--- title: "合作不只是團隊精神：從《合作》思考 HR 如何設計工作場域中的協作能力" slug: 20260507 url: https://hrlearning.com.tw/posts/20260507 published_at: 2026-05-07 modified_at: 2026-05-07 author: "人資小週末" category: "人資小百科" tags: ["團隊合作", "合作"] access: public_access --- # 合作不只是團隊精神：從《合作》思考 HR 如何設計工作場域中的協作能力 By **人資小週末** | 2026-05-07 在跨部門、跨專業、跨世代協作已成常態的今天，「合作」幾乎已經成為每個組織都會要求的人才特質。無論是招募JD裡常見的「具團隊合作能力」，還是主管對員工的期待，合作常被視為一項理所當然的基本條件。然而，若進一步追問，合作究竟是什麼？它只是把人放進同一個團隊、分配好任務、再期待成果自然產生嗎？理查．桑內特在《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》一書中提醒我們，合作並不只是效率問題，也不只是工作態度問題，而是一種涉及傾聽、回應、差異協調、信任累積與衝突管理的社會技藝。若從人資視角來看，這個提醒尤其重要。因為合作不應只被視為員工個人的軟實力，也不應只是招募時的加分條件；它其實更是一項需要被組織支持、被主管維護、被 HRD 培養的人才發展議題。也就是說，HR 的工作不只是找出「本來就很會合作的人」，更要思考如何讓合作在工作場域中被學習、被練習、被修復，並成為組織得以持續運作的能力基礎。一、合作能力的重要性：不只是人才條件，更是組織生存能力桑內特在書中對合作的基本定義很簡潔：合作是「參與者從相處中獲益的一種交流」。這個定義有兩個重要意義：第一，合作不是單純的情感連結，而是與行動、互動、共同受益有關；第二，合作不是道德口號，而是一種能讓事情發生、讓群體運作下去的實際能力。書中也指出，合作可說是完成任務的潤滑劑，因為與他人共事可以彌補個體的不足，而這樣的互補與協調，本身就是一門技藝。這也意味著，合作之所以值得在當代工作場域中被重新討論，不只是因為它被列入 4C 能力* 或未來人才能力清單，更因為它本身就是一種「脆弱的平衡」。桑內特提醒我們，合作不是競爭的對立面，而是經常與競爭共存；從自然界到人類社會，合作與競爭始終交織在一起。個體需要合作，是因為無法獨自完成所有事情，而分工能夠放大彼此的力量；但另一方面，合作從來不會自動穩定發生，它總是在差異、利益、自我與群體之間維持某種脆弱平衡。（*註：4C 能力是 21 世紀教育與職場核心競爭力，包含：批判性思考 Critical thinking、創造力 Creativity、溝通能力 Communication 與協作能力 Collaboration）若把這個觀點放進人資脈絡，也許可以觀察出一個重要啟發：合作不只是員工該具備的能力，更是組織是否能面對複雜工作、跨域任務與多元成員的重要基礎。換句話說，合作能力之所以重要，並不是因為它「聽起來很好」，而是因為當前的工作世界本來就越來越依賴它。為什麼現代職場更需要合作？原因至少有三個：工作越來越跨域：單一專業已難獨自完成任務問題越來越複雜：很多挑戰需要共同判斷與協調組織越來越多元：部門、世代、背景差異都讓協作更重要但弔詭的是，現代工作場域未必在強化合作，反而可能正在削弱合作能力。書中提到的穀倉效應(silo)、短期化工作關係、文化同質化，以及人們逐漸失去處理棘手差異的能力，都指出一個現象：現代社會正在經歷某種「去技化（de-skilling）」，而被削弱的正是合作的技巧。這對 HR 很重要。因為如果合作能力正在被工作結構本身侵蝕，那麼 HR 就不能只是把合作列進 competency model 或面試問題，而應進一步思考：組織究竟有沒有提供足夠的條件，讓合作真的能發生？二、合作不只是分工：它更是關係維持、差異協調與交流能力在許多組織情境中，合作常被簡化為任務拆解與角色分配：誰負責什麼、何時交付、如何對接。這種理解不能說錯，但它只觸及合作的表層。桑內特在前言中談到「對話學（dialogics）」時，真正指出的是另一個層次：合作不只是把事情分出去，而是人能否在互動中 觀察、傾聽、回應，並且對他人沒有說出口之處保持敏感。也就是說，合作的核心不只是「如何完成事情」，更是「如何與他人一起完成事情」。從這個角度看，合作本質上帶有強烈的組織行為與 HRD 意涵。因為很多合作失敗，並不全然出在分工不清或者技能落差，而是出在：成員彼此不願意傾聽部門之間缺乏信任差異一出現就急著壓平對話太快走向辯論與防衛表面上有會議，實際上沒有真正交流辯證式交流與對話式交流書中對「辯證式交流」與「對話式交流」的區分，很能幫助理解這件事。交流形式主要特徵對合作的啟發辯證式交流透過對立意見碰撞，追求共識適合需要收斂結論的情境對話式交流不急著達成一致，更重視理解差異適合複雜協作、跨部門互動辯證式交流以共識為導向，期待透過對立意見的碰撞，最終得出一致結論；但對話式交流則未必以共識為目標，而更重視在開放交換中深化理解。延伸到工作場域：有些合作之所以卡住，也許是基於所有人都太急著收斂答案，反而失去理解彼此差異的耐心的緣故。真正成熟的合作，是期待促進對話式的交流，不一定要求每個人想法相同，而是在差異仍然存在的情況下，彼此仍願意繼續互動。團體 (group) 不一定等於 團隊 (team)若借用管理學中對 團體 group 與 團隊 team 的區分，也能看得更清楚：多人一起工作未必等於形成團隊。有時候，一群人只是各自完成自己那一塊；但真正的團隊合作，往往發生在成員能否朝共同目標前進、彼此支援，並在差異中維持交流與共同承擔。這也呼應《合作》想提醒的事：合作不只是任務分工，而是信任的營造、關係的建立與維持。合作中的細緻能力：同理、傾聽與假設語氣桑內特對同理心與假設語氣的討論，也很值得套用到 HRD 場景中。他指出，同理心並不是快速地說出「我懂你的感受」，而是傳達「我正在專心聆聽」，並以尊重他人本性的方式靠近對方。相對地，像「也許」、「可能」、「我本來以為」這類假設語氣，則能為對話保留空間，減少自信癖*式的壓迫，讓彼此在不需要完全一致的情況下仍能共處。（*註：「自信癖」在書中指的是：一種過度強調自己觀點、急著被認同，因而失去傾聽他人能力的互動傾向。）台灣職場脈絡的觀點：對話式交流往往被放在臨界地帶值得補充的是，桑內特的觀察主要來自西方職場脈絡。若放進台灣職場來看，對話式交流並非不存在，但它通常不會以書中描述的那種開放、直接的形式出現。台灣職場有強烈的階層感與以和為貴的互動慣性，使得許多真實的分歧與想法，不是在正式場合被說出來，而是透過私下傳遞、語氣暗示、第三人轉達，或者會後的非正式管道流通。換句話說，對話式交流並未消失，而是被安置在臨界地帶（介於正式與非正式交流之間），效果因此更難評估，問題也更難被正面處理。這對 HR 的意涵是：在台灣職場設計合作機制時，不能只依賴正式程序的建立，也需要有意識地經營那些非正式但實質發生的協調空間，同時思考如何讓這些空間裡的聲音，有機會被帶回正式的討論場域。三、合作中的愉悅與政治：HR 不能忽略的組織現實合作之所以複雜，是因為它不只帶有「愉悅」，也帶有「政治」。合作的愉悅，來自共同完成任務的成就感、被同事理解的安心感、在互相支援中建立的信任感，甚至是在非正式互動中逐漸累積出的默契與歸屬感。第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉中的「社交三角」—— 掙得的權威、相互尊重與危機中的合作 —— 正好點出了穩定合作的正面基礎。真正穩定的合作，並不是建立在單向命令，而是建立在值得信任的權威、被承認的主體性，以及日常互助所累積出的非正式社交網絡。合作中的愉悅，對 HR 意味著什麼？它其實對應的是很多 HR 會在意的組織結果，例如：團隊中的信任感員工被尊重、被看見的感受非正式支持網絡的存在危機時刻是否有人願意互相補位合作是否帶來投入感與歸屬感也就是說，合作的「愉悅」不是可有可無的感性附加，而是和 員工體驗（EX）、敬業度、留任意願、主管信任感 都高度相關的組織條件。但另一方面，合作也有其政治性。這裡的政治，並不是狹義的權謀，而是指合作過程中的權力位置、比較機制、資源分配、責任承擔，以及誰有資格定義問題、誰被理解、誰被忽略。書中強調，好的權威是「掙得的權威（道德權威）」，也就是主管的正當性來自承認、傾聽、讓人參與，而不只是握有職位與決策權。相對地，當主管只剩形式權威，卻不願承擔責任、說明決策、保護團隊時，合作就會開始鬆動。員工感受到的，不只是管理失靈，更是尊嚴與信任的崩塌。合作的政治性，HR 其實每天都在面對如果把本書第五章轉譯成人資語言，會發現它幾乎就在描述很多組織中的常見痛點：書中的合作問題放進 HR 現場的對應情境掙得的權威不足主管有職位，但無法建立信任與正當性非正式合作網絡薄弱部門穀倉效應(silo)、跨部門協作卡關短期化與流動化onboarding 困難、團隊默契難累積嫉妒性的比較侵蝕了信任個人績效導向過強、團隊競合失衡當權者放棄權威危機時高層卸責、員工尊嚴受損這也是為什麼合作不能只被看成員工個人態度的問題。真正影響合作品質的，往往也牽涉：獎酬制度是否只強調個人競爭、主管是否真正承擔領導責任、團隊是否有時間形成背景知識與默契、組織是否讓人能在正式制度之外建立非正式信任、數位化溝通是否讓互動越來越薄⋯⋯一系列組織設計的問題。換句話說，合作的政治不只來自個人，也來自制度、權責分配與文化脈絡。這正是組織設計與人力資源部門不能忽略之處。「薄弱的合作」是很多組織的真實狀態第五章對「薄弱的合作」的分析尤其貼近當代職場。表面上，公司高度強調 teamwork，但同時又可能透過個人化獎酬制度、短期專案邏輯、頻繁部門重組與數位化溝通，削弱了合作真正需要的長期關係與非正式互動。於是，合作開始變成一種「可攜式的表演」：握手、點頭、輪流發言、眼神交流、提出簡單扼要意見等，企業認為這種儀態與表現是企業價值的實踐，但實際上卻未必真的建立起深度信任。這裡有一個值得HR正視的張力：組織通常希望強化合作的「愉悅面」，透過團建、慶功、表揚來強化歸屬感；但與此同時，績效制度、資源競爭與責任歸屬的「政治面」卻始終存在，甚至可能因為表面和諧的要求而被壓抑、而非被處理。當愉悅成為包裝、政治被忽視，合作就容易走向桑內特說的那種「可攜式表演」——大家都在做合作應該有的樣子，但實際上沒有人真的願意承擔共同的風險。綜上，合作不該只是能力模型上的字眼，也不能只停留在團隊精神的口號；若制度與工作條件本身不支持合作，那麼再多宣導也只會讓合作流於表演，而無法走向真正的關係經營。四、合作需要被設計：這正是 HRD、主管與組織發展的角色如果說前面幾章讓我們理解了合作的脆弱性，那麼第七章〈工作坊：製造與修復〉與第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉真正重要的地方就在於：它們讓我們看到，合作不是只能被要求，它其實也可以被設計、被修復、被培養。這對 HR 尤其重要，因為它意味著：合作不只是「找對人」的問題，也是「把場域設計對」的問題。桑內特在第七章挪用匠人的工作坊，放到社會互動視角，轉譯為一種社會訓練場。人在一起做事、協調節奏、修正錯誤、互相觀察的過程中，會慢慢學會合作。這使合作不再只是觀念，而變成一種體現在身體、動作、節奏與習慣中的能力。換句話說，合作不是「知道合作很重要」就好，而是需要透過反覆實作，慢慢形成默契與判斷。不過桑內特的觀點終究更接近倫理哲學的方向，而非組織執行的路徑。他告訴我們合作可以被培養、修復是可能的，卻比較少碰觸幾個對 HR 來說更切身的問題：節奏如何被設計？體現性的默契如何被有意識地建立？當合作卡住時，介入的力道要如何拿捏？這些問題，正是書中觀點落地到人資實務時，HR 需要接力思考的地方。從 HRD 角度看，合作可以怎麼被培養？1. 節奏與儀式合作需要透過重複、反思、修正，再重新熟練的過程，才能變成穩定能力。這意味著合作不只靠一次性的 team building 或訓練，而更仰賴日常互動中的節奏、儀式與可辨識的合作規律。對 HR 而言，這其實可以在這些員工接觸點套用並設計：onboarding 的合作節奏部門例會的互動儀式跨部門專案中的固定回顧節點團隊內共同語言與默契的建立儀式不必隆重，但需要穩定發生。穩定本身，就是合作能力形成的條件。2. 非正式肢體動作與體現性合作很多合作知識不是寫在制度手冊裡，而是透過眼神、停頓、讓位、語氣、節奏慢慢學會的。若要舉生活常見的例子的話，好比牙醫的某個眼神、手勢或術語，牙助就可以明瞭並精準的遞給牙醫應對的器械或藥品。這提醒 HR 一件不容易被制度捕捉的事：真正的合作文化，往往不是靠政策宣示建立的，而是在日常互動的細節裡慢慢成形。主管如何回應一個問題、會議中誰習慣讓誰先說話、一個眼神是否被接住。這些看似微小的時刻，累積起來就是團隊是否真的在合作的答案。3. 因應阻力與最小施力書中談到，面對阻力時最有效的方法不一定是硬碰硬，而是先理解、再調整、用更小但更精準的力道處理，這對主管帶領與 HR 介入特別重要。很多時候，合作卡住時最差的做法，就是立刻要求大家「快點配合」。在台灣職場中，這一點尤其明顯並且值得關注。當合作出現裂縫時，組織常見的反應是要求員工「多溝通」或「調整心態」，但這往往是在阻力還沒被理解之前，就急著施力。更有效的介入，通常是先退一步：阻力從哪裡來？是制度設計的問題、主管的問題、還是成員之間缺乏足夠的背景知識與時間？找到阻力的位置，才能用最小的力道，真正移動它。五、從修復到程序：HR 如何讓合作真的發生？第七章中的另一個重要觀點，是「修復」。桑內特提出三種修復邏輯：復原、補救與改造。若放進工作場域，這其實很能幫助 HR 理解合作失靈時的介入方式。修復方式意義HR / 組織中的對應理解復原 restoration回到原本狀態重新建立既有信任與合作默契補救 remediation保留原型，但換更好的方法調整流程、角色分工、回饋機制改造 reconfiguration重新設計形式與用途重構合作模式、主管角色與跨部門互動這提醒我們：合作失靈時，問題不一定只能靠「大家再多溝通一點」來解決，而更需要判斷，現在需要的是恢復、修補，還是改造。三種修復邏輯對HR的意義，不只在於選擇哪種方法，更在於有沒有能力先判斷：現在的狀況，到底需要哪一種。第八章則進一步把合作帶入更日常的層次：1. 間接合作：好的支持，不一定要直接碰傷口桑內特提出的「間接合作」概念很有意思。真正有效的協助，不一定是直接碰觸對方的傷口、逼迫對方敞開內心，而可能是透過外在任務、角色扮演、資料討論與情境設計，讓人慢慢恢復行動能力與社交連結。這對人資工作的啟發在於，有些員工支持、職涯陪伴、團隊修復，不一定要從深度揭露情緒開始，有時候，更有效的方式反而是 先給一個可參與的任務、先設計一個低壓力的互動情境，或 先讓人重回合作與行動的狀態。不是所有協作問題都要直接剖析情緒，有時候好的設計比直接逼問更能達到想要的效果。2. 衝突管理：合作不只靠和氣，也靠重新安排互動第八章也提醒我們，衝突不一定是合作的敵人，若被妥善表達與重新安排，反而可能使合作更穩固。重點不是壓制衝突，而是重新設計互動方式，例如透過「換句話說」的轉譯，把敵對語言轉成可以被討論的語言。真正成熟的合作場域，不是沒有衝突，而是有能力承接衝突、處理衝突，並讓關係不至於因此直接斷裂，甚至可能因為衝突更了解彼此後，強化關係的連結。3. 程序：參與不是有沒有，而是如何被設計書中很重要的一個概念是：合作的關鍵不只是「大家有沒有參與」，而是參與被如何設計。正式程序提供秩序與透明度，非正式互動則提供彈性與試探空間。成熟的合作，不是只靠其中一邊，而是在正式與非正式之間來回移動。這對組織中的會議設計、跨部門溝通、回饋機制與協調流程提供了一個值得思考的視角。真正好的合作，不會只有流程與紀錄，也不是完全靠私下喬事情，而是懂得：何時需要正式化、何時需要留白、何時要記錄、何時要保留試探與轉譯空間。4. 社交面具：合作有時需要的是節制，而不是裸露最後，書中談到的「社交面具」也提供了另一種理解框架。面具並不只是偽裝，它也可能是一種讓人得以進入社交場域、保留距離、控制表達、轉向共同任務的工具。對工作場域而言，這提醒我們：合作有時不需要每個人都完全赤裸地表達自己，而是需要一種適度節制、可被理解、也能保護彼此的互動形式。這也對應很多職場中，那些未必壓抑真實，而是知道如何讓真實以不破壞合作的方式出現的成熟互動。職場中其實有很多「面具」的使用是功能性的：在跨部門會議上先保持中立語氣、在衝突當下選擇不立刻表態、在尚未建立信任前先以角色而非個人身份互動。這些不一定是壓抑，而是一種讓合作場域得以繼續運作的社交技術。但面具也有其代價，當每個人都習慣以角色而非個人出現，日積月累，團隊可能變得高效但疏離，事情做完了，但沒有人真的認識彼此。這提醒HR：一個過度要求「表現專業」的文化，或許同時也在阻止真正的合作關係形成。結語：HR 要設計的，不只是制度，而是合作發生的條件綜合來看，《合作》帶給工作場域最大的提醒是：合作是一門需要被學習、被練習、被修復，也需要被組織設計所支持的社會技藝，並不是把人放進團隊就會自然發生的結果。它既關乎任務，也關乎關係；既包含成就與連結，也伴隨權力與比較；既需要制度，也需要非正式互動與日常節奏。若從 HR 角度出發，這意味著合作不應只被抽象地放進能力模型或招募條件，而應被視為一項可以被支持、被設計、也可以被深化的協作能力。具體而言，值得思考的問題不只是「誰比較會合作」，而是：onboarding 是否幫助新人建立合作節奏？主管是否真正掙得權威，而非只擁有職位或頭銜？跨部門任務是否提供了合作的練習場？會議與程序是否同時保有秩序與彈性？組織文化是否支持信任，而不只是比較與競爭？也因此，合作不只是團隊精神，也不只是一項可以被列進 JD 的軟實力。當組織願意認真對待合作——把它視為需要條件、需要練習、也需要修復的能力——HR 所參與的，就不只是建構制度，而是培育讓人真正能夠一起工作的土壤，讓人才與組織能夠共同茁壯。撰文者：蔡東憲 Eric Tsai指導老師：林美杏 Dora Lin參考來源：《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》理查．桑內特前言〈合作的心境〉 第二章〈脆弱的平衡：自然與文化中的競爭與合作〉 第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉第七章〈工作坊：製造與修復〉 第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉