--- title: "心得：邱倉木老師「接班人和關鍵人才發展之不要再訓練了」線上課程心得" slug: 20230201 url: https://hrlearning.com.tw/posts/20230201 published_at: 2023-02-01 modified_at: 2023-02-03 author: "人資小週末" category: "研習心得分享" tags: ["接班人", "人才發展"] access: login_required --- # 心得：邱倉木老師「接班人和關鍵人才發展之不要再訓練了」線上課程心得 By **人資小週末** | 2023-02-01 作者 : Sophie Tseng 曾耀葳這篇人資小週末課程心得是我今年以來覺得最難寫的一篇，原因在邱倉木老師把他在科技業30多年的訓練與人才經驗濃縮在4小時的線上課程，對我來說，光是「聽懂」上課的內容，就已經非常挑戰。如果以練武來說，短短四小時內接收到的除了心法，還有打通任督經脈的內功與不同的招式，同時還要跟自己已經熟知的招式，也就是公司現有的作法打架，結果就是腦袋很容易打結。人資小週末這篇心得我希望先以我覺得最受用的問題和觀念出發，帶出老師上課分享的精華。問題一：怎麼樣算是一位好主管，能成為公司的接班人人選？好的主管有兩個主要的績效指標：一個是能直接或間接的為公司帶來成長獲利，也就是Profitable；另一個是創造一個文化和環境，讓公司成長能「持續」保持，不輕易被外在或內部因素干擾，成為公司 Suatainable的「競爭優勢」。第一個指標相信大部分主管都會同意，第二個指標就見仁見智，建文化就像疊骨牌一樣，需要很長的時間建立，才能發揮最後的綜效，卻很容易因為中間的一個失誤，而讓最後的成果功虧一簣。 最快知道公司文化的方式，就是當老闆不在，沒有人盯崗的時候，團隊成員展現出來的行為，基本上一翻兩瞪眼，很容易觀察到。大部份主管會多放心力的地方在下方圖的左邊，也就是根據組織策略焦點達成硬績效的指標，因為較容易被衡量。但如何讓成果持續，而不只是曇花一現，短時間逼出來的結果，就是考驗主管帶領團隊文化和價值觀的能力了。問題二：關鍵人才一定要自己從內培育最好嗎？有其他方式嗎？答案是不一定，看公司想達到的目的，有5B架構可參考。如果單從金錢和時間成本考量，長期以來，從內部培育比靠獵人頭補進新血效益來得高，除了可降低因文化不適應陣亡的機率，也能提振內部的士氣，給予組織人才流動的機會。而如果今天公司目的就是要讓「鯰魚效應」發生，那外來的人包袱相對較小，輔助得宜，就會有意想不到的正面效果。不管如何， 針對關鍵人才，Bounce的上車下車機制和Bind留才都是不能忽視的步驟，因為當人才認定大家都可以吃大鍋飯，不需要多餘的努力，還能享有一定的資源，就會降低力爭上游的動力。而沒有適當的激勵和資源輔助，也會讓人才產生不如歸去的想法。以公司人資的角度，我認為長期來說，還是要從「內部培育」著手，就算是以Borrow的方式借鏡專業人員的知識和能力，最後也要有能力技轉到公司內部，讓公司不會被外部的資源綁死。問題三：如果公司想要開展接班人培育計畫，第一步可以怎麼開始？首先要知道公司3–5年會往哪裡走，要先依據公司階段，把既有事業、延伸事業、和新事業分開設計，因所屬的「業務特性」不同，Before和After的組織圖和需要的關鍵人才特性，和設計的勝任力模型都會不同。資源有限，所以一定要先確認依公司方向，一定要培育的「關鍵職位」，通常是稀缺、難找、很貴、不易培養、高度影響營運，和在一定時間約8–10年在位者就會退休的職位，這是前期最需跟高階主管達成共識的部分。接下來就是定義關鍵職位的勝任力模型，白話說，就是要擔任這個關鍵職位需要具備的特質、知識、職能和工作經歷。職能是指成功的人在職務上應有的能力並表現出來的「主要行為」。如果很難定義，可以從不希望人才展現什麼行為來反推。實務上會用的方法通常是用標竿案例去統整出需要的各項條件，藉由內部訪談的方式去把成功案例的條件歸納出來，或是參考外部類似的產業標竿，作為模型設計的標準。看到老師分享的實例，其中有一個勝任力必要的經驗讓我覺得很驚奇，就是明定主管必須有發展他人的經驗，並成功培育兩位代理人。在人才評鑑的部分，如果有一定預算，建議可搭配專業的測評工具，以了解冰山下的價值觀、一般工作上呈現的特質，及在高壓下會呈現的行為。性格與特質是人最難改變的部份，重點在如何運用，和讓人才意識到因個人性格表現出來行為的影響會是什麼。在人才檢視和發展人才的部分，我想著重在「人資能提供什麼有價值的協助」。如果以勝任力模型來看，越往高層走，專業知識的比例會越來越低，人資能提供的是如何在短時間內讓主管熟悉不同單位的產品、流程，和搞清楚內部的政治和部屬的現況。特別是當輪調單位有跨Business Group或Business Unit的時候，如何將資訊整理，並降低中間的資訊落差是核心重點。在工作經歷的發展，我目前覺得最可行的方法是建立機制，「明定」和「透明化」晉升到下一階段需具備的條件，對於有期望往上的關鍵人才，讓主管和人才了解爬上下一階的踏板是什麼。直屬主管的支持與輔導是不可或缺的，因為不管是平行或跨部門的輪調，抑或是參與不同的大型專案，都勢必會吃掉人才在原工作的生產力，實務上這個部分的溝通是最有挑戰性的。在職能/行為的部分，人資可利用360度回饋，讓主管看到不同族群如主管、同儕和部署回饋的綜合結果，協助主管了解個人的優劣勢，藉此跟主管有進一步的Individual development plan (IDP)討論。在工作動力的部份，很仰賴導師或直屬主管的輔導，因為每位人才在的人生階段都不一樣，需要的刺激和支援也不同。人資和主管的重點是第一時間掌握人才現況，做相對應的調整，就算無法做大幅度的調整，至少要讓人才感受到「有被看到和尊重」。問題四：除了辦訓練，人資還可以做什麼？人資不能只會訓練，關鍵人才的培育重點在於結合「訓練」、「歷練」、「魔練（特意丟人才在困難的環境學習生存）」和「教練」。實務上我覺得最困難的是「知易行難」，到底是先讓人才顧好目前的本分，還是犧牲短期專案的利益，讓他們有機會去受不同的歷練，最後還是看公司的文化和老闆的人才培育方針。問題五：如何協助主管成長，改變行為？完成前面的人才檢視和能力盤點後，才能知道如何協助主管最弱的一環，接下來就是IDP的秘訣：「重複」提醒、刻意練習和給予回饋。老師舉了一個如何協助主管在「專案管理」以降低生產成本的例子：先把能力拆成5個次行為，設定優先次序、展開任務與資源、排定時程進度、善用資源和保持專注，讓主管定時檢視這五個步驟，看自己使用的慣性和通常在哪一個卡關，讓主管自己刻意練習，然後不斷修正。結語：培養人才是尊重、同理、參與的長期過程。每個人才都是先藉由開始「參與」培養能力，就像學游泳下水之前，總是先用腳踩一踩水溫，看會不會冰到自己，有一定的參與後，慢慢形成認同感，最後開始有責任感，希望能做得更好，希望能帶給團隊更大的利益，久而久之，養成的習慣變成了內化的能力，最終成為公司的接班關鍵人才。整個過程，最重要的就是老闆、主管和人資一同參與，尊重並同理每人的不同。這條路不好走，一路上人會來來去去。因為對於未來的願景抱有期望，所以縱使只有百分之一的成功機會，我們還是義無反顧的走下去，因為這就是人才培育的道路啊！附註：文章內的教材圖片皆為邱倉木老師所有。