--- title: "五代同堂的組織，你準備好了嗎 —針對不同世代的留才策略" slug: 202405061123 url: https://hrlearning.com.tw/posts/202405061123 published_at: 2024-05-06 modified_at: 2024-05-06 author: "人資小週末" category: "人資小百科" tags: ["員工關係", "五代同堂", "留才"] access: public_access --- # 五代同堂的組織，你準備好了嗎 —針對不同世代的留才策略 By **人資小週末** | 2024-05-06 💻撰寫者｜楊采妮 🎯撰文動機｜在當今人才流動快速的時代，組織如何有效地留住人才成為了一個重要的課題。組織投入了大量的時間和精力來培養人才，因此，如何留住這些人才變得至關重要。說到留才，很多人可能會想到一招就是「加薪」，但事實上，加薪並不一定是最好的留才策略，有時甚至可能讓組織陷入留才陷阱！ 🎯留才只要加薪就好？ —加薪可能帶來的留才陷阱✖️ 人才認為金錢不是唯一考量：離職原因通常複雜多元，可能包括缺乏成長空間、組織管理不善、生涯規劃不合、價值觀不合、彈性工時不足等。僅僅透過加薪留才，而不深入了解員工需求，可能無法真正留住人才。✖️ 破壞薪資公平性：薪資通常是按照組織薪資規定計算的，若單獨給予某些員工加薪，可能會引起其他員工不滿，影響團隊合作氣氛，甚至帶來更大的人才流失。✖️ 薪資是否具市場競爭力：即使員工因為薪資問題而離職，僅僅加薪是否解決根本問題？應該將組織薪資水準與市場相比較，若明顯低於市場水準，則應該調整整體薪資水準，而非單純加薪。 🎯不同世代所在意的職場拉力不同 如今是個五代同堂的職場，面對不同世代，我們自然應該採取不同的留才策略。麥肯錫（McKinsey & Company）一份報告中指出，不同世代的人願意留在一份工作中的原因大不相同。這些差異可能是來自世代價值觀不同，也可能是不同的年齡階段所在意的事物不同。但不可否認的是，不同世代在意的職場拉力不同，設計不同的鼓勵留任機制，能更有效的解決人才流失問題。圖片來源：〈怎麼讓不同世代工作者共處？麥肯錫調查：多數人想要的， 八年級生最不在乎！〉，經理人，https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66944 44歲以下的員工，最在意的職場拉力是「工作方式彈性」。25歲以上的員工普遍都將「足夠薪酬」放在第一或第二序位，但對於25歲以下的員工，薪酬的順位在最末位。越是年輕世代，尤其是千禧年前半部世代之後的員工，越在意職涯發展。45歲以上的員工，除了在意薪酬，也在意「工作意義」。 🎯執行留才策略 留才應該從日常工作中開始，並融入組織制度之中。若留才工作等到需要留才時才開始做，多半效果不佳，又最耗費資源。事實上，留才工作從招募就應該做起。根據人力資本研究所的調查，有 20% 的員工在入職的頭 45 天內就辭職，其最主要的原因之一是在招聘階段的期望沒有獲得滿足。這是其中一個實例讓我們了解，留才措施應該融入日常工作的每個階段中。 具體可以怎麼做如下： 【蒐集資訊】⭕設計定期了解員工需求機制：組織內有不同年齡、年資、性別、背景、專長與國籍等多元背景的員工，每個員工必然有對於職涯、人生有不同的想像與期待。了解的前提是充分地溝通，建立溝通管道，利用定期的員工面談、員工滿意度調查等，蒐集員工職涯規劃、價值觀等，並了解員工目前的需求。不同的工具有不同的特性，例如員工滿意度調查能夠更全面性的了解不同部門、年資、年齡的員工所面臨的組織議題，更能了解組織在制度層面的不足或影響；相對的，面談能夠更深入了解單一或小部分員工所面臨的問題，也能設計出更客製化的留才機制。 【個別需求】⭕正視員工個別需求：分析並確定個別員工需求後，才能進一步思考如何滿足個別員工；然而在滿足之前，仍需謹慎評估。給予單獨一名員工更多福利，可能會破壞公平性？更應該評估的是該名員工是否能創造合理的價值，而能夠使組織投入該成本，並且不至於讓其他員工感到不公平，反而造成其他人才的流失。 【建構整體人才留任架構】⭕馬斯洛需求層次理論結合人才管理制度：馬斯洛需求層次理論由低到高為生理需求、安全需求、愛與歸屬（社會）需求、尊重（自尊）需求、自我實現需求。不同層次的需求對應的是不同類別的人才留任機制。因此利用馬斯洛需求理論，可以重新檢視系統性的管理制度與措施，逐步建構留任人才的機制。下圖為範例：圖片來源：〈除了加薪之外，如何留才？〉，104職場力，https://blog.104.com.tw/employee-retention/ 🎯心得留才的本質是了解並滿足員工需求，尊重並同理每個人的立場、價值觀、人生規劃等，以創造留住員工的力量。「留才」一詞，我一開始認為帶有消極意味，似乎是組織只能被動的去留下人才。然而，在蒐集資料的過程中，我感受到留才也能是積極的作為，而且公司主動積極創造留才的機制與環境，往往能用最少的力氣創造最大的效益。我們經常看到「員工關係」一詞，其實就是以積極的角度，談論如何在組織中創造留才環境。回到文章一開始所提到的，「加薪」為何不是一個好的留才策略，除了前文提到的不一定合乎人才需求、破壞薪酬公平性、治標不治本等問題，關鍵的問題在於選擇以加薪留住人才，往往是員工已經有離職的想法，組織只能站在被動的立場來挽留人才，此時的留才措施雖然投入許多資源，但能發揮的作用並不大。組織若能重視「員工關係」，在組織所能掌控的範圍內，讓每位員工在工作中都有愉快的體驗，這樣就能主動創造吸引力，也自然能達成留才的目的。反之，如果組織中出現無法主動經營良好員工關係的情況，或許就應該思考，是組織現階段資源不足，無法提供適當的福利與制度，還是其他人力資源管理的階段出了問題，例如缺乏合適的招募制度找到與組織價值觀相近的人選。我認為留任率是檢視雇主品牌是否得到員工認同的指標之一，組織若重視人才，從日常生活中實踐留才措施，取得員工認同感與向心力，才能更好地留住人才。 參考資料https://www.managertoday.com.tw/columns/view/68282https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64854https://seminar.1111.com.tw/article/detail/393?rmd=20230608https://blog.104.com.tw/employee-retention/https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66944