、 給I人員工的特別提醒：安靜就是你的超能力如果你是一個不愛社交、在會議中不常發言的「I 人」，請記得：安靜蓬勃並非要你變得外向，而是要發揮你的隱形優勢。深度思考： 利用你的專注力，在需要精準分析與創新的任務中發光。穩定力量： 你的低調與可靠，往往是團隊在動盪中最需要的定海神針。書面溝通： 如果不擅長口語表達，就用條理清晰的文字與報告展現價值。接受自己的性格，不勉強模仿外向，蓬勃便會自然發生。 工作是人生的一部分，但不是全部「安靜蓬勃」並非要我們說服自己去愛上一份糟糕的工作，而是讓我們在無法立即改變大環境時，先學會「保護自己」與「重塑工作價值」。真正的成功，是當你某天清晨醒來，不再對上班感到恐懼與排斥，而是能平靜地對自己說：「我知道我今天的付出有什麼意義，我也知道我該如何安頓好自己。」願你在職涯的長跑中，不只是存活，而是能安靜卻持續地蓬勃。 撰文者：劉炤輝指導老師：甘廣蔓老師參考文獻:內向者的逆襲？「安靜蓬勃」是什麼？如何讓低調員工大放異彩？https://blog.104.com.tw/about-quiet-thriving/不愛社交的同事，在公司裡一定吃虧？「安靜蓬勃」重新定義「內向員工」價值，打造健康職場環境https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5104846致工作倦怠，但不想離職的你：如何實踐「安靜蓬勃」，在職場中找回可持續的能量？https://crossing.cw.com.tw/article/20230別再安靜離職了！2025全球竄紅的職場新潮流：「安靜蓬勃」，你跟上了嗎？https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/3018783 ### [2026 人才無國界？從「外國專業人才延攬法」修法看 HR 的新課題](https://hrlearning.com.tw/posts/202601lsh) 2026 人才無國界？從「外國專業人才延攬法」修法看 HR 的新課題ㄧ、政策的推力與隱形的國界走進 2026 年，隨著遠距工作常態化與跨國協作平台的普及，「人才無國界」已成為職場上最常被提及的願景。然而，當這句口號真正落實到台灣的勞動現場，現實的發展往往比理想更複雜。面對少子化帶來的人才缺口與產業轉型的雙重壓力，台灣企業的人才來源正快速收縮。根據國發會人口推估，2030 年台灣勞動人口將較 2020 年減少約 60 萬人。也因此，政府於 2025 年 8 月 29 日三讀通過《外國專業人才延攬及僱用法》修正草案，試圖透過法規鬆綁，進一步放寬外國人才與留臺國際學生的工作及居留限制。這次修法的核心目的，不只是回應企業對勞動力短缺的焦慮，更是在全球搶才競爭中，強化台灣的國際人才競爭力與留才誘因。某種程度上，這代表台灣的人才治理邏輯正在轉向：從過去較偏向審慎把關的「防禦性審核」，逐步走向更積極的「主動性延攬」。然而，當政策層面打開了物理上的國界，為企業開啟全球人才庫的同時，另一個更棘手的問題也隨之浮現：企業內部那些由語言、制度與文化構成的「隱形國界」，是否真的準備好被打破？這場由法規鬆綁所引發的連鎖效應，正一步步改寫台灣人力資源管理的實務邏輯。二、政策盤點此次修法之所以被視為關鍵轉折，不在於單一條文的放寬，而在於它同時從「海外引才」與「在地留才」兩條路徑著手，重新塑造外籍人才進入台灣職場的制度路徑。首先，在海外引才方面，修法將符合免工作經驗門檻的外國大學畢業生資格，從世界前 500 名放寬至前 1500 名。這項改變的意義，不只是數字上的擴張，更代表台灣的人才策略正在從鎖定少數頂尖菁英，轉向納入更廣泛的全球潛力人才。未來企業收到的履歷，將不再只集中於少數熟悉的英美名校，而會來自更多元的國家、學制與教育背景。其次，在在地留才方面，修法也針對在台取得副學士以上學位的僑外生，提供畢業後兩年的自由尋職期。這項調整改變的，其實不只是簽證期限，而是人才與企業之間的配對節奏。過去，外籍畢業生往往必須在有限時間內完成求職，企業也得在短時間內做出決策；如今，雙方都擁有更長的磨合空間，使外籍人才不再只是短暫停留的選項，而更有可能成為企業長期布局的一部分。換句話說，當政策從高門檻篩選走向更開放的人才布局，企業所面對的人才庫也正在被重新定義。接下來 HR 要回答的問題，恐怕已不再是「要不要用外國人」，而是「如何在更複雜、更多元的人才光譜中，把人看準、用對，並留得住」。三、課題一（選才）學歷通膨下的鑑別力政策把門檻放寬到世界前 1500 所大學後，HR 第一個會直面的是一個很現實的問題：履歷變多了，但「好人才」沒有因此變得更容易被看見。過去在選才流程中，「學校」常被視為一種高效率的篩選訊號。尤其在跨國招聘情境下，HR 很自然會用熟悉的名校體系來降低不確定性：你來自哪個國家、哪個排名區間、哪個教育系統——這些都能快速替履歷定價。然而當名單擴大到 1500 所大學，這套以學校光環作為主軸的判讀方式，會遇到兩個風險。第一，是光環偏誤的失靈。當「名校」的定義變寬，學校品牌不再是強信號，反而可能讓 HR 更依賴少數熟悉的學校與國家背景，導致人才池看似擴大，實際上仍被同一套認知框架鎖住。第二，是語言能力偏誤的放大。不少企業在面對外籍應徵者時，容易把英文流利視為專業能力，或把中文不流利視為不適任。前者會把「表達力」誤判成「解題力」，後者則可能錯殺本來具備高專業、但仍在適應語言環境的潛力人才。在這種情況下，HR 的關鍵不再是「辨識學校」，而是「辨識能力」。換句話說，企業必須更快地把選才標準從學歷導向，轉向職能導向與技能導向。具體來說，至少需要三個改變：· 把履歷的重點從排名移到證據：比起學校名氣，更聚焦在專案作品、實作成果、可驗證的技能與影響力。· 把面試從「聊天」變成「驗證」：用 case、work sample、或短任務測試，確認候選人是否具備實際解題能力，而非只靠口條與敘事。· 把跨文化適應力納入評估指標：例如在壓力下如何協作、如何處理不確定性、如何在不同溝通風格中建立共識——這些才是進入組織後能否發揮的關鍵。當外籍人才供給被制度擴容，HR 的專業門檻其實也被同步抬高：選才不再是「把人篩掉」，而是「把能力找出來」。四、課題二（用才）跨越「辦公室裡的同溫層」如果說選才的難題在於「如何把人找對」，那麼留才的難題則更殘酷：人進來只是開始，留下來才是成本最高的那一段。而且在修法之後，留才不再只是文化氛圍的議題，而是企業制度能否跟上政策變化的結構性考驗。過去談外籍人才留用，企業常把解方放在「軟性」措施：英文環境、迎新活動、Buddy 制度、團隊聚餐。但在新的政策框架下，外籍人才的權益與身分路徑正變得更完整——例如更可接軌就業保險、勞退新制等社會保障，並在符合條件下加速取得永久居留的可能性。當外籍員工不再只是短期外派或過渡角色，而是可能以「長期生活與職涯規劃」為前提進入台灣職場，企業的人資制度就不能只停留在「讓他融入」，而必須進一步做到「讓他安心」。這會直接衝擊 HR 最敏感的幾個系統：薪酬福利、規章制度、職涯發展與內部公平感。第一個挑戰是制度一致性與平等性。當外籍人才在法規上取得更完整的保障，企業內部的規章（例如休假、保險、報稅協助、福利資格、工作規範的語言版本）是否仍以本地員工為唯一預設？若制度設計沒有同步更新，外籍員工會遇到「看得見政策、卻摸不到資源」的落差，而本地員工也可能因資訊不對稱與福利差異產生相對剝奪感，進一步演變成隱性的排斥與摩擦。第二個挑戰是長期留用的職涯想像。許多外籍人才離開的原因，不是工作內容不適合，而是不知道自己在台灣能走到哪裡：升遷路徑是否透明？績效評估是否有語言與文化上的隱性門檻？主管是否具備跨文化帶人能力？當人才開始把「是否定居」納入決策，HR 的任務就不只是安排 onboarding，而是要提供可以被理解的職涯地圖——包含制度、發展、以及生活面的支持。因此，留才策略的升級，至少包含兩個制度級動作：· 規章與福利的雙語化與可近性：不是「翻成英文」就算數，而是要確保資訊取得、流程理解、窗口支援都能讓外籍員工真正用得上。· 把居留與退休制度納入留才對話：協助外籍員工理解台灣的勞退、保險、稅務與居留路徑，讓「過客心態」有機會轉為「可規劃的定居意願」。當政策提供了更完整的「落地條件」，企業能否提供相匹配的「扎根系統」，將決定外籍人才最終是留下來成為資本，還是離開成為消耗。五、結語 HR是推倒牆的人當我們談「人才無國界」，很容易把焦點放在政策鬆綁與全球競爭的宏大敘事上。但真正決定成敗的，往往不是機場通關的那一刻，而是進入辦公室之後的每一天。這次修法，為台灣企業提供了更寬廣的全球人才池，也釋放了明確的政策紅利。然而，法規鬆綁給的是機票，不是歸屬感；給的是入場資格，不是長期承諾。若企業的選才標準仍停留在學歷光環，留才制度仍停留在形式上的友善，那麼再開放的國界，也難以轉化為真正的競爭優勢。走進 2026 年，HR 的角色正在悄悄改變。它不再只是法規的遵循者、流程的管理者，而是政策與組織之間的轉譯者，以及不同文化之間的橋梁。能否解讀政策紅利、重建選才框架、重塑留才系統，將決定企業在這場全球人才競逐中，是被動承接潮流，還是主動創造優勢。真正的「人才無國界」，從來不是國界消失，而是當不同國籍、不同背景的人，能在同一個組織裡無縫協作、共同成長。那時候，國界或許仍在地圖上，但已不再存在於組織的日常運作之中。撰文者：劉士華導師：連小晞 老師參考資料：1. https://www.uphold.tw/l/foreign-professionals/#:~:text=立法院會114年8月29日三讀修正通過2. https://www.ey.gov.tw/Page/5A8A0CB5B41DA11E/ed1f1fdf-3a32-4ef8-bbc1-74901fc0acab3. https://foreigntalentact.ndc.gov.tw/Content_List.aspx?n=8E20BBA0AFD356E54. https://go.104.com.tw/zh-hant/expats/article/foreign-talent-act-taiwan/5. https://www.edu.tw/News_Content.aspx?n=9E7AC85F1954DDA86. https://go.104.com.tw/zh-hant/expats/article/international-students-work-permit-exemption/7. https://go.104.com.tw/zh-hant/expats/article/foreign-talent-act-taiwan/ ### [當「被 AI 取代」成為所有人的共同焦慮](https://hrlearning.com.tw/posts/rosewrites-2026) > AI 時代下，工作真的消失了嗎？ 一、前言：當「被 AI 取代」成為所有人的共同焦慮前陣子，在宏碁創辦人施振榮先生的一場校園演講中，台下有位學生舉手發問，語氣中帶著顯而易見的擔憂：「在 AI 世代下，人文領域是不是那個被取代的一群？」這個問題，聽起來是不是很熟悉？這不僅是校園裡人文科系學生的迷惘，這股焦慮感也正在行銷、行政、客服，甚至是我們身處的人資領域中蔓延。當 ChatGPT 能在短時間內寫出結構完整、語句流暢的職缺描述，當 Midjourney 能快速產出視覺完成度極高的招募素材，許多人第一次如此直接地感受到：過去需要仰賴經驗與時間累積的產出，似乎正被工具大幅壓縮。《商業周刊》曾引用華爾街日報的觀點指出，隨著 AI 介入，部分的工作中角色正在被重新定義，甚至面臨消失的風險。因此，與其反覆追問「我會不會失業」，也許更值得思考的是：AI 到底改變了什麼？工作的本質還和以前一樣嗎？還是，我們所熟悉的工作，早已在不知不覺中被重新定義或重組？ 二、AI 不一定會取代職務，但確實正在重新分配工作內容要理解當下的焦慮，我們可以先回頭看看歷史。《Cheers 快樂工作人》雜誌在探討 AI 浪潮時，曾引用「技術性失業」的概念。回想一下，幾十年前的「電梯操作員」因為自動化按鈕而消失；「電話接線員」因為自動交換機而不再被需要；「銀行領錢櫃員」的數量因為 ATM 與網銀的普及而大幅銳減。然而，這些改變導致人類的工作變少了，但也一併衍伸出其他不同於以往的職業。ATM 取代了櫃員的領鈔工作，卻也衍伸了ATM 設計與維修的工作；桌面排版軟體取代了傳統排字工，卻推升了「平面設計」與「數位行銷」領域的蓬勃發展。回到現在，似乎都在告訴我們一個不變的真理：凡是例行性、可標準化、可預測的任務，很可能會在某一天被科技接手。職位（Job）vs. 任務（Task）在開始之前，想先釐清「職位」和「任務」的差異。根據《商業周刊》與相關研究指出，AI 極少能完全消滅一個完整的「職位」（Job），但它能高效率地接手職位中特定的「任務」（Tasks）。我們如果將工作內容拆解來看：AI 擅長的任務：可標準化、重複性高、需要海量數據運算的工作。例如：從 500 份履歷中篩選出關鍵字匹配的候選人、計算每月標準考勤與薪資、或是回答員工關於特休天數的制式提問。AI 不擅長的任務：涉及情境判斷、跨部門協調、複雜溝通以及倫理取捨的工作。例如：在資遣面談中安撫員工的情緒、調解主管與部屬的衝突、或是設計出能凝聚團隊向心力的組織文化。根據緯育 TibaMe 發布的〈人資行業 10 個企業創新 AI 應用場景〉以及中小企業網路大學校的課程分析，我們可以清楚看到這種「拆解」正在人資領域發生：1. 招募工具的優化過去，招募人員每天要花數小時瀏覽人力銀行，肉眼篩選數百份履歷，容易因疲勞而漏看人才，且花費大量時間。現在，AI 智慧招聘助手可以透過設定關鍵字自動篩選候選人技能，甚至透過 AI 進行初步面試。這意味著，HR 除了過往的「看履歷」，更需要做的是去判斷：這位候選人的價值觀是否符合我們公司？轉向「雇主品牌經營」與「人才吸引策略」等面向，這才是 AI 無法判讀的關鍵。2. 從「行政問答」到「情緒守護」 過去，處理請假規定、薪資查詢、勞健保問題佔據了我們 40% 以上的時間。當這些重複性問答交給AI 系統後，HR 終於有時間關注「人」的本身。AI 也許可以透過數據預警員工的倦怠風險，但真正能走進會議室，遞上面紙，進行一場有溫度「留才面談」的，依然只有身為HR的我們。 三、關鍵轉折：AI 時代的稀缺能力如果多數執行面的工作都能被自動化，那我們該拿什麼來競爭？《經理人月刊》曾引用創投公司 SignalFire 研究主管亞瑟．班托克（Asher Bantock）的一句話，精準地點出了未來的核心競爭力：「現在越來越稀缺的，不是敲鍵盤的人（keystrokes），而是判斷力。」在生成式 AI 的時代，產出內容變得極其快速與高效。你可以一秒鐘生成十封拒絕信，也可以一分鐘產出五種績效考核方案，但問題來了：哪一封信最不傷人？哪一套考核方案最符合公司明年的轉型目標？ 這就是「判斷力」的價值所在。在 AI 時代，HR 必須修煉以下三種核心「內功」，也正是機器難以模仿和取代的價值：1. 情境判斷力AI 的數據來自過去，但我們的決策是為了未來。AI 可能會根據數據告訴你：「這個部門績效連兩季下滑，建議縮編。」但具有判斷力的 HR 會考量到：「該部門近期是否承接了艱難的創新專案、轉型？或是團隊士氣正處於低谷？現在裁員是否會造成骨牌效應？」 數據確實是判斷的依據之一，但決策需要多面向、有溫度的權衡，能夠在數據建議與組織現實之間做出最適切的選擇，就是人資難以被取代的價值所在。2. 發現與定義問題的能力AI 是一個強大的解題工具，但它不會自己「發現問題」。如果你的指令是錯誤的，AI 給出的答案再完美也是枉然。HR 的價值在於能主動察覺組織的隱性問題，例如，AI 可以分析離職訪談的文字雲，但只有 HR 能透過觀察與敏銳度，發現「我們真正的問題也許不是薪資的競爭力不足，而是中階主管缺乏帶人能力。」發現問題並且定義它，永遠比解決問題更需要智慧。3. 邏輯思考與學習敏捷力許多人談論「怎麼下一個好的Prompt」，其實說穿了，那就是「邏輯思考」與「溝通能力」的體現。你必須清楚知道自己要什麼，並且有邏輯地拆解步驟傳達給 AI。同時，工具更新的速度永遠比學校教的快。我們不需要背誦所有新工具的操作手冊，但我們需要具備「拋棄舊經驗，擁抱新方法」的學習敏捷度。正如《經理人》相關文章所強調的，願意不斷重塑自己技能組合的人，才不會被浪潮淘汰。 四、結語：沒有「舊工作」，只有「新局」回到文章開頭的那份焦慮。施振榮先生演講背後所隱含的哲理，其實是在告訴我們：科技始終來自於人性，也必須服務於人性。在一個運算力無限擴張、內容產出成本趨近於零的時代，「運算」變得普及，而「人性與判斷」變得昂貴。未來的職場，也許部分的「舊工作」， 那些單純依賴記憶、重複操作、缺乏判斷的舊工作，確實會消失；但隨之而來的，是需要同理心、策略思維與人機協作能力的「新工作」。AI 就像一道強力的濾網，在我們人資的領域中，它幫我們過濾掉了那些消耗熱情的行政雜質，使我們去升級、去進化。它把我們從表格與文件中釋放出來，讓我們終於有時間，回到人力資源的的起點——「去理解人、去激勵人、去成就人」。別讓焦慮停住了你的腳步。面對未知的恐懼，最好的解藥就是行動。邀請每一位人資夥伴加入持續學習的行列，勇敢地重新思考自己的定位。當掌握了科技工具，並擁抱了那些 AI 無法取代的「判斷力」與「人本價值」，你就不再是被時代追趕的人。 願意站在浪潮前面的人，永遠都能看見最美的風景。 【參考資料】商業周刊｜9200萬個職位將消失！專家：擁有這3種能力的人，AI難以取代https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/3020270 經理人｜ AI 搶走 Z 世代工作！應屆畢業生錄取率不到 10%、企業只想找「即戰力」https://www.managertoday.com.tw/articles/view/70418 經理人｜不用一個 AI 很容易，「閒置」一個同事卻很難！面對低績效的部屬，主管該怎麼做？https://www.managertoday.com.tw/articles/view/71620天下學習 Cheers快樂工作人｜招募員工也能用上 AI 嗎？人工智慧已成為人資不可或缺的工具https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5084901 緯育 TibaMe 部落格｜人資行業 10 個企業創新 AI 應用場景https://business.tibame.com/ai-tools/ai-use-cases-hr-240806/ 中小企業網路大學校｜ 數位時代 HR 必懂！靠 AI 搞定人資大小事https://www.smelearning.org.tw/class.php?course=17960 –撰文者：陳孟涵 Rose ### [當履歷可以被包裝：AI時代下的人才辨識挑戰](https://hrlearning.com.tw/posts/20260304) 一、前言｜當履歷進入「可被生成」時代在籌備人資小週末第六屆甄選的過程中，協助審閱履歷時，我觀察到一個明顯的現象——AI帶來履歷包裝潮，履歷正變得越來越「模板化」。從段落架構的鋪陳、關鍵字的安排，到成果數據的量化呈現與能力描述的語氣拿捏，多數履歷都展現出相當一致且成熟的專業水準。STAR法被熟練套用，成就陳述清楚，數字化成果精準亮眼，整體流暢、有邏輯、甚至近乎完美，顯示履歷的整體品質提升了，而這股改變的背後，與生成式AI工具的普及密不可分。輸入幾段經歷，透過優化與重寫，一份語句精緻、邏輯完整、關鍵字齊備的履歷便能快速生成。然而，當履歷進入「可以被生成」的時代，我們也開始面對另一種挑戰——語言愈發華麗，卻愈難辨識真實能力；成果愈加量化，卻未必能對應實際脈絡；格式愈趨一致，卻降低了個人差異。當履歷可以被包裝，人資專業的價值，便不再只是篩選文件，而是如何在高度優化的文字背後，看見真正的人才本質。二、招募困境｜華麗履歷背後的人才辨識落差當履歷被優化成與職位的要求高度匹配，此時就產生一個問題—當每份履歷都很完美，誰才是真正適配的人？104人力銀行在《2025人資F.B.I.研究報告》中指出企業反應面試人選與履歷描述間的落差明顯擴大的現況，進而增加企業的招募時間與成本。而其根本原因，源自於AI這把雙面刃。第一點：敘述與能力脫節AI 能抓取關鍵字、潤飾語句、生成量化成果。表面上，履歷看似更專業、更匹配；但當修飾過度，便從「整理經驗」走向「包裝形象」，過度修飾的文字，儘管精緻，卻未必與能力畫上等號，當履歷洋洋灑灑寫滿了成果與關鍵貢獻，但在面試卻說不清楚過程中的脈絡、決策思考、與個人在當中扮演的角色，甚至難以回答提問，導致產生這種「會寫，卻說不清」的落差。第二點：對職務理解偏差若僅僅只是透過AI抓取企業JD內容的片段，未能將完整了解意思，理解上的偏差容易產生面試者高估自身條件與放錯準備方向的風險，導致無法真正契合企業要求，可惜之處在於不見得是能力不足，而是資訊轉譯過程中的落差。第三點：缺乏深度面試準備當求職者習慣將履歷撰寫與面試問題準備「外包」給 AI，而缺乏自我梳理與深度反思，即便順利通過書面篩選，實際面試時仍可能因臨場反應與邏輯思考不足而露出破綻。缺乏針對性準備與表達能力，使候選人難以精準說明自身經歷，也無法展現真實特質。一旦面試官深入追問，履歷與能力之間的落差便會被放大。三、HR 如何因應｜深化面試設計—REAL法在 AI 能優化履歷、重寫經驗的時代，面試必須從「聽故事」走向「拆能力」。REAL法，就是在高度包裝的文字背後，看見真實實力的提問框架。R – Re-teach｜教得出來，才是真的會提問示例：「你會怎麼教同事？」「如果今天要帶新人，你會怎麼說明這段經驗？」許多候選人能流暢描述成果，卻無法清楚拆解過程。當面試官請對方「教別人怎麼做」時，能力的深淺立刻顯現。因為教學代表的不只是記憶，而是對整體脈絡的理解、對流程細節的掌握，以及對關鍵決策點的辨識。若一個人只是參與，而非真正負責，他往往難以完整說明步驟與背後思考。E – Explain｜講得出判斷邏輯，而不是事後美化提問示例：「你當時為什麼做這個判斷？」「為什麼這樣做，會產生這樣的結果？」履歷可以優化成果，卻無法即時生成真實的判斷脈絡。當我們進一步追問決策背後的時空背景、限制條件、風險評估與考量因素，就能看出候選人是否具備獨立思考能力。真正成熟的專業者，不只知道「做了什麼」，更清楚「為什麼這樣做」。A – Adapt｜換個情境，還能成立嗎？提問示例： 「換個產業，這套方法還適用嗎？」「有沒有不適用的情境？」AI 擅長生成成功案例，卻不擅長拆解情境變因。當我們測試做法是否具備可複製性與彈性調整能力，便能判斷候選人是否真正理解核心原理，而非只是套用公式。若只能回答「可以」，卻說不出具體調整方式，往往代表理解深度有限。L – Lead Influence｜面對反對，如何說服？提問示例： 「當時有考慮其他做法嗎？為什麼沒有選擇？」「有人反對嗎？你怎麼說服？」AI 往往給出單一最佳解，但真實職場沒有標準答案。能清楚說明替代方案與放棄理由的人，代表具備比較、權衡與風險思考能力。更重要的是，每一項決策都伴隨不同意見與質疑聲音。透過詢問衝突處理與說服過程，我們可以觀察候選人的溝通能力、影響力與情緒管理能力，一個只描述「事情成功」的人，未必真的面對過阻力；但能說清楚如何化解反對聲音的人，才是在阻力中顯現真正實力。四、結語｜從履歷辨識到人才本質的反思當履歷可以被生成，潛力卻無法被複製；當成果可以被優化，思考深度卻無法被演算。在內容大量生成的時代，《Business Insider》指出，真正具備思辨能力與清晰表達力的人，反而成為更稀缺、更具價值的存在。這提醒我們，AI 能協助整理經驗，卻無法替代理解；能優化語句，卻無法創造判斷。企業未來所競逐的，不再只是履歷上亮眼的成果數字，而是經歷背後的脈絡拆解能力、情境轉換能力，以及面對不確定時的決策能力。當工具愈進化，人資的專業價值反而愈加清晰，不再只是閱讀文件，而是辨識邏輯；不再只是篩選條件，而是看見潛質；不再只是確認經歷，而是理解一個人如何思考、如何學習、如何成長。當履歷可以被包裝，但真正的能力，終究會在追問中顯形。參考資料：候選人的履歷與能力差很大？AI時代HR該如何精準招募？│2025人資F.B.I.研究報告破解AI生成履歷4訣竅：HR在AI時代的必備能力，專業獵頭(headhunter)教你辨別履歷真偽！8 道招募難題一次搞定 ! Cake 資深人資獨家心法大公開AI 內容氾濫時代 「懂寫作的人」為何成為科技業高薪聘請對象？AI 代勞寫履歷愈來愈常見！如何揪出求職者的經歷是否「膨風」？撰文者：塗玟荇指導老師：蔡子萱老師 ### [錄取率 1% 的盲點：決定雇主品牌生死的，往往是那 99%的「落選者」](https://hrlearning.com.tw/posts/0228) 壹、前言：別讓你的雇主品牌，在拒絕的那一刻無聲耗損……在人力資源的報表上，HR 最習慣關注的指標，莫過於那 1% 的「錄取者」——我們計算他們的到職率、產值、留任時間，因為這直接關係到部門的績效。然而真正決定一家公司雇主品牌高度的，往往不是那個開心拿到 Offer 的幸運兒，而是那 99% 被我們篩掉、拒絕，甚至已讀不回的「落選者」。許多 HR 會說：「篩選履歷都來不及了，哪有時間管那些不會來上班的人？」然而這句話也許正暴露了招募思維的滯後——這不是時間管理的問題，而是「商業視角」的缺失。在行銷漏斗中，每一個流失的客戶都被視為可惜的損失；然而在招募漏斗裡，我們卻時常忽略了落選者的完善處置。事實上如何處置這群龐大的沈默多數，正是檢驗一位 HR 究竟是「行政執行者」還是「商業經營者」的分水嶺。前者只看見了處理拒絕信的行政成本；後者則能看到品牌資產流失的風險。若處理不當，每一次的拒絕都是在累積品牌的隱形負債；若處理得當，這 99% 的人流，將是你最堅實的口碑護城河。貳、代價解析：被忽視商業衝擊與隱形負債為什麼我們必須關注落選者？這不是為了做善事或展現企業有多暖心，而是為了止損。糟糕的落選者體驗將從兩個維度重創企業：一、商業流失：當求職者同時是消費者英國電信巨頭 Virgin Media 的案例即為經典警示。他們透過內部審計發現，其求職者中有高達 18% 同時是現有付費訂戶。然而由於面試流程混亂、缺乏回饋，導致其中 6% 的落選者在面試後一個月內憤而退訂，轉向競爭對手 Sky。經財務部門計算，這導致公司該年度營收損失高達 440 萬英鎊。這給了所有企業一個警示：糟糕的招募體驗是有商業代價的。問題的根源在於整個招募流程系統性的疏忽。當你讓落選者體驗極差時，公司的財務報表上正在失血，只是你看不見而已。二、品牌負債：社群時代的口碑反噬數據顯示，在社群媒體時代72%的求職者會分享糟糕的面試體驗；且75%的求職者在投遞履歷前會先搜尋網路評價。其中，殺傷力最大的並非「拒絕」，而是「已讀不回」。這種不確定性會引發求職者的焦慮，進而轉化為羞辱感與仇恨值。試想一下，行銷部門花了一千萬建立的品牌形象，卻被招募部門用幾封粗糙的拒絕信（或乾脆不回信）毀於一旦，這就是企業內部最嚴重的資源耗損。參、標竿案例：頂尖企業如何將「拒絕」轉化為「資產」？頂尖企業之所以善待落選者，並非因為他們預算多到沒處花，而是他們懂得用「經營思維」來轉化風險。一、Johnson & Johnson：以「賦能」化解等待的焦慮嬌生集團體認到，招募流程中的不透明度，是損害雇主品牌最直接的利刃。當求職者在投遞履歷後陷入無止盡的沉默，那種被漠視的焦慮感，往往會轉化為對企業的負面評價。因此他們打造了 Shine 平台，將透明度視為基本權利。求職者不僅能即時追蹤進度，更關鍵的是其後續的加值設計。即便最終收到拒絕信，求職者仍能透過平台獲得專業的職涯資源與面試技巧教學。這項策略背後的深刻洞察在於，它精準地補償了求職者覺得浪費時間的痛點。透過轉化失敗為學習的契機，嬌生成功傳遞了一個訊息：「雖然你這次沒得到工作，但這段過程讓你變得更強了。」這種將拒絕轉化為賦能的思維，不僅保住了品牌在求職者心中的地位，也同步守住了他們作為消費者的購買意願。二、Unilever：數據回饋，將拒絕包裝成專業禮物聯合利華則展現了如何透過自動化技術，解決 HR「沒時間提供回饋」的長年積弊。他們在初選階段引入遊戲化測評工具，即便求職者在海選關卡就被刷掉，系統也會自動產出一份極具價值的「個人特質回饋報告」。這本質上是一種極致的「資源再利用」。對於企業而言，測評數據原本就存在於後台，因而與其讓它成為沉默的資料庫，不如將其打包成一份回饋禮物送給落選者。對求職者來說，這份報告提供了專業的自我探索工具，讓他們即便落選，也能帶著對自己更深層的認知離開。這種零成本的品牌行銷策略，讓聯合利華即便在海選階段淘汰了大量人選，卻依然能將求職者的滿意度維持在82%的驚人高標。肆、行動指南：落選者體驗的分層管理工程既然落選者體驗關乎品牌與營收，HR的解決方案就不應只是單純的發好人卡，而應根據求職者的投入程度與潛力，建立一套層次分明、具備數據支撐的制度化流程。第一層：海選淘汰人選 —— 以「速度」與「價值」止損對於佔據招聘漏斗九成以上的海選應徵者，最基本的尊重是不浪費對方的等待時間。企業應善用招募管理系統（ATS），設定在確認淘汰後的 48 小時內發送自動通知。然而除了通知結果，更應思考如何在關係終止的瞬間，額外交付一份意料之外的價值。若能將標準化的遺憾通知，升級為一份實用的求職者禮包，例如附贈該年度的產業趨勢洞察、通用的履歷優化建議，甚至是品牌產品的專屬折扣碼，就能讓這段短暫的交集不再只是冰冷的拒絕。這本質上是一場成本極低、卻極具策略性的品牌置入，讓落選者在離開時手握公司的專業與善意，進而將潛在的聲譽風險，轉化為長期的認同與口碑。第二層：面試淘汰人選 —— 以「歸因」回饋留人根據 LinkedIn Talent Blog 整理出的招募數據指出，高達 94% 的求職者渴望收到面試回饋；且若能收到建設性的回饋，求職者未來考慮再次應徵該公司的機率將提升 4 倍。因此，此階段的拒絕信建議不再使用罐頭文字，而改為採用適配度歸因，將原因明確導向職缺需求而非個人能力。例如說明目前職位更需要具備從 0 到 1 的團隊建置實戰經驗，而非僅是資歷優秀。這種誠摯且具備專業建議的回應，能讓對方感受到被認真對待，也為未來可能的合作保留了善意的伏筆。第三層：銀牌選手 —— 以「特權」與「維繫」儲能這是針對前端 5% 高潛力人才的留存戰略。那些一路闖進決選、僅差臨門一腳的「銀牌選手」，是企業投入重金篩選出的精銳。若任其流失，無疑是極大的資源浪費。企業應在拒絕信中明確告知對方，其資歷已被標記為公司非常重視的儲備人才，並賦予未來若有合適職缺時可「跳過履歷初篩、直接進入面試」的實質特權。隨後，透過招募系統設定定期的人才庫電子報或關懷信，以低頻但有溫度的互動確保這條線不致中斷。這群對公司已有初步信任、且具備即戰力的選手，將成為未來招募成本最低、適配度最高的隱形戰備軍。伍、結語：在人才荒的時代，每一份關注都是資產面試是一場關於適配的篩選，但說再見的方式，卻決定了一家企業的最終格局。在少子化與人才爭奪戰進入白熱化的今天，招募的邊界正在模糊，它不再只是單向的挑選，更是品牌價值的全方位傳遞。當我們開始善待那 99% 的落選者，我們就不再只是在處理「廢棄履歷」，而是在經營著龐大的「潛在客戶」與「未來戰友」。我們必須明白，真正的雇主品牌不是建立在那些幸運拿到 Offer 的人身上，而是建立在那些帶著尊重、價值與成長，緩步離開的落選者口碑之中。即便今天我們沒能有緣分共事，但在這個不斷循環的產業生態圈裡，對方依然是與我們相互扶持的同路人。別再讓落選者體驗成為 HR 手中行有餘力的錦上添花，它是檢驗專業成熟度的試金石，更是企業在少子化浪潮中，最真實且難以被取代的隱形資產。陸、參考資料The cost of a poor candidate experience: stats and how to fix it23 Surprising Stats on Candidate Experience - InfographicWhy You Should Prioritize Silver-Medalist Candidates - LeverSjoerd Gehring: How To Create A Positive Candidate And Employee ExperienceThe Ultimate List of Recruiting Statistics For Staffing ProfessionalsHR該如何婉拒錄取求職者呢？教您如何寫封得體的「感謝函」面試官「當不好」竟會讓公司虧大錢！想避免落選者「傷害」公司，這四個原則千萬要注意| MAYO | 風生活- 風傳媒-撰文者：陳浚愷指導老師：蔡逸軒老師 ### [AI 焦慮不只是個人情緒：它其實是企業導入 AI 的「隱形成本」](https://hrlearning.com.tw/posts/20260225) 企業導入生成式 AI 的真正門檻，往往不在於工具本身的技術難度，而在於組織能否將 AI 轉化為一套「可信、可習得且具實質效能」的新工作模式。借鑒微軟的經驗，卓越的 AI 治理應在員工賦能、提升生產力、風險管控與數據安全之間達成動態平衡。在安全的「防護圍欄」內，為員工釋放最大的創造空間。 同一時間，制度也在把「人」拉回 AI 導入的核心。歐盟 AI Act 的 Article 4 把 AI 素養拉升為「提供者與部署者」的組織責任：必須採取措施，確保員工與代表組織操作 AI 的相關人員具備足夠 AI 素養，包含對機會、風險與可能傷害的理解，且需要考量員工的背景、使用情境與受影響對象。AI 焦慮不只是「員工想太多」，而是企業在導入 AI 時，尚未把「可信任的使用環境」與「可持續的學習路徑」設計完整，於是焦慮成了第一個被看見的成本。一、從 TAM 到 UTAUT：接受新科技，從來不只關乎「有沒有用」在科技接受研究的經典脈絡中，Davis（1989）的科技接受模型（TAM）指出，影響使用者採用新科技的關鍵與「知覺有用性」「知覺易用性」密切相關；也常把焦慮、自我效能、社會影響等外部因素納入討論。Venkatesh 等人（2003）的 統一科技接受與使用理論(UTAUT) 進一步整合科技接受領域，提出效能期望、努力期望、社會影響、促成條件等構面，並受性別、年齡、經驗等因素調節。但在生成式 AI 的時代，問題開始變得更「人性」：就算理性上知道 AI 有用，情緒上仍可能抗拒。學者在討論 AI 焦慮時，將其焦慮核心指向「失控」與「不可預測」。當 AI 在心理上被定位為風險來源，即便功能上有吸引力，使用意願仍會下降。 《哈佛商業評論》也用「變革的壓力」去描述這種焦慮：破壞式創新之所以讓人焦慮，正是因為它逼人快速改變、跳進未知。AI 導入更多的阻礙在於「處理不確定感」讓人知道怎麼用、敢不敢用、用下去會不會出事，以及用得好會不會反而變成「被加更多工作」的理由。二、落地卡關，往往不是技術，而是「成本導向」下的能力缺口回觀台灣，在生成式 AI 爆發後的兩年，企業界出現了一個耐人尋味的現象：AI 的討論度極高，但真正的轉型深度卻陷入停滯。根據人工智慧科技基金會最新發布的「2025 台灣產業 AI 化大調查暨 AI 落地指引」，產業的 AI 成熟度分佈正呈現出一種「前段流動、後段卡關」的弔詭態勢。「Unknowing AI」比例從 45.5% 降至 39.4%、「Conscious AI」增長至 31.7%，——也就是企業開始意識到 AI 的重要性，甚至嘗試導入工具——然而，最關鍵的「Ready AI」與「Scaling AI」兩大成熟群體，佔比卻未見顯著增長。這項數據揭示了一個冷峻的現實：全台灣仍有多數的企業，尚未能跨越 AI 實際應用的門檻。三、為什麼「知道 AI」與「導入 AI」之間存在如此巨大的斷層？核心原因在於企業領導層常有的心理慣性：誤以為 AI 就像過去的 Office 或 ERP 等套裝軟體，只要完成採購、安裝、訓練員工操作，就能即刻收割產力回饋。然而，AI 的落地邏輯與傳統工具截然不同。導入 Copilot 或 AI agents 只是轉型的「末端」，真正的轉型高度取決於底層基礎是否紮實。「2025 台灣產業 AI 化大調查暨 AI 落地指引」調查顯示，那七成無法跨越門檻的企業，大多忽略了以下四個落地要素：數據衛生的斷層： AI 運作的核心是數據。若企業內部的資料分散、格式不一或缺乏治理，AI 就只是「垃圾進，垃圾出（Garbage in, Garbage out）」。 流程數位化的不完整： 如果企業原本的業務流程仍高度依賴非結構化的傳統溝通，強行塞入 AI 只會造成流程衝突，同時，企業 AI 導入高度依賴外部供應商或現有工具（45.3%），顯示多數企業在技術應用上仍仰賴外部廠商、內部技術自主性偏低。 跨部門整合的阻力： AI 治理不只是 IT 部門的事，它涉及資安、法律與業務單位的協作。缺乏跨部門的共識，AI 應用往往只能停留在單點的小規模測試。 人才與管理系統的斷層： AI 轉型不是「替代」員工，而是「賦能」員工。企業若沒有配套的職務再設計與人才培育機制，員工便無法在安全的框架內與 AI 協作，導致生產力原地踏步。「Ready AI」與「Scaling AI」比例的停滯，反映出企業正處於轉型的「幻滅期前兆」。許多組織雖然擁有了先進的工具，卻缺乏將 AI 轉化為「可被信任、可被學習、具備實際效能」之新工作方式的能力。成功的 AI 治理不應是築起高牆限制使用，而是透過良好的數據管理與技術自動化，為員工畫出「安全的圍欄」。只有當企業不再把 AI 當作軟體採購而是將其視為一場從數據流程到人才重塑，那道隱形門檻才有可能被真正跨越。四、從焦慮到協作：用「懂、敢、願意」跨越 AI 轉型的心理鴻溝AI 焦慮並非單純的個人情緒，而是由「AI素養、自我效能、組織支持與治理」交織而成的轉型隱形成本。因此，AI 落地的關鍵從來不是「要不要導入」，而是：如何把導入做成一套安全的工作體系。在閱讀相關文獻後，我將 AI 落地策略收斂為以下三層架構，引導人才從焦慮走向協作：第一層 AI 素養：讓人懂。焦慮來自未知，底氣來自素養， 透過培養員工對 AI 「理解、應用、評估與倫理思辨」的綜合素養，我們能將原本神祕莫測的黑盒子，轉化為受控的生產力工具。這層策略的本質，是讓員工在清楚責任邊界與監督邏輯的前提下，完成從「恐懼未知」到「安全協作」的認知跳躍。第二層自我效能：讓人敢。在低風險場景中設計小步快跑的成功任務，讓員工在實戰中快速建立掌控感，進而穿越焦慮、累積「我做得到」的轉型自信。第三層組織支持與治理：讓人願意。AI 導入是牽涉資料、流程、組織與治理的深層變革；企業之所以卡關，往往正是因為忽略了這些「看不見卻最花成本」的底層工程。唯有透過透明的資料規則與制度保護，將「用 AI 會不會出事」的疑慮，轉化為對組織制度的深層信任。AI 焦慮不僅是個人情緒，它是企業導入 AI 的隱形成本。而能不能把這筆成本變成投資報酬，取決於組織是否願意把 AI 導入，真正做成一套「讓人懂、讓人敢、讓人願意」的新工作方式。撰文者：彭淑萍指導老師：李宗樺老師 參考文獻Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS Quarterly, 13(3), 319–340. Johnson, D. G., & Verdicchio, M. (2017). AI anxiety. Journal of the Association for Information Science and Technology, 68(9), 2267–2270. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425–478.Aarons-Mele, M. (2025, October 28). Why AI at work makes us so anxious. Harvard Business Review. European Commission. (n.d.). Article 4: AI literacy. AI Act Service Desk. Retrieved February 21, 2026, from Harvard Business Review. (2017, June 28). Help your team face uncertainty by acknowledging it. Harvard Business Review. Leffer, L. (2023, October 2). ‘AI anxiety’ is on the rise—Here’s how to manage it. Scientific American. Microsoft. (2025, February 6). How we’re tackling Microsoft 365 Copilot governance internally at Microsoft. Inside Track Blog.財團法人人工智慧科技基金會（AIF）. (2025). 2025 台灣產業 AI 化大調查暨 AI 落地指引（中文版本）（研究報告）。 ### [「平常小忙、年末大忙」的人資在歲末年初的任務全解析！](https://hrlearning.com.tw/posts/20260223) 在企業年度經營週期中，在接近年末時，常是人力資源部門最忙的時期。在年末時，人資通常面臨勞動法令的更新、人才市場的年後轉職熱潮，以及組織內部年度盤點等，所以能聽到人資在網路上笑稱自己是「平常小忙，年末大忙」。因為這樣的工作特性，本文將集合大方向的人資工作，並從制度規劃、薪酬與稅務、人才管理策略及法令合規四個層面，解析其於歲末年初的核心任務！ 一、制度規劃：從行政執行到營運夥伴 在年末的關鍵時點，人資要進行次一年度規劃與執行，直接影響企業未來一年的人力效率與組織活力。 1. 年度預算與人力計畫 在Q4前開始進行年度預算規劃，包括招募計畫、教育訓練預算、職涯發展計畫等。這些計畫應根據企業策略重點進行資源分配。例如：技術轉型企業需投入技能培訓預算，提升員工數位能力、擴張型企業需針對新市場或部門，精準規劃招聘策略與面試流程。這制定年度規劃時，為確保預算編列合理、可執行且符合企業整體發展方向，也需要進行跨部門的溝同及協調。 2. 年度績效考核與晉升體系 年度績效考核不僅是檢視過去績效，更是決定晉升、獎金與培育方向的重要依據。專業 HR 會透過績效數據與策略共識的結合，進行人力盤點，針對不同人才給予不同規劃例如透過考核數據分析，識別高潛力（HiPo）人才、針對管理人才舉行策略共識營、對表現落後者制定改善或培育計畫等。 二、薪酬與合規管理：精密校準企業成本 薪酬結算是人資在年末工作中，最為繁重且錯誤成本最高的範疇，不僅關乎員工滿意度，也將直接影響企業法規風險與品牌形象。 1. 薪酬及休假之年度結算 年底是計算年終獎金與績效獎金的重要時點，依據考核結果與公司制度進行核算，並配合規劃次月薪資發放時間，以確保薪資作業順利銜接。同時，通常也會統計員工未休特休天數，再依規定進行相對應處理。特休及獎金結算等皆與員工權益息息相關，若處理不當可能造成員工抱怨，更可能成為勞檢的風險點。 2. 年度稅務申報 在隔年1月時，人資需完成員工薪資所得申報、扣繳憑單列印、保費繳納及健保補充保費申報等任務。其中將牽涉許多法規制度並涉及多個系統與部門協作，是一項高強度、細節繁複的年度工程。為降低錯誤，現今多使用自動化薪資系統，並建立二次核對機制，但人資之角色仍需了解其中稅務計算之法規，才能確保薪酬作業的合規性。 三、人才管理相關作業：年後轉職潮的因應 歲末年初是企業人力變動較為明顯的時期，許多員工在領取年終獎金後重新評估職涯規劃，也就是常聽到的「年後轉職潮」，使企業在人力穩定度上承受壓力。因此，人資部門必須在人才留任與招募策略上展現前瞻性，從離職分析、選才機制到人才培育，建立完整的人才管理循環。 1. 離職面談與原因整理 透過結構化離職面談，HR 能系統性了解員工離職原因，常見因素包括薪資與福利、職涯發展機會、工作環境及主管領導風格等。因為如果能整理離職數據與員工回饋，企業便能在問題擴大前調整制度或管理方式，可能降低整體流動率。 2. 招募與新人銜接作業 通常在年度之間常有人員流動，尤其在年終及績效獎金發放後會有較多職缺需求，所以年初需要規劃後續招募與新人報到流程，包括職缺整理、履歷篩選、面試安排，以及新人報到與訓練的相關行政作業。對於部分關鍵職位，安排較完整的教育訓練或指導機制，使新人能順利接手工作。 四、法令風險控管：守護企業最後防線 因應勞動法規與相關制度持續調整，企業若未及時因應，可能面臨勞檢風險或罰則。因此，人資通常也在年末這個時間點，對制度與作業流程進行全面、年度性的檢視。為避免年度工作繁雜而遺漏重要事項，可建立法規與作業檢核清單，將薪資調整、保險費率、申報期限等重要節點納入管理。 結語 整體而言，歲末年初是人資工作最為集中的時期，涵蓋薪酬結算、績效考核、人才盤點、招募準備、法規檢核與年度規劃等多項任務。這些工作多半具有時效性高、資料量大的特性，才使年末成為人資部門一年之中最為忙碌的階段。 現今，隨著企業管理模式的改變，人資的角色也逐漸從以行政作業為主，轉向兼具策略與分析功能。許多企業逐漸導入人資資訊系統與數位化管理工具，使薪資、出勤、人力成本與流動率等資料得以被整理與分析，進一步成為企業決策的重要參考依據，讓人資不再只是執行者，而是參與組織規劃的一環。然而，即使在系統與數據工具的支持下，人資的專業仍體現在制度理解與作業把關上，特別是在薪資計算、勞動法令遵循與各項申報流程中，確保公司維持合法合規的運作狀態，仍是人資工作的重要核心。 最後，因規模、產業特性與組織結構的差異，人資分為多種領域，當然其中工作內容與忙碌程度也會有所不同。本文僅從整體方向出發，整理並解析人資工作中常見的年末重點任務，說明「平常小忙，年末大忙」究竟是在忙些什麼？對人力資源實務運作進行簡單有趣的觀察。 撰文者：高潛五 郭宇媃參考文章： https://blog.104.com.tw/the-answer-to-the-end-of-the-year-job-change/ https://www.threads.com/@hr_jill/post/DEWXPcGyaeL https://www.jobforum.tw/discussTopic.asp?id=331361 https://www.dcard.tw/f/job/p/240294195 https://femashr.com/blog/blog-2020-1-1 ### [新人快閃離職？從三大根因拆解問題，讓 HR 把力用在刀口上](https://hrlearning.com.tw/posts/20260126) 壹、前言：現況解析——當招募變成一場「漏斗遊戲」在現今的人力資源管理工作中，HR 最不想看到、也最感無力的情況，莫過於歷經了層層篩選、發出 Offer、甚至拒絕了其他優秀候選人，好不容易找進來的新人，卻在入職不到一個月、甚至短短幾天內就突然閃退。這不僅意味著招募成本的直接浪費，更對團隊士氣造成無形的打擊，讓用人主管與 HR 陷入「補人、走人、再補人」的無盡輪迴。根據 104 人力銀行發布的《2025 人資 FBI 報告》 指出，2024 年新進員工中，一個月內不在職的比例約為 18.1%。換句話說，「新進十人就有兩人馬上離職」。這個數據揭示了一個殘酷的現實：企業的招募漏斗並沒有在發出錄取通知書的那一刻結束，入職後的前三十天，才是真正考驗人崗適配與組織留才能力的關鍵戰場。那麼，這些 Z 世代的職場菜鳥究竟為何而去？根據 yes123 求職網公布的「Z 世代職場菜鳥企業評價調查」，2025 年新人最常提出的離職理由前十名中，「有自己的生(職)涯規劃」(56.2%) 雖高居榜首，但這往往是一個較為體面且模糊的說法。緊隨其後的「工作內容與原本預期的不同」(44.6%)、「自認公司沒有提供發揮空間」(36.5%) 以及「工作壓力大，工作量(時間)無法負荷」(30.3%)，則更赤裸地反映了供需雙方的落差。面對這些紛雜的離職理由，HR 若僅是停留在抱怨「現在年輕人抗壓性低」或「定性不足」，將無法從根本解決問題。我們必須穿透表象，將這些理由歸納分析，找出底層的運作邏輯，才能對症下藥。貳、原因解析：新人離職的三大根因雖然調查報告中，新人離職的理由千奇百怪，看似無跡可尋。但這些理由其實都可以歸納為三種底層機制：認知落差、體感落差以及不可控的外力因素。一、認知落差：想像 vs. 現實的破滅這是導致新人閃退最常見，也最令人遺憾的原因。這通常源於招募階段的資訊不對稱，導致求職者建立了一份錯誤的「心理契約」。當新人滿懷期待地入職，卻發現實際工作場景與原先腦海中的想像、或是面試官口中的願景大相逕庭時，強烈的認知失調會瞬間摧毀他們對公司的信任感。工作內容「與事實不符」：這是最硬傷的落差。例如職缺描述上寫的是充滿挑戰性的「行銷策略規劃」、「社群營運操盤」，面試時主管也大談品牌願景。然而，新人實際入職後，卻發現 90% 的時間都在處理行政瑣事、貼發票、整理報表，原本期待的創意發揮空間蕩然無存。或者面試時承諾的資源（如預算、人力支持、培訓系統）在入職後完全跳票。這種「被騙進來」的感覺，會讓新人迅速產生離去念頭，因為他們認為留在這裡無法累積預期的職涯資本。職場氛圍「隱藏真相」：除了工作內容，文化氛圍的落差往往更為隱性且致命。這通常是面試時看不見的深層黑洞。例如面試時主管表現得和藹可親、開明民主，但正式上工後卻發現主管情緒控管不佳，習慣咆哮辱罵；或者原本以為是單純扁平的新創環境，進去後才發現內部派系林立、辦公室政治嚴重。這種開箱後的驚嚇，會讓新人產生極大的不安全感，認為原本評估的環境舒適度完全失效，進而選擇逃離。二、體感落差：知道 vs. 做到的行為斷層即便新人對工作內容有正確的認知，心理上也做好了準備，但「知道」與「實際做到」之間，往往存在著巨大的鴻溝。這類離職原因，多半涉及新人的身心機能與行為能力無法支撐工作要求，導致自我效能感崩解。強度超標，身心過載：很多新人入職前雖然知道這份工作會很忙，但對於「忙」的具體體感缺乏概念。當實際工作開始，高密度的資訊輸入、多工處理的要求、以及緊迫的截止日期如海嘯般襲來，便導致新人大腦的認知負荷超載。屬性錯置，心理排斥：有時並非能力不足，而是性格與工作屬性的劇烈摩擦。例如一個內向、高敏感特質的新人，以為自己能適應高頻社交的業務工作，但實際上手後發現，每一通電話、每一次拜訪都在劇烈消耗他的心理能量。這種持續式的心理內耗，會讓他迅速枯竭，並深刻體認到我不適合這裡，進而產生強烈的排斥感。無人聞問，孤立無援：這是新人適應期最脆弱的環節。當新人面對陌生的系統、流程感到徬徨無措時，若缺乏適當的引導，他們會感到被團隊放生。缺乏 Buddy或 Mentor的帶領，新人不僅在工作技能上無法寸進，更在社交上感到孤立。這種局外人的感受，會讓他們在遇到幾個小挫折時，就因缺乏支持而導致心理防線決堤。三、其他外力因素：不可控的人生變數第三類原因通常與公司管理較無關，屬於個人生活中的突發事件或不可抗力。常見的狀況包括：家庭成員健康突發變故需要照顧、因為搬家導致通勤時間變得無法忍受、或是突然收到國外研究所的錄取通知等深造計畫。由於這些外力因素大多屬於企業較難掌控的範疇，HR 的策略應是「辨識」而非「強留」。但值得注意的是，HR 必須具備敏銳的洞察力，去釐清這些理由是否僅是員工為了好聚好散而使用的「擋箭牌」，但背後卻掩蓋了其他的真實痛點。因此具備敏銳的洞察力，便是 HR 的重要功課，才不會因而喪失了優化內部管理的機會。參、HR 可以怎麼做：對症下藥的行動指南既然離職的根因不同，HR 的解決方案也不應是一套標準流程打天下，而應有所區隔，將有限的資源與時間花在真正有效的地方。一、針對「認知落差」：強化招募真實性要解決認知落差，最核心的觀念是將期望管理前置到招募階段，打破「先把人騙進來再說」的舊思維。落實真實工作預覽：在面試階段，HR 與用人主管應誠實揭露工作的「B 面」。不僅要講光鮮亮麗的願景，更要具體說明工作的困難點、繁瑣面，甚至是企業文化中比較高壓或特殊的面向。 例如直接告訴應徵者：「我們雖然薪資高，但每個月底結算時，通常需要連續三天加班到晚上九點，且必須極度細心，你能接受這樣的節奏嗎？」透過這種「打預防針」的方式，雖然可能會嚇跑一部分人，但留下來的人通常心理素質更強，且入職後的心理契約會更加穩固，因為他們已經知情同意。校準雙方期待，避免過度承諾： 確保求職者清楚理解具體的任務內容。JD 的撰寫應經過工作分析，確保文字描述與實際工作場景一致。同時，面試官應避免為了爭取人才而開出無法兌現的空頭支票（如升遷機會、輪調機制等）。誠實，是建立信任的第一步，也是避免日後貨不對板爭議的解方。二、針對「體感落差」：打造有支撐力的 Onboarding針對體感落差，HR 的任務是建立一個緩衝區，幫助新人從「局外人」安全過渡為「圈內人」，並保護他們的自我效能感。漸進式上手：不要假設新人是即戰力，就期望他在第一週能扛起所有責任。應設計有層次的任務階梯。第一週：熟悉環境、文化、系統操作，以觀察與學習為主。第一個月：指派明確、難度適中且容易獲得「小贏」的任務，建立新人的信心。第三個月：才逐漸增加任務的複雜度與壓力值。 給予適應緩衝期，能有效避免因資訊過載導致的大腦當機。建立有溫度的 Buddy 制度：Buddy的功能與 Mentor不同。Mentor 負責教導專業技能，而 Buddy 則應定位為「導航員」與「心理支持者」。 HR 應挑選具備熱忱、善於溝通的資深同仁擔任 Buddy。當新人不知道該怎麼做或情緒過載時，Buddy 能提供即時的指引，甚至只是帶他去吃好吃的午餐、聽他發發牢騷。這種非正式的社會支持，常是消除孤立無援感非常強大的武器。建立固定的 Check-in 機制：新人前三個月是離職高風險期。HR 或主管應設定每週固定的 One-on-one 時間。 這段時間不僅僅是檢查工作進度，更重要的是進行「狀態確認」。詢問新人：「這週還適應嗎？」、「有沒有遇到什麼困難是需要協助的？」、「目前的工作內容跟想像的一樣嗎？」 透過主動關懷，確保新人感到被在乎，並擁有合法的發聲管道求援。這能讓問題在爆發成辭呈之前，就先被偵測並解決。三、針對「外力因素」：建立心理安全感、確立 HR 邊界對於外力因素，HR 的能動性相對較低，重點在於「鑑別真偽」與「設立停損」。挖掘真相：當新人提出家庭或個人因素離職時，HR 應透過具安全感的離職訪談來試探虛實。如果平時已經建立了良好的信任關係，新人較可能吐露真言。HR 可以委婉詢問：「如果公司能提供留職停薪或彈性工時，是否能解決您的困難？」從對方的反應中，往往能判斷這是否為真實原因，還是只是為了逃離內部的推託之詞。設立停損點：若經過確認，離職原因確實為不可控的重大生活變故，HR 應學會放手。給予誠摯的祝福，甚至保持良好的離職後關係管理，讓這些人未來仍有可能回流或成為公司的品牌大使。此時，HR 應迅速止損，將心力重新聚焦於優化其他可控因素上，避免下一位新人重蹈覆徹。肆、結語：把力放在刀口上，重塑新人旅程回顧新人快閃離職的種種現象，我們不難發現，這不僅僅是單一員工的適應問題，更是企業招募與管理機制的總體檢。作為企業的人力資源管理者，我們無法控制所有變數，也無法留住所有的人。但我們可以做的是：在招募時，用真實取代包裝，篩選出真正合適的夥伴；在入職後，用支持取代放任，為新人搭建起穩固的成長鷹架。當 HR 能夠精準識別這三大根因，並採取對應的行動策略時，我們就不再只是在做補人的行政工作，而是在進行真正的人才留任管理。把力氣用在這些刀口上，才能真正降低無效的招募成本，將新人轉化為企業穩定的戰力，創造勞資雙方的雙贏局面。伍、參考資料近2年企業留才成效指標：新人留任率持平、整體離職率增7.4%｜人資F.B.I.報告｜104職場力父母不認同？新鮮人最常給的三大離職理由出爐| 職場 | OFF學 | 經濟日報2025人資F.B.I.研究報告真實工作預覽- MBA智库百科人才招募的「隱形成本」影響企業競爭力入職沒人帶？同事臉很臭？談判專家與職場前輩給新人的自主成長指南！提升留任率的9 個行動方案：HR 如何在員工生命週期中，放下 OK 繃，埋下「定心錨」 - TutorABC如何降低員工流動率？如何識別「離職徵兆」？教你4技巧預防核心人才流失，從「離職面談」找出真實原因，提升員工留任率！-撰文者：陳浚愷指導老師：蔡逸軒老師 ### [職場生存戰：新鮮人如何從 AI 手中搶回工作？](https://hrlearning.com.tw/posts/20260116) 職場生存戰：新鮮人如何從 AI 手中搶回工作？在過去，矽谷與科技業崇尚「青年神話」。只要你是名校畢業、具備潛力、學習力強，企業願意花資源陪你成長。但根據 2025 年 SignalFire 的最新報告，這個時代已經結束了：大科技公司的應屆生錄取率從 15% 斷崖式下跌至 7%。這不是因為你不夠優秀，而是因為 AI 已經學會了「當一個新人」。那些過去交給新鮮人的寫程式、除錯、資料蒐集與基礎文案，AI 做得更快、更便宜甚至帶來更加良好效益。面對如今公司採取的「汰人換AI」策略，新鮮人該如何突圍？以下是從 AI 手中搶回工作的三大關鍵策略。 一、 認清現實：企業不再買「潛力」，只買「判斷力」Meta 執行長佐克柏（Mark Zuckerberg）目前的策略非常明確：淘汰表現不佳的 5% 員工，騰出空間給「AI 特種部隊」。這傳達了一個訊息給所有人：未來的職場沒有「實習轉正」的緩衝期，只有「即戰力」與「淘汰者」的區別。消失的 Keystrokes（基層員工）： 程式碼生成、初步翻譯、基礎設計，這些依賴「產量」的工作將由 AI 完成。稀缺的 Judgement（判斷力）：如 SignalFire 研究主管所說，現在稀缺的是「判斷力」。AI 能寫出程式，但它不知道這段程式在複雜系統中是否會引發資安漏洞；AI 能畫圖，但它不知道這張圖是否觸動消費者的情感痛點。所以我們應當停止展示你會用 AI 生成什麼，而開始練習如何「審核」AI 的成果。嘗試去成為一個審核員而不是單純的提供指令。二、 避開「經驗悖論」：在進入公司前就成為「老手」現在的求職市場出現一個荒謬的現象：初階職位卻要求 2 年以上經驗。對於剛畢業的你，這聽起來像是幾年前網路上的爛玩笑，但其實代表就業市場已經發生改變：擁抱 Vibe Coding 與開源專案： 既然 AI 縮短了開發時間，你不再需要大團隊支持。利用 AI 獨自完成一個完整的專案、參與 GitHub 上的開源貢獻，打造屬於你的「數位履歷」。從「聽令行事」轉向「自主行動」： 企業現在想要的是不必管理的人。如果你能證明自己具備跨領域整合能力（例如：既懂產品邏輯又能驅動 AI 完成 Demo），你就不再是被挑選的「勞動力」，而是能解決問題的「寶貴資產」。鎖定「AI 藍海區」： 關注 AI 治理、AI 倫理等新興職缺。這些領域沒有「十年老手」，大家都在同一起跑線上，不太存在經驗不足問題。但相對也更看重個人能力的發揮。三、 發展 AI 拿不走的「人性價值」雖然 Meta 砸重金打造「超級智慧實驗室」，但組織內部的崩潰也給了我們啟發：當高薪人才與老員工產生 50 倍薪資差距時，引發了巨大的文化衝突。這證明了 AI 越強大，組織內的「溝通、共情與協調」就越貴。 AI 難以取代的能力包括：跨部門的政治協調： 讓擁有不同利益和目標的各部門達成共識。複雜的專案管理： 在不確定性中做出決策，並承擔責任（AI終究是工具，無法承擔法律與道德責任）。深度的人際連結： 建立一個充滿信任與實力團隊並領導他們完成專案。 不是強者生存，是「適者」生存AI 時代下的工作並非消失了，而是「重構」了。Meta 願意給學士學位的新人開出 20 萬美元年薪，這說明如果你具備「深入並精通一件事」的能力，且能駕馭 AI，你反而會變得比以前更值錢。不要再試著跟 AI 比速度、比量產。你要做的是那 1% 的「領航員」，讓 AI 成為你腳下的油門，而不是取代你座位的司機。撰文者：劉炤輝指導老師：甘廣蔓老師參考文獻:「雙面用人學」引爆管理危機？Meta 為 AI 人才開高薪、打造特區，老員工好心寒 來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/71117AI 搶走 Z 世代工作！應屆畢業生錄取率不到 10%、企業只想找「這種人」 來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/704189200萬個職位將消失！專家：擁有這3種能力的人，AI難以取代 來源：https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/3020270 ### [當企業不缺產值，卻缺可用人才：「無就業繁榮」下的人資新責任](https://hrlearning.com.tw/posts/20260113-336) 一、前言：2026 年的職涯悖論步入 2026 年，全球經濟呈現出一種看似矛盾的發展樣貌。多數企業的營收表現穩健，AI 技術的普及也顯著提升了生產效率，整體經濟活動仍維持成長趨勢。然而，在勞動市場中，求職者卻普遍感受到「工作變得更難找」，轉職機會減少，而企業端的人資部門也持續反映「難以找到合適人才」。這種經濟成長與就業機會未同步擴張的現象，被稱為「無就業繁榮」（Jobless Prosperity）。企業的產值提升，愈來愈多來自於科技投資與流程自動化，而非人力擴編。這樣的結構性轉變，不僅改變了勞動市場的樣貌，也為人力資源管理帶來全新的挑戰。人資工作不再只是補齊人力缺口，而是必須重新思考「企業真正需要什麼樣的人才」。 二、為什麼「經濟越好，工作卻不一定更好找」？在傳統經濟邏輯中，產值成長通常會帶動就業機會增加。然而，2026 年的職場趨勢顯示，這樣的連動關係正在逐漸弱化。（一）企業獲利成長與 AI 提升產能隨著 AI 與自動化技術的導入，企業能以更少的人力完成過去需要更多人力才能達成的工作。生產效率的提升，使獲利來源逐漸從人力擴張，轉向技術投資與流程優化。許多公司將資源優先投入系統升級與數位轉型，而非大量招募新員工。相關報導指出，即使部分國家的 GDP 持續成長，勞動市場的新增職缺數卻未同步增加，顯示企業在用人策略上趨於保守。這反映出經濟成長與就業擴張之間的關係，正出現結構性的改變。 （二）招募保守與職缺結構改變在 AI 高效率的情況下，許多企業採取「自然減員」策略，即員工離職後不再立即補人，而是將部分工作交由 AI 或現有團隊承擔，使整體招募名額成長有限，白領職缺競爭更加激烈。同時，原本由初階人員負責的資料整理、基礎行政與簡易程式撰寫等工作，逐漸被自動化工具取代。雖然入門職缺並未全面消失，但其需求結構正在轉變，迫使部分求職者轉向服務業或重新培養新技能。整體而言，當求職者大量湧入市場，而企業僅鎖定具備特定AI 相關技能的人才時，錄取率自然下降，勞動市場壓力也隨之升高。 三、人資警訊：這對 HR 意味著什麼？當企業不再以大量擴編為主要成長模式，傳統以「補人、填缺」為核心的人資工作也面臨轉型壓力。招募機制需要調整：多份 HR 趨勢報告指出，企業愈來愈重視求職者的實際技能與問題解決能力，而不再只依賴學歷與年資作為主要篩選標準。「技能導向招募」逐漸成為主流做法。若 HR 仍過度仰賴傳統履歷篩選方式，可能難以識別具備跨領域能力、能善用 AI 工具的人才，進而影響組織在競爭市場中的人才布局。人才培育管道面臨挑戰：隨著部分入門職缺需求下降，企業用來培養未來中高階主管的人才管道可能變得較為狹窄。若缺乏系統化的內部培訓與輪調機制，組織的長期人才接班與知識傳承將面臨風險。人資部門若無法建立穩定的培育制度，未來將更難補足關鍵職位，進一步影響組織的永續發展。員工焦慮與士氣問題：AI 發展也帶來員工對「被取代」的擔憂。多項調查顯示員工普遍對技能過時與職涯不確定性感到焦慮。若 HR 僅關注產值與效率，而忽略員工的心理安全與職涯支持，可能影響組織的創新能力與留才成效。 四、人資新角色：從補缺者走向人力策略設計者在「無就業繁榮」的背景下，人資部門的角色逐漸從行政支援者，轉變為組織的人力策略設計者。 建立以技能為核心的招募體系: HR 可以結合職位需求與技能地圖，更清楚描繪企業未來所需的關鍵能力，並以此作為招募與評估依據。這樣的方式有助於找到真正符合組織發展方向的人才，而非只依賴傳統履歷條件。強化內部培育與流動:當外部市場的人才競爭激烈且成本提高，內部培育的重要性隨之上升。透過技能升級計畫、AI 協作訓練與微學習制度，員工能持續更新能力，組織也能降低對外部招募的依賴。優化員工體驗:2026 年的 HR 趨勢報告指出，員工體驗已成為留才的關鍵因素。透過數位化流程、減少行政摩擦與提供彈性工作支持，HR 能讓員工更專注於創造性與高價值的工作。重新界定人機分工:HR 也需與技術部門合作，明確區分哪些流程適合交由 AI 處理，哪些決策仍需要人類的專業判斷與倫理考量。企業將更重視人類在溝通、判斷與價值選擇上的核心優勢。 五、結語「無就業繁榮」反映的並不只是就業市場的變化，更是一場人力資源專業的轉型考驗。當產值成長不再必然帶動就業擴張，HR 的角色也必須從單純填補職缺，轉向規劃組織長期的人才策略。對於願意調整思維的人資工作者而言，這同時也是一個充滿機會的時代。透過重新定義人才價值、強化技能培育與優化員工體驗，HR 能成為串聯人類智慧與科技力量的關鍵角色，協助組織在 AI 時代中穩健前行。對我而言，「無就業繁榮」不只是經濟現象，更是一個提醒人資專業必須持續進化的重要訊號。當企業的成長不再仰賴人力擴張，而是來自科技與效率提升，人資工作者的角色也不能停留在傳統的行政與招募功能上，而必須轉向更具策略性與前瞻性的思維。我認為未來的 HR 不只是「找人」或「留人」，更重要的是協助員工看見自身價值、找到成長方向，並在變動的職場環境中建立安全感與信任感。唯有如此，組織才能在追求績效的同時，也兼顧人的發展，讓科技進步真正成為提升整體工作品質的力量，而非加劇職涯焦慮的來源。 六、參考資料經濟越好，工作越難找？看懂2026年職場「無就業繁榮」真相用更少的人做更多的事？「無就業繁榮」可能成為美國經濟2026年主流Godfather of AI Geoffrey Hinton on 2026 Job Losses2026 Work Trends: 10 Experts Predict the Future of WorkHR Trends 2026: Challenges and Opportunities2026 HR 數位轉型趨勢：從行政管理到員工體驗設計撰文者：塗玟荇指導老師：蔡子萱老師 ## Digital Downloads ### [世安哥的(免費)電子書](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/charlesbook) *Price: Free* 在這個資訊爆炸的年代，碎片化閱讀容易，但能夠系統化、深入地抓住重點，卻很稀缺。《世安哥的迷你書》就是為此而生。📖 什麼是迷你書？迷你書不是隨意拼湊的筆記，而是針對單一主題的深度剖析。由世安哥親自選題，結合國內外最新資料與多年顧問實務。每一本迷你書都聚焦一個職場、管理或人資核心議題，提供精煉卻完整的結構。讓您能在短時間內，快速掌握主題的核心脈絡與應用價值。🌱 為什麼值得收藏？這不只是閱讀，而是一種「持續養分」。每一本迷你書就像一顆種子，幫助您在職場與人生的不同階段，找到新的理解角度與行動靈感。🔍 內容特色洞見觀點 x 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HR，這是一份幫你降低試錯成本的資料庫。如果你是主管，這是一份能幫你理解「好老師長什麼樣子」的對照表。如果你是講師，這是一面鏡子，照見市場真正回饋你的地方，不一定舒服，但很真實。我們一直很清楚：最安全的選擇，是什麼都不做。但企業的學習品質，不該只靠私下耳語與運氣決定。所以這份調查，會繼續做下去。不是為了製造標準答案，而是為了讓選擇本身，開始有依據。📌《2025 企業百大 MVP 講師推薦調查》📌 來自人資現場，而非行銷話術📌 提供的是參考座標，而不是唯一正解有些決策，至少值得少一點賭博，多一點理解。 ### [新書下載 : 新創企業 人資部 建構指南](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/lubook20260505) *Price: NT$220* 《新創企業 人資部 建構指南 — 給新創 CEO 的 Startup HR Playbook》寫給每一位站在三十人門檻上,睡不著覺的新創企業主先講一個你可能正在經歷的場景。某個週四下午三點,財務拿著一份試算表走進你的辦公室。試算表裡有兩件事對不起來:三位資深業務的獎金算法,跟去年另外兩位業務不同;某位工程師的股權承諾,只在兩年前你發出去的一封 LINE 訊息裡。財務沉默,你皺眉,行政在門口探頭。你心裡知道,這不是制度問題剛冒出來,這是制度問題已經被現實的壓力擠出來。而你,還沒有真正的 HR。或者說,你以為公司的 HR 就是那個會處理勞健保的行政同事。這本書,就是寫給這個時刻的你。為什麼是這本書市面上不缺人資管理的書。大多數的書,要嘛是大企業 HR 部門的縮小版翻譯,要嘛是顧問公司的標準模板,要嘛是空洞的「文化」、「敬業度」、「人才密度」這類抽象概念。這些書都有它們的價值,但它們處理的不是新創 CEO 真正在凌晨三點會想的問題。這本書處理的是更具體、更尖銳、也更難回答的問題 :公司接近三十人,我到底什麼時候應該設立 HR?我面試的這位 HR 主管,履歷漂亮到嚇人,可是我為什麼總覺得哪裡不對?員工開始私下討論薪資,我該透明化、保密化、還是裝作沒事?一位工程師離職要把他帶過的專案文件全部「整理好再走」,可是他之前根本沒在做文件,我怎麼處理?我的共同創辦人說某位老臣不適任,可是這位老臣是公司前五位員工,我怎麼判斷誰是對的?公司要進入 B 輪,投資人問我們的 People Strategy,我除了「我們文化很好」之外,真的講不出別的話。這本書沒有要把這些問題的答案直接餵給你。它做的是把每一類問題背後的判斷邏輯、決策框架、選項取捨,完整攤開來給你看,讓你自己能夠做更好的判斷。本書的核心立場新創企業真正危險的時刻,通常不是沒錢,也不是沒產品,而是公司開始有點規模、有點現金流、有點員工以後,創辦人還繼續用早期那套「靠感覺管人」的方式,沒意識到管理的難度已經跟過去不一樣了。這本書要建立的核心觀念,是把 HR 從「行政後勤」重新定位為「組織秩序的設計者」。行政後勤的價值,在於不出錯;秩序設計者的價值,在於讓組織可預期。前者決定的是公司的下限品質,後者決定的是公司能長到多大的上限。新創創辦人若繼續把 HR 當作行政後勤來理解,公司的人力管理上限,就永遠卡在創辦人個人的處理上限。你會在這本書裡看到什麼全書 28 章、約 4 萬 7 千字,從第一頁的引言到最後一頁的結語,它的設計就像一張組織治理的地圖。地圖的價值不在於告訴你目的地是哪裡,而在於讓你隨時知道自己當下站在哪一格。第一部分|觀念翻轉(第 0–3 章)從「為什麼這份指南要從反向開始」破題,接著重新定位 HR 的工作本質,然後深入兩件絕大多數新創書都不寫的事:HR 與創辦人的四個關係階段(信使期、執行者期、顧問期、治理夥伴期),以及創辦人如何刻意培養自己的人資管理思維 — 從將軍視角爬到元帥視角,再進入軍師視角的完整訓練路徑。第二部分|十一個建構階段(第 4–15 章)這是全書的骨幹,從第一階段的人力現況盤點,一路走到第十一階段的判斷何時擴編 HR 團隊。每一個階段都包含具體的判準、表格、訊號清單與實作建議。中間還穿插一章「HR 數據與診斷 — 從直覺管理到證據管理」,專門處理新創如何把模糊的「感覺」轉換成可被討論的決策依據。第三部分|新創 HR 人才路徑(第 16–18 章)這三章是這本書最具獨特性的內容,也是市面上幾乎看不到的視角:第 16 章 新創企業適合找什麼樣的 HR — 三種行動邏輯類型(查手冊型、請示型、診斷型)、五個專門測行動邏輯的面試題、四種絕對不適合當新創第一位 HR 的人選。第 17 章 在還沒有專職 HR 之前,HR 工作要如何安排 — 三種替代結構的對照、十二項過門檻訊號表、創辦人在過渡期不能授權出去的三件事。第 18 章 何謂共享人資長(Fractional CHRO) — 完整介紹這個正在台灣開始成形的新興職務模式,以及它為什麼正好填補新創 30 到 120 人那段最棘手的人力管理鴻溝。第四部分|對立思辨、案例、路線圖、檢核清單(第 19–28 章)從跨職能責任分工、彈性管理 vs 制度管理的對立思辨、三家不同類型新創的真實案例(28 人 B2B SaaS、52 人 D2C 電商、14 人跨境 SaaS),走到從 0 到 150 人的完整路線圖、HR 部門的五個核心角色、最常犯的十個錯誤、五層實務檢核清單,最後在「文化建構與 HR 的角色」與「結語」中收束。這本書跟其他人資書最不一樣的地方第一,它有非常具體的台灣脈絡。 30 人工作規則門檻、4 萬元薪資揭示門檻、6% 勞退提繳、性平法 30 人事業單位特別要求、勞檢實務、勞資爭議三階段、跨境用工的灰色地帶 — 這些都是台灣新創 CEO 真正會遇到、但市面上翻譯書幾乎不會碰的議題。第二,它跨領域。 全書同時調用社會學的場域論與結構洞理論、軍事戰略的元帥視角、Edmondson 的心理安全感研究、Bourdieu 的資本流動分析,以及作者自己過去處理過的真實人事爭議。讀者會發現這本書的每一個論點背後,都有一個更大的思考座標軸在支撐。第三,它寫給創辦人,不寫給 HR。 多數人資書是寫給 HR 看的,讀完之後 HR 點頭如搗蒜,但 CEO 看不下去。這本書的預設讀者是新創 CEO,語言、節奏、案例、實作建議,都是從 CEO 的決策現場出發。HR 也可以讀,而且讀完會更懂如何跟自己的 CEO 對話。第四,它把「沒有 HR」這個階段認真處理了。 多數書直接從「你要找一位 HR」講起,假設讀者已經跨過那個門檻。這本書花了完整一章處理「在還沒有專職 HR 之前,HR 工作要如何安排」,因為作者知道台灣大多數新創 CEO 真正在問的,正是這個問題。這本書最適合誰正準備設立第一位 HR 的新創 CEO — 你會在第 16 章拿到一份完整的選才架構,以及五個專門測行動邏輯的面試題。公司接近 30 人、感覺有什麼東西開始失控的創辦人 — 你會在第 17 章的訊號表上,逐項勾出自己已經過門檻的證據。第一次坐進新創公司的 HR — 你會在這本書裡看到自己每天的工作背後,真正的策略地圖長什麼樣子。正在考慮投入「共享人資長」這個職涯方向的資深人資 — 第 18 章是目前繁體中文世界裡最完整的共享人資長模式說明。準備募 B 輪、需要在投資人面前談 People Strategy 的創辦人 — 這本書能直接成為你做完整人力盡職調查的對照清單。正在新創圈內擔任顧問或董事的人 — 這本書能讓你跟所投資的新創 CEO 之間,建立一套更精準的人力管理共同語言。作者:盧世安人資小週末創辦人、新創企業人資顧問、人資傳教士。從事人資領域多年,服務範圍橫跨新創、中小企業到上市集團。長期透過 Vocus、LinkedIn、HRVoice 等平台輸出人資跨界思維洞見,讀者橫跨 HR、創辦人、營運主管、投資人。文章特色是把社會學、軍事戰略、組織心理學的概念,跟台灣本地的人資實務場景接起來,讓讀者讀完不只懂方法,更懂背後的判斷邏輯。這本書是他多年顧問經驗、寫作積累、實務踩雷案例,經過系統化整理後的集大成之作。推薦給每一位想把公司從「靠運氣」升級到「靠制度」的新創 CEO新創公司的成長軌跡,通常會在某個時間點突然從順風變成逆風。轉折的位置不是市場、不是產品、不是資金,而是「人」這件事 — 因為前面那一段你沒花時間建立的人力秩序,正在用利息的方式跟你討回來。你可以選擇等到爆點才開始想,也可以選擇現在就讀完這本書,把那個爆點推遲、縮小,甚至直接避開。對新創企業而言,建立人資部不是把公司變成大企業,而是把「用人」這件事,從創辦人的運氣,拉回到組織的能力。這本書,就是這條從運氣到能力的最短路徑。📖 新創企業 人資部 建構指南 作者 |盧世安 28章・約 4.7 萬字 寫給新創 CEO 的人資建構工具書 ### [2026人資數位轉型及AI應用趨勢 白皮書](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/hraireport2026) *Price: Free* 下載區說明｜2026 人資數位轉型及 AI 應用趨勢白皮書AI 已經進入人資工作現場，但真正的問題不是「企業有沒有用 AI」，而是：企業到底是把 AI 當成員工個人工具，還是已經把 AI 放進制度、流程、決策與組織能力裡？《2026 人資數位轉型及 AI 應用趨勢白皮書》由 MAYOHR × 人資小週末 HR Friday 共同推出，聚焦台灣企業在人資數位轉型與 AI 應用上的真實現況。這份白皮書不是一般的 AI 趨勢懶人包，也不是單純介紹工具功能，而是從台灣企業的調查資料、個案分析、專家觀點與國際報告對照中，整理出 2026 年人資轉型最值得關注的關鍵訊號。白皮書的核心問題很直接：AI 已經開始被大量使用，但台灣企業的人資制度、管理流程與組織決策，是否真的跟上了？從白皮書內容來看，台灣企業目前呈現出一個很典型的矛盾狀態：個人使用 AI 的比例已經相當高，但企業制度化導入仍然偏低；員工抗拒 AI 的程度未必如想像中嚴重，真正的阻力反而可能來自組織流程、人資系統、主管認知與決策機制尚未成熟。換句話說，2026 年的人資數位轉型，已經不只是「HR 要不要學 AI」的問題，而是企業是否能夠把 AI 從個人效率工具，升級為組織管理能力。你將下載到什麼？下載後，你將取得《2026 人資數位轉型及 AI 應用趨勢白皮書》電子版。這份白皮書的內容包含六大部分：首先，是對人資 AI 轉型的前言觀點。白皮書從「工具普及」走向「管理賦能」的角度切入，指出 AI 在 HR 領域的真正價值，不只是讓工作變快，而是讓企業重新設計人資流程、管理節點與組織決策方式。第二，是台灣產業 AI 應用現況調查。白皮書透過問卷資料整理出台灣企業目前在 AI 使用、人資系統成熟度、AI 導入狀態、企業內部協作與未來能力需求上的現況。這一段最值得看的地方，在於它不是從「AI 很重要」這種口號出發，而是直接呈現台灣企業正在發生的落差。第三，是深入個案解析。白皮書從實際企業樣本中觀察 AI 如何進入人資工作，包括招募、訓練、員工服務、人才發展、行政流程與管理決策等場景。這些個案可以協助企業判斷：哪些工作已經適合導入 AI，哪些工作仍然需要人資專業判斷，哪些則是看似可以自動化、實際上風險很高。第四，是專家觀點對台灣產業現況的分析。白皮書整理多位專家對台灣人資 AI 轉型的判讀，包括個人 AI 使用已經成熟、企業制度化導入不足、人資在 AI 決策中容易被邊緣化、高層支持的重要性、AI Agent 的發展方向，以及人資專業能力的重新定義。第五，是台灣與國際趨勢的對照。白皮書引用 BCG《Creating People Advantage 2026》的觀點，讓讀者看見台灣企業與全球企業在人資轉型、AI 導入、CHRO 角色與組織能力建構上的差距。這一段特別適合企業主管與人資高階主管閱讀，因為它會讓人看到：台灣企業不是沒有動，而是動得太分散、太個人化、太缺乏制度承接。第六，是 AI 數位轉型解決方案。白皮書最後回到企業實務，協助讀者思考如何從人資系統、AI 工具、流程設計、資料治理與組織推動的角度，建立更可落地的人資數位轉型路徑。這份白皮書最值得關注的幾個訊號這份白皮書真正有價值的地方，不在於它告訴你「AI 很重要」。這句話已經講到有點疲乏，像會議室裡永遠沒人喝完的冷咖啡。它真正值得下載的原因，是它把台灣企業的人資 AI 轉型拆成幾個非常具體的矛盾。第一個矛盾是：個人 AI 使用已經普及，但企業制度化導入明顯不足。很多員工其實早就在用 AI 處理文書、資料整理、內容生成、簡報草稿、會議摘要與初步分析，但企業內部卻未必有清楚規範、流程設計、資料安全原則或應用邊界。這會造成一種很危險的狀態：表面上企業好像已經進入 AI 時代，實際上只是員工各自偷跑。第二個矛盾是：AI 應用正在發生，但 HR 未必站在決策中心。當 AI 導入變成 IT、數位部門或高層策略專案時，人資很容易被放在後端支援的位置。問題是，AI 對企業最大的影響之一，正是工作設計、職能重塑、人才配置、績效衡量與組織文化。如果 HR 沒有進入核心決策，AI 轉型很可能變成工具導入，而不是組織能力升級。第三個矛盾是：員工抗拒 AI 的程度可能被高估，組織制度落後才是更大的問題。很多主管會以為導入 AI 最大阻力是員工不想學、不願改、不敢用。但白皮書呈現的訊號更接近另一種情況：員工其實已經開始用，真正跟不上的反而是公司的政策、系統、流程、訓練與主管管理方式。這就像車子已經開上高速公路，公司還在討論要不要考駕照。第四個矛盾是：高層支持是 AI 轉型的必要條件，但不是充分條件。高層支持很重要，沒有高層支持，AI 很容易停留在零散試用。但只有高層支持也不夠，企業還需要明確的應用場景、資料基礎、流程重設、風險控管與中階主管承接能力。否則 AI 專案會變成一場漂亮的啟動會，然後在三個月後慢慢沉入組織日常的沼澤。第五個矛盾是：AI Agent 會成為下一階段重點，但企業還沒準備好管理它。AI Agent 不只是聊天機器人，而是能夠串接任務、流程、資料與系統的工作代理者。這代表它未來可能介入招募排程、員工服務、訓練推薦、資料彙整、報表生成、內部通知與流程追蹤。但問題也隨之而來：誰設定任務？誰審核結果？誰負責錯誤？誰管理權限？誰決定哪些工作可以交給 AI Agent？這些問題如果沒有先想清楚，Agent 很快就會從效率工具變成新的管理黑箱。這份白皮書適合誰下載？這份白皮書特別適合企業經營者、人資主管、HRBP、招募與人才發展夥伴、數位轉型負責人，以及正在評估 HR 系統或 AI 工具的企業團隊。如果你是企業經營者，這份白皮書可以協助你判斷：公司現在談 AI，究竟是在提升組織能力，還只是讓員工多了一個比較快的文書工具。如果你是人資主管，這份白皮書可以協助你重新定位 HR 在 AI 轉型中的角色。未來 HR 不能只等著 IT 部門導入工具，也不能只負責教育訓練報名與員工溝通。HR 必須參與工作重設、職能盤點、人才配置、制度治理與變革推動。如果你是 HRBP，這份白皮書可以協助你和業務主管展開更具體的討論：哪些工作適合 AI 輔助？哪些流程最浪費人力？哪些職能正在變形？哪些團隊的 AI 使用已經超前，但制度還沒跟上？如果你是招募、訓練、薪酬、績效或人才發展夥伴，這份白皮書可以協助你判斷自己所負責的功能，正在被 AI 改寫到什麼程度。它不是要你恐慌，而是要你看清楚：人資工作不會消失，但低判斷含量、低制度設計含量、低資料解讀含量的工作，會被快速重新定價。如果你正在評估 HR 系統或 AI 工具，這份白皮書也能作為內部討論素材。它可以提醒企業不要只比較功能清單，而要回到更根本的問題：我們的資料品質夠不夠？流程有沒有標準化？主管是否願意使用？員工是否信任？AI 的輸出結果由誰判斷？錯誤由誰承擔？下載後可以怎麼使用？建議下載後，不要只把它當成一本趨勢報告看完就算了。更好的使用方式，是把它當成企業內部討論 AI HR 轉型的「診斷材料」。第一種使用方式，是用來檢查企業目前的 AI 成熟度。你可以先對照白皮書中的調查與專家觀點，檢查公司目前處於哪一種狀態：員工已經大量使用 AI，但公司沒有規範？HR 已經開始試用工具，但沒有流程承接？高層開始談 AI，但部門主管不知道怎麼落地？這些都不是小問題，而是未來一年最容易爆出管理落差的地方。第二種使用方式，是用來盤點 HR 工作流程。建議 HR 團隊可以針對招募、教育訓練、員工服務、績效管理、人才盤點與行政作業逐項討論：哪些工作可以用 AI 提高效率？哪些工作需要人機協作？哪些工作不能貿然自動化？哪些工作應該優先建立資料標準？這樣白皮書就不只是閱讀材料，而會變成轉型工作坊的討論底稿。第三種使用方式，是用來和主管溝通 AI 導入的真正重點。很多主管談 AI，第一反應是省人、省時、省成本。這當然重要，但如果只停在這裡，很容易把 AI 轉型做成成本削減專案。白皮書更值得延伸的討論是：AI 能不能讓主管更快看見問題？能不能讓人才決策更有依據？能不能讓 HR 從行政支援走向組織診斷？能不能讓企業把分散的工作知識變成可管理的組織資產？第四種使用方式，是用來規劃 2026 年 HR 能力發展。白皮書指出，人資專業正在進入新的能力重塑階段。未來 HR 不能只懂勞基法、招募技巧、訓練規劃或員工關係，也需要具備 AI 應用理解、資料判讀、流程設計、風險治理、跨部門協作與策略對話能力。這些能力不一定要一次到位，但如果現在不開始補，兩年後很可能會變成職涯落差。 ### [新書下載 : 當DEI遇上失序的身心_用蓋洛普優勢找回安全感與歸屬感 - Alison著](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/20260610) *Price: NT$180* 推薦序｜看見一個人，是這個時代最昂貴的事文／盧世安（人資小週末 創辦人）我正在寫一本談《職場政治學》的書，這些年又在人資小週末的社群裡，聽過太多同行掏心掏肺的話，因此對「制度」這兩個字，始終抱著一種近乎信仰的敬意—也抱著一種，只有真正設計過制度的人才會有的清醒。制度能規範行為、能分配資源、能在白紙黑字裡，把「公平」兩個字勉強撐起來；可制度始終碰不到的那一塊，是一個人坐在工位上、心裡那句沒能說出口的話：在這裡，到底有沒有人，真的認識我。Alison 這本書，寫的正是這一塊。第一次讀完書稿，最讓我停下來的，並不是 54% 那串嚇人的倦怠數字—這些數字，我們在社群裡早已彼此心照不宣地傳閱過太多回。真正讓我停住的，是她把 3.29 分這個冷冰冰的平均值，還原成了一幅畫面：週一的晨會準時開始、投影片順順播完，散會的時候，卻沒有一個人願意多留下來，哪怕只是再聊上兩句。讀到這裡，我腦中立刻浮現出好幾張，曾經坐在我對面的臉。能把一個統計量，翻譯回一張具體的臉，這是我以為，只有真正在教練室裡陪過人的人，才寫得出來的功夫。而這本書真正的難得，在於它從不停在診斷。每一個概念，Alison 都替它配上一個主管明天就用得出來的動作：會議裡可以換掉的那一句話、一對一裡值得問出口的兩個問題、HR 拿去說服老闆時只需要的三張投影片。她甚至誠實地寫下那些「做了卻沒效」的失手—命名得太浮誇、邀請了卻沒能接住、只在出事時才想起要用。這是一個真正跌過跤的人，才肯說的實話。讀的過程裡，我幾次想起《冰鑑》。曾國藩那一套識人之學，說到底，是一個領導者如何在有限的線索裡，看準一個人該擺進哪一個位置；那是古典中國最精微、卻也最仰賴個人天分的一門手藝。而 Alison 交到我們手上的蓋洛普優勢，做的其實是同一件事—只是它把「識人」這件向來深鎖在少數人直覺裡的本事，化成了一套三千五百萬人次施測淬鍊出來、人人都學得會的共同語言。從這個角度看，這本書談的並不只是 DEI，也不只是倦怠；它談的，是把「看見一個人」這門最古老的領導手藝，重新還給每一位主管。布赫迪厄談象徵資本時，點出過一件容易被忽略的事：人在一個場域裡的位置，往往不是由薪水決定的，而是由「被認可」這份看不見的資本決定的。一個員工的半退場—人還端坐在會議室，心卻早走了一半—很少是因為錢給得不夠，而是因為他在這個場域裡，遲遲分不到那一份「被看見」的資本。Alison 這本書最聰明的地方，就是它不跟你空談價值，而是手把手地告訴主管：那份資本，該怎麼用一句話、一場三十分鐘的對話，扎扎實實地，發到員工手上。我願意鄭重地，把這本書推薦給每一位還在問「我到底該怎麼把人帶好」的 HR 與主管。在一個人人都在談 AI、談效率、談取代的時刻，Alison 提醒了我們一件最樸素、卻也最容易被忘記的事：看見，才是這個時代最稀缺的管理能力；而願意停下來，真正看見對面那一個人，是我們這一行，最後、也最不該外包出去的專業。— 盧世安，於人資小週末全書框架說明一、核心命題全書只回答一個問題：當台灣職場的歸屬感跌到 3.29 分、倦怠率站上全球第二，組織該怎麼把那些「人還在、心已半退場」的員工重新接回來？作者給的答案不是更響亮的口號，也不是更昂貴的福利，而是一套能讓「被看見」在每個尋常工作日真實發生的共同語言—蓋洛普優勢。安全感與歸屬感，在本書裡從頭到尾被當成硬核商業指標來談，而非可有可無的軟性福利。二、論證的四個區塊全書九章，可歸成四個層層遞進的區塊。第一塊是「診斷」（第一、二章），把歸屬感崩落與倦怠流行的現況攤開，這兩章可以直接擷取進向經營層提案的簡報。第二塊是「地基」（第三、四章），回答「為什麼偏偏是優勢」—先講優勢理論本身，再講它如何對付偏見。第三塊是「工具箱」（第五到七章），每一章都對應一組可立即操作的動作。第四塊是「施工圖」（第八、九章與附錄），談 HR 的角色轉型、作者自己的轉身，以及落地的九十天節奏。三、章節因果鏈這是全書真正的脊椎，每一章都是上一章的必然延伸。序章用「一份報告讓會議室安靜下來」拉開場景；第一章指出歸屬感是 DEI 的底層而非附加項，崩落到 3.29 分；第二章接著證明，歸屬感一旦崩落，倦怠便會蔓延，而 DEI 落實度最高與最低的團隊，倦怠指數相差超過一倍（32 對 75），於是因果鏈的前半成立：缺乏安全感歸屬感 → 倦怠 → 離職率、曠職率與獲利的代價。第三章轉入解方的地基，說明優勢是什麼（天賦 × 投資 = 優勢、三十四主題四領域、從補弱點到投資天賦的典範轉移），它提供的是重建所需的「語言」；第四章說明這套語言為何有效—偏見最猖獗的地方永遠是資訊最稀薄的地方，而優勢語言能用事實，比偏見更早一步填上資訊真空，尤其在 AI 焦慮的當下。第五章把抽象的歸屬感拆成四個可被回答的問題（被看見、被重視、被邀請、被保護），讓它從形容詞變成可追蹤的儀表；第六章交給主管四個微干預，在日常會議裡逐一回答這四個問題；第七章指出，能同時回答這四問、槓桿最大的單一場域，就是每週那三十分鐘的一對一對話（八倍敬業可能、70% 定律）。第八章把視角拉回 HR 本身，談從 Transaction 到 Transformation 的角色重設—三條施工路線、向經營層提案的三張投影片、要避開的三種失敗收場；第九章則是作者自己的轉身，是她用二十年換來的、對整條因果鏈最誠實的一個註腳。結語收束全書，附錄則給出九十天行動檢核清單。四、貫穿全書的四條主軸無論讀到哪一章，有四條線始終沒有斷。第一是「看見」這個動詞—它既是道德核心，也是操作核心。第二是「數字翻譯回場景」的方法，把 3.29 分還原成「散會後沒人願意多留一分鐘」，因為經營層對畫面才會心頭一震。第三是歸因的方向，全書反覆把倦怠從「個人抗壓性不足」拉回「組織與主管的責任」（呼應 Maslach 的六個來源）。第四是一條紅線：優勢資料絕不用於考核—這是整套工具信任的地基，破壞一次便再難重建。五、四種閱讀路徑趕時間的主管，可直接從第六章四個微干預讀起，再回頭補脈絡；要向老闆提案的 HR，讀第一、二章診斷加第八章三張投影片即可成案；想弄懂「為什麼是優勢」的人，看第三、四章；準備動手建制度的人，則順著第五到第八章，搭配附錄的九十天清單施工。 ### [新書下載 : 甲方思維 ~ 職業講師業務開展的必修課 ~ 作者 : 盧世安](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/book20260617) *Price: NT$300* 自序 : 講師看不見的那張桌子當你站上講台的那一刻，台下其實同時坐著四種人。每一種人，看的眼睛都不一樣。二〇二三年八月某個週二的傍晚，台北中山北路一家連鎖咖啡店二樓，我與一位來自台中、出道剛滿一年的職業講師面對面坐著。他遞給我一份 A4 列印的簡歷，授課時數、得獎紀錄、合作過的企業 LOGO 整齊排列。他開口的第一句話是：「盧老師，我的課內容做得很扎實，學員回饋都很好，為什麼接案的情況一直不太理想？」這個問題我聽過很多次。因為經營人資小週末的關係，二十多年來我認識超過千位職業講師。在這一千多張面孔裡，有頂著國立大學教職兼職講課、有講座一開立刻額滿的明星型講師；有從中小企業 HR 主管轉戰講師、有靠口碑經營出穩定案源的實戰派；也有像方才那位剛入行的夥伴一樣，將主題內容磨得鋒利，卻在企業內訓接案面前頻頻碰壁的新秀。差異在哪裡？我觀察的結論是：許多講師把全副心力放在「課程內容本身」，卻沒有真正理解一件事—當你站上講台的那一刻，台下其實同時坐著四種人，而每一種人，看的視角都不一樣。這本書要談的，就是這四種眼睛所構築的綜合維度，我把它稱為「甲方思維」。職業講師這一行有個很有意思的不對稱。你站在台上講授「組織政治」、「向上管理」、「跨部門溝通」、「客戶經營」，這些題目樣樣談的都是甲方乙方的關係、權力結構、利害關係人地圖；可是回到自己接案的處境，許多講師卻仍然用一套很單純的「我做好我的本份」邏輯在思考。彷彿課程品質夠好、學員笑得夠開心，案子就會自己上門。事實是，企業內訓的決策鏈遠比一場 B2C 的工作坊複雜得多。一堂課從詢價、提案、議價、確認大綱、現場執行到後續延伸，至少要經過老闆、HR、單位主管、學員四方的眼光篩選，而這四方的關注點，幾乎沒有一項是重疊的。講師若只用「學員是不是學到東西」這一個指標來證明自己，往往就會在其他三方那裡失分而不自知。那位來自台中的夥伴跟我聊到第四十分鐘的時候，表情開始變得不一樣。他說他剛剛意識到，過去一年接到的十三場內訓裡，至少有八場是「課後 HR 沒有再回信」的狀態。他原本以為是 HR 忙、是公司預算結算到了、是時機不對；現在他懷疑，可能是自己根本沒有照顧到 HR 的處境，把對方當作「行政接洽窗口」而不是「內訓案的真正評估者」。我點了點頭。這就是甲方思維的入口—意識到自己看不見的那張桌子。過了二個月，另一位資歷超過十年的講師在 LINE 上傳了一段訊息給我。他剛剛簽下一家上市公司的年度合約，三十六場、預算近三百萬，是他從業以來最大的單一客戶案件。在後來的語音通話中他說：「世安哥，我這幾年其實業績還不錯，但一直拿不下系列課程的大案子。今年我做的行銷其實也沒有比往年多多少，但在年初跟您聊過之後，有一件事我刻意做了改變—我開始花時間深度理解我的客戶，在他的組織內部要怎麼活下來。我發現一旦我把這件事想清楚，我跟 HR、跟單位主管、跟老闆的對話就完全不一樣。」這就是這本書要回答的核心問題—講師如何從「我提供的服務」轉換到「對方在他的處境裡需要什麼」。◆ 這本書，是為三類人寫的第一類，是年紀較輕、入行較淺、授課場次還不夠多的講師夥伴你們可能已經有了不錯的內容能力，但對企業內訓這個生態的權力結構還比較陌生，需要一份地圖。這份地圖會告訴你哪些坑可以不必踩、哪些訊號可以提前讀懂。第二類，是準備轉型從 C 端市場跨入 B 端市場的講師夥伴C 端（公開班、自媒體、付費社群）與 B 端（企業內訓、政府標案、管顧合作）這兩個市場的遊戲規則差距比想像中大，本書第四章會專門處理。許多在 C 端呼風喚雨的人到 B 端立刻摔個跟頭，問題不是內容，是對企業結構的理解。第三類，是 HR 夥伴你們本身就是書中所稱的「小甲方」。理解講師如何思考甲方，反過來也能讓你們在採購培訓服務時更有判斷力—一份提案，HR 若能讀出講師有沒有甲方思維，這份提案的品質高低就有答案。◆ 接下來的路徑接下來的五章，我會帶各位走過一條完整的路徑。第一章拆解內訓現場的四方利害關係人，把每一方的關注點攤開來看；第二章進入企業培訓的需求框架，討論混成訓練時代的課程分類；第三章談講師自己的條件，包括資格、職能、類型三個層次；第四章是 C 端與 B 端講師的變奏曲，這是本書的核心章節；第五章談管顧公司這個常被忽略的中介角色。最後以一篇結語收束，談談從「乙方思維」走到「共生思維」的路徑。除此之外，書末附錄整理了講師業務開展的自我盤點表、提案文件要素清單、議價情境演練、三階段成長時間表，以及五十道最常被問到的問題，可以當作工具書翻查。▍先把話說在前面這本書談的不是 PPT 怎麼做、開場怎麼破冰、結尾怎麼收—坊間關於這些主題的好書已經很多。我要談的是這些之外的那一層—商業意識、權力感、利害關係人嗅覺。這些東西不在內容裡，卻決定了內容能不能被看見。現在，就讓我們從那張你看不見、卻一直存在的桌子開始談起。 ### [新書下載 : 2026 HR 職涯思考建議書_為你職引系列 作者 : 盧世安](https://hrlearning.com.tw/digital-downloads/book20260621) *Price: NT$280* 序言 寫給三十歲以前的我自己你今年幾歲？做 HR 多久了？這本書，是寫給三年以前、五年以前、十年以前的我自己。也是寫給此刻拿起這本書的你。我做 HR 二十多年。從第一份招募助理開始，到中型企業 HRBP，到大型集團之 COE，到自己出來做顧問。中間經歷過幾次重大轉折—有些是主動選擇，有些是被環境推著走。回頭看，每一個轉折都不是當時想得清楚的。當時想得清楚的，常常是錯的。如果有人在我三十歲那年，把這本書遞到我手上，我相信我會少走幾段冤枉路。寫這本書，不是為了告訴你「正確答案」。HR 這個行業沒有正確答案。它是一個關於人的行業，而人從來不是邏輯之產物。我寫下這些文字，是為了與你對話。對話之過程，比結論更重要。給 25 至 35 歲 HR 工作者・思考你的下一個十年▎ 一、這本書是為誰寫的我為三類讀者寫這本書。第一類，是進入 HR 三到五年之年輕從業者。你已經度過了新人之新鮮期，開始懷疑自己選擇之路是否正確；你看到資深前輩之姿態，但不確定自己是否想要成為那樣的人；你想知道，五年之後、十年之後，你會在哪裡。第二類，是從其他領域轉進 HR 之工作者。可能你來自管理顧問、心理輔導、行政庶務、教育訓練。你帶著某些既有之能力進入這個行業，但你發現 HR 之運作邏輯與你過去之領域不太一樣。你想了解這個行業之內在語言。第三類，是 HR 工作者之主管或夥伴。你身邊有年輕之 HR 同仁需要指引；你想知道怎麼帶他們、怎麼回答他們之問題。這本書或許可以作為你們之間之共同語言。如果你已經是資深 HR 主管，這本書未必能給你新東西。但你可以從中看到，年輕同仁是怎麼思考這個行業之。或許，你會想起當年之自己。▎ 二、這本書不是什麼這本書不是 HR 教科書。它不教你怎麼設計薪酬制度、怎麼撰寫 JD、怎麼跑年度績效評估。這些內容書店裡多得是，而且寫得比我好的人不少。這本書也不是成功學。我不認為有所謂之「成功 HR」之公式。我見過走 HRBP 路徑很成功之人，也見過走 COE 路徑很成功之人。我見過五十歲還在做基層招募卻活得很開心之人，也見過三十五歲就當上 CHRO 卻每天痛苦之人。成功是什麼，你自己定義。這本書也不是預測未來之書。技術會怎麼改變 HR、2030 之後職場長什麼樣子，這些題目我寫過其他書專門討論。本書不重複那些內容。這本書是一本職涯思考之書。它幫你問問題，而不是給你答案。它陪你走一段路，而不是替你決定方向。▎ 三、這本書怎麼讀不必從頭讀到尾。你可以從你目前最在意之章節開始。如果你正在思考要不要轉職，跳到第五章「轉換」。如果你正在為與業務之溝通而苦惱，跳到第四章「對話」。如果你正在懷疑自己之能力地圖是否完整，跳到第二章「能力」。讀完一章，建議你停下來。把書放下，想一想。寫一段筆記也好，散個步也好，跟夥伴聊一聊也好。書中之文字只是觸媒，真正之答案在你自己腦中。我用了幾個視覺元素來標記重點。引文方塊（左側金邊）是我希望你記得之話；統計方塊（深紫色塊）是我希望你看到之關鍵數字；表格是我希望你比較之框架。其他部分，請以對話之心情閱讀。▎ 四、關於我我叫盧世安。行銷底的HR 出身，現在主要做顧問、講師、社群經營。經營一個叫做「人資小週末」之社群已經多年，平台上有超過二萬名 HR 工作者一起學習、討論、成長。近三十年來，我看過太多年輕 HR 在這個行業中迷失。不是因為他們不夠努力，也不是因為他們不夠聰明。而是因為，這個行業之路徑、規則、文化，沒有被好好寫下來。年輕人只能靠自己摸索、跌撞、傷痕累累。我想用這本書，多少替後來之人寫下一些線索。▎ 五、致謝這本書要感謝之人很多。感謝我服務過之每一位主管與每一位部屬。他們教會我之事，遠多於我教會他們之事。感謝人資小週末社群之每一位夥伴。你們之問題、你們之故事、你們之分享，是這本書之主要素材。最後，感謝拿起這本書之你。你願意花時間讀一本沒有標準答案之書，本身就是一種選擇。願這本書值得你之時間。二〇二六年初春於台北 ## Platform This site runs on [Loopwise](https://loopwise.com) (formerly Teachify) — a course, event, and digital-product platform for creators.