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title: "中階主管的隱形流失：身為組織最脆弱的夾心層"
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published_at: 2026-05-27
author: "人資小週末"
category: "人資小百科"
tags: ["中階主管", "接班人計劃"]
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# 中階主管的隱形流失：身為組織最脆弱的夾心層

> 當中間層消失，組織會怎麼垮？談中階主管流失的隱性成本與接班佈局

By **人資小週末** | 2026-05-27

壹、被忽略的那一層當今多數組織的人才討論中，高階主管的接班受到高度關注、基層員工的留任被列為首要任務，唯獨身為夾心餅乾的中階主管往往是最後才被想起的人。然而，此部分恰恰是組織結構中最脆弱的環節。接下來，我們從數字上一窺中階主管處境的端倪。根據 2025 年的調查，71% 的中階主管正在經歷職業倦怠，比例高於組織內所有其他層級；75% 的中階主管表示感受到倦怠，其中 40% 正在積極尋找新工作（HR Daily Advisor, 2025）。與此同時，Gallup 的數據顯示，2025 年每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，相較於 2013 年已增長超過五成，培訓資源與支持系統卻幾乎沒有等比例跟上。上述的問題點不是因為中階主管不夠努力，反而是組織長期將他們視為「理所當然會撐住」的一群，這股「安心感」成為組織不聞不問的底氣；然而，等到中階主管崩潰、與組織申請援助，或許組織已經離人才出走不遠了。貳、流失的成因是結構性問題，而非個人的面對中階主管離職，多數組織的第一反應是歸因於薪資或人際關係，但是這單薄的解釋明顯不足以說明為何問題持續發生、且跨越不同產業與組織規模；魔鬼藏在細節裡，而此問題的實際成因，一直藏在組織設計本身裡，其共構的原因至少有三個：角色責任與實際授權落差：中階主管被期待同時扮演策略執行者與人員領導者，卻幾乎沒有參與決策的空間，也缺乏足夠的資源給出承諾。研究指出，角色期待模糊與雙重角色要求，將導致角色衝突(Role Conflict)，進一步影響中階主管倦怠與離職的意願，但該狀況絕大部分可以歸屬至組織設計問題，而非個人能力的欠缺。管理範疇擴大，支持沒有跟上：隨著企業扁平化，數據點出每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，但組織內的培訓資源與支持系統幾乎沒有等跟上節奏。另一方面，Z 世代進入職場「整頓」後，中階主管還必須在世代差異中充當翻譯與緩衝，卻鮮少獲得教育訓練的引導。付出看不見，問責卻清晰：此外，中階主管安撫團隊情緒、化解跨部門摩擦、向上管理高層期待等消耗最多能量的工作，幾乎不會出現在任何績效指標裡。做對了是理所當然，做錯了第一個被問責；如此一來，當付出與回報長期不對等，沉默的出走就成了理性選擇。參、流失的代價，比帳面看起來更高當中階主管離職時，他們帶走的不僅是自己的專業能力，亦包括支撐整個部門平穩運作的基石；這些基石可能是多年來建立的跨部門關係、隱性知識，以及團隊的默契，上述的隱性資產既難以形容也無法被完整寫入任何交接文件。此外，中階主管的離職還會引發不可忽視的連鎖效應，對團隊帶來深遠影響；UKG 首席人力資源官 Pat Wadors 指出，缺乏支持的中階主管所帶領的團隊裡，員工離職機率是正常情況的四倍，產生心理健康問題的風險則增加一倍。由此可見，中階主管的流失通常會動搖整個團隊的穩定性，甚至進一步引發基層員工的流動。然而，此類型的人才流失是有機會被事先防範的。根據 Work Institute 的報告，2024 年所有離職案例中，高達 63% 被歸類為「可預防的流失」，其主要原因包括職涯發展停滯和管理支持的缺乏，高比例的可預防性顯示。值得關注的是，一位中階主管的替換成本普遍佔其年薪的 50% 至 200%，故與其等到問題出現再彌補，我們不如提前從根源解決問題，人資夥伴作為關鍵角色可以主動介入，發揮其影響力。肆、留才與補位，HR 的雙軌策略為了應對中階主管的流失，人資夥伴們需要需要同時從兩個方向著手。一是讓現有的人撐得住、待得下去；二是當人才缺口真的發生時，組織已有人可以接手。兩者缺一不可，若是少了前者，問題持續發生；但凡少了後者，風險這把刀始終懸在梁柱上。端看留才這條線，加碼福利或許可以治標但不治本，幾乎無法從根本斬除問題；若想要花最少新力達到最大效益，我們能從日常工作時讓中階主管感受到被看見。具體可以從三個方向著手：升級對話形式：把傳統績效面談從確認目標達成，轉向詢問工作現況，例如：你現在最大的困難是什麼？有沒有什麼事情是你一直想提但沒有機會說的？將讓對話回到一個人在目前的位置上還能否繼續走下去的可持續性。落實實質授權：給頭銜容易，但如何在中階主管做決策時能夠實際有空間、有資源、有組織背書才是關鍵。身為 HR 能夠協助梳理審核流程，將部分次要的繁瑣流程下放，促使主管不必每件事向上匯報。建立橫向連結：中階主管很多時候無法對上說、也不適合對下說，日子久了容易陷入「情緒孤島」的窘境。因此，HR可以透過定期召集跨部門主管的非正式交流，讓彼此有機會說真話、分享難題，其實際價值興許能超過一場管理培訓。補位的觀點來看，多數組織有計畫卻啟動得太晚，導致錯過黃金時間。HR 能夠帶領組織提前部署，同樣存在三個著力點：提前盤點關鍵職位風險：定期梳理哪些職位一旦出缺會立即造成衝擊，並識別有潛力承接的人選，讓接班計畫在缺口出現前就已就位。推動影子計畫（Shadowing Program）：讓高潛力員工代表主管出席跨部門會議、主導小型專案協調、在陪同下處理複雜員工溝通，從真實情境累積管理判斷，等到正式接任時才不會從零開始。制度化知識移轉：中階主管的隱性知識，誰跟誰合作容易卡關、某個政策背後的脈絡、長期合作對象的溝通慣性，很難靠文件交接。為此，HR 可在離職前幾個月推動結構化的移轉對話，確保這些知識留在組織裡。基於上述脈絡， SHRM（2024）的研究補充接班計畫中 CHRO 參與程度越高，成效越好。進一步顯示「接班」牽涉的不只是單純填補空缺的職位，更多的是組織對自身韌性做出的主動投資。伍、結語中階主管的流失從來都有跡可循，只是組織習慣等到人走了才意識到：一次沒有得到回應的提議、一個被默默加上去卻沒有資源的任務、一場從頭到尾都在談數字的績效面談，每個微小的訊號累積到一定程度，離開就成了出口。若組織持續將中階主管視為理所當然會撐住的那層人，壓力就會沿著層級向下流動，侵蝕整個組織的穩定性。留住中階主管，留住的是組織上下溝通的橋樑、團隊信任的積累，以及文化傳承的載體。HR 的位置，正是那個最有機會在問題惡化之前看見它的人。陸、參考資料中文文獻104人力銀行・鍾文雄（2025）。〈上市公司人資長看 2025 五大職場趨勢〉。英文文獻CNBC (2025). Middle managers are getting laid off—but their role is 'more important than ever'.Fortune (2024). 2025 is set to bring a 'manager crash' after all that burnout and lack of support adds up.Gallup / HR Brew (2026). Middle managers are feeling the pressure of flattened corporate structures. HR can help.High5Test (2025). 50+ Leadership Burnout Statistics in the US for 2024–2025.HR Daily Advisor (2025). HR Query: Middle Manager Burnout, Layoffs, and the Search for Solutions.HR Dive (2025). Executives Eye Job Changes, Putting Succession Planning in the Spotlight.HR.com (2025). State of Employee Retention 2025–26.SHRM (2024). Own the Future: How HR Can Add Value to the Succession Planning Process.UKG / Outsource Accelerator (2024). Middle Manager Burnout Crisis Looms in 2025.Work Institute / The HR Source (2025). Employee Retention in 2025: Strategies for 2026 and Beyond.撰文者：林庭禎指導老師：徐玉欣 Dora老師