--- title: "訓練只是開始，移轉才是關鍵—如何確保員工真正應用所學？" slug: 20250327 url: https://hrlearning.com.tw/posts/20250327 published_at: 2025-03-27 modified_at: 2025-03-27 author: "人資小週末" category: "人資小百科" tags: ["訓練效果遞延", "柯氏學習評估模式", "訓練移轉", "教育訓練"] access: public_access --- # 訓練只是開始，移轉才是關鍵—如何確保員工真正應用所學？ By **人資小週末** | 2025-03-27 0327佳文《訓練只是開始，移轉才是關鍵—如何確保員工真正應用所學？》撰文者：黃若芸指導老師：羅華美 企業花了大把資源辦培訓，結果呢？員工上完課，熱血沸騰地回到工作崗位，然後……什麼都沒改變。這就是訓練移轉的問題，員工可能在課堂上學會了一堆理論和技巧，但如果沒有真正用在工作上，那這些訓練等於沒發揮到其價值。那我們該如何確保員工不只是「學會」，而是能夠「用出來」呢？以下這篇文章將帶你深入探討，如何能使訓練發揮投資前期待的效果。 影響訓練移轉的關鍵因素在談到訓練效果前，首先我們要了解，影響訓練成敗的關鍵因素有那些，主要包括三個方面：1.個人因素：在個人層面，員工的動機、態度和自我效能會直接影響學習應用程度。學習是一回事，敢不敢用又是另一回事。有些員工學了新技能，但怕犯錯、不習慣改變，或者根本不覺得新方法比舊方法好，即使培訓內容再實用，如果員工缺乏實際應用的信心，仍然可能選擇維持原有的做事方式。2.主管是否支持：主管的角色至關重要！如果主管對這些新技能沒興趣，甚至覺得「沒必要改變」，員工自然不會有動力去嘗試。主管是員工的學習推動者，沒有主管的支持，訓練就容易像沒水的種子，沒有發芽的機會長不出來。3.組織環境：如果企業沒有提供適合的資源、機會，甚至沒有在績效考核裡納入新技能應用，那多數的員工會有動機去實踐新的技能嗎？舉例來說，一名服務員若在銷售培訓中學會新的顧問式銷售技巧，但公司仍以傳統的業績壓力作為評估標準，那麼他可能會選擇繼續使用舊有的銷售方式，而非嘗試新的方法。 如何確保員工真正應用所學？如上所述，我們既知道影響訓練成效的問題在哪兒，接下來要提供給各位的，是可以思考的解決方向—如何讓員工成功地將學習的內容應用於工作上，是可以採取作法。1. 讓訓練更貼近工作場景傳統的課堂講授往往太過理論化，員工聽完覺得有道理，但一回到工作現場就忘光光。企業可以設計「情境式學習」，透過角色扮演、案例分析、模擬演練等方式，讓培訓應該更實戰化，員工在受訓時即能練習實際應用。2. 主管參與並持續追蹤學習成果主管應該在訓練前與員工共同設定學習目標，確保訓練與工作需求相符。在訓練後，主動詢問員工學到什麼、在員工應用新技能時提供回饋與支持。例如：當員工學習了新的簡報技巧，主管可以要求員工在團隊會議中實際應用，並提供具體建議讓員工能夠有更好的表現。3. 設立「學習—應用—回饋」機制學了不用，很快就忘，面對這樣的窘境應該建立學習移轉機制，確保員工在受訓後能夠立即應用。我們可以將這個機制分為學習前、學習後及持續學習：Ÿ 學習前－設定應用計畫：讓員工在訓練開始前就思考如何應用新技能。Ÿ 學習後－短期應用測試：在訓練結束後的2-4週內，要求員工提供應用實例。Ÿ 持續回饋與優化：透過一對一輔導、學習社群或工作坊，讓員工不斷調整應用方式。4. 將新技能應用納入績效評估與獎勵機制當學習應用與績效考核、升遷或獎勵制度掛勾時，員工也將更有動力去實踐所學。舉例來說，企業會在績效評估中可以增加新技能應用度的相關指標，並提供獎勵給在工作中成功運用新技能的員工。此外，內部競賽、獎金激勵或公開表揚也是推動訓練移轉的有效策略。 如何評估訓練的真正影響呢？許多企業選擇參考柯氏學習評估模式(Kirkpatrick Model)，不僅藉此評估學員的學習成果，也能追蹤學習如何影響行為。茲簡要說明如下：1. 反應層次(Reaction)(1) 評估內容：了解學員對訓練內容的感受，例如課程的適用性、講師的表現、學習環境等。(2) 舉例：Ÿ 設計課後問卷調查，收集學員的即時回饋。Ÿ 舉辦小組討論，了解學員對訓練內容的實際體驗與建議。Ÿ 觀察學員在課堂中的參與度，評估學習興趣與動機。2. 學習層次(Learning)(1) 評估內容：檢測學員是否掌握新知識與技能，確保訓練的學習目標達成。(2) 舉例：Ÿ 設計筆試或實作測驗，測試學員對於關鍵概念的理解與應用。Ÿ 讓學員在訓練過程中進行模擬演練，並由講師給予即時回饋。Ÿ 訓練結束後，要求學員向團隊或主管分享所學內容，加強記憶與應用。3. 行為層次(Behavior)(1) 評估內容：觀察學員是否將所學知識、技能、態度運用在工作中，確保訓練轉化為實際行動。(2) 舉例：Ÿ 訓練後 1-3 個月內，由主管進行行為觀察與績效評估，確認員工是否改變工作方式。Ÿ 設立學習夥伴制度，讓員工之間互相回饋與分享應用經驗。Ÿ 設計「應用報告」，要求員工描述如何在工作中運用新技能，並獲得主管回饋。4. 成果層次(Results)(1) 評估內容：衡量訓練對企業績效的影響，如業績成長、成本降低、客戶滿意度提升等。(2) 舉例：Ÿ 設定關鍵績效指標(KPI)，如生產效率提升、客戶回購率增加等，來衡量訓練的影響。Ÿ 追蹤員工在訓練前後的工作表現，分析數據變化。Ÿ 設計投資報酬率(ROI)報告，計算培訓成本與收益，確保訓練投資帶來實際價值。 要注意的是，當我們評估訓練效果時，往往卻發現行為層次(Behavior)和成果層次(Results)是最困難操作的,這是因為任何訓練都會發生訓練效果遞延(Time Lag Effects)的狀況，往往需耐心等待一段時間，才能看到員工行為或組織績效的改變，這回應了前面所述的心「學習—應用—回饋」的概念，就像種下一顆種子，得讓它慢慢發芽、成長，才能看到真正的收穫。一般來說，行為及組織績效改變並不會即時發生，以訓練的類別的「遞延效果」來看，就知識(knowledge)、技能(skill)、態度(attitude)而言：² 知識技能類訓練：幾週內就能觀察成效，如可以透過考試、取證及現場實作測驗的方式得知操作的熟練或精熟程度。² 管理職能訓練：需要3～6個月的延遞時間再評估，才看得出影響。而高階管理課程通常也不適於短期的行為評估，因為這類訓練的影響往往是更長遠的決策改變，而非馬上見效的行為轉變。行為層次的評估在於確認員工是否把學到的知識轉化成實際行動，而不是「上課很熱情、下課回原形」。因此，在問卷的設計上，更需要精準地對應培訓目標，確保能測出真正的改變。成果層次的評估則是關注訓練對組織績效的影響，例如生產力提升、銷售額成長，或者員工滿意度的提升，但這些數字不會馬上跳出來，通常要等6～12個月，透過前後數據對比，才能更清楚地判斷：訓練究竟是推動業績成長，還是「做做樣子」？這不僅讓企業能有效衡量培訓成效，也能確保資源投入得有價值。 結語訓練的價值，不僅僅在於員工學到了什麼，而是在於他們是否真正將所學應用到工作中，並為企業帶來實質的成效。無論是主管的支持、組織環境的塑造，還是長期的績效追蹤，每一步都在為訓練移轉鋪路。讓學習與工作相互結合，訓練才能真正發揮其價值，讓企業不只是「投資學習」，而是「學習帶來投資回報」。訓練不是終點，而是一個起點。讓知識成為行動，讓行動帶來改變，這才是培訓的真正意義。 參考文獻：初探新版柯氏學習評估模式 連結TTQS人力資源管理－企訓篇 第六章 成果與評估 連結要做好員工訓練，先理解員工困難 哈佛商業評論。Ali Jaffer.,& Mona Mourshed. (2017) 連結訓練移轉概念與多元執行方式之探討 連結學習（訓練）成效評估之應用實務 連結