---
title: "年齡不是折舊，是資產：中高齡人才的就業困境與人資解方"
slug: 20260630
url: https://hrlearning.com.tw/posts/20260630
published_at: 2026-07-17
modified_at: 2026-07-17
author: "人資小週末"
category: "人資小百科"
access: public_access
---

# 年齡不是折舊，是資產：中高齡人才的就業困境與人資解方

By **人資小週末** | 2026-07-17

一、 引言：缺工浪潮與教科書的理論盲點近年來，台灣社會最炙手可熱的關鍵字莫過於「大缺工」。隨著少子化與超高齡社會的夾擊，企業高喊找不到人的聲音不絕於耳。面對這個問題，教科書總是給出標準答案：當傳統勞動力不足時，企業應將目光投向「中高齡人才、多元族群或退休重返職場者」，將其視為緩解人力荒的解方。然而，理論與現實之間，往往隔著一道難以跨越的鴻溝。根據政府最新人口推估與勞動數據顯示，台灣 50 歲以上人口占比持續攀升，且隨著健康餘命延長與經濟需求，這個群體的再就業意願正顯著增強。但矛盾的是，中高齡求職者在市場上依然四處碰壁，人力資源被嚴重低估與閒置。這說明了「缺工」並不等於「企業自然會進用中高齡」。現實職場充滿了人性的顧慮、隱形的年齡歧視，以及管理成本的拉鋸。要真正發揮經驗寶庫的價值，還需從環境、痛點、產業適應性到人資實務操作，進行全面的現實校正。二、 環境面：台灣「需求假象」探討中高齡就業，首先必須釐清一個環境面盲點：台灣就業市場對中高齡人才的需求，真的打開了嗎？若單看新聞報導，許多知名連鎖餐飲、零售業紛紛開闢銀髮專區，看似職場大門已開。但對比國際數據，台灣的結構性問題便暴露無遺。像是日本 65 歲以上的高齡勞動參與率長年維持在 25% 以上，新加坡也透過逐步提高法定退休年齡與重新僱用年齡至 68 歲，成效顯著；反觀台灣，45 至 64 歲的勞參率在亞洲四小龍中敬陪末座，65 歲以上更驟降至 10% 左右。這個數據落差揭示了台灣就業市場的「偽需求」。多數企業對中高齡的想像極其單一，往往局限於基層、體力勞動、非典型或臨時性的職缺（如清潔、保全、外送、基本餐飲收托盤）。雖然台北市等地方政府近年積極推出「45+友善企業專區」並結合補助，企圖降低企業進用成本，但若就業市場的職缺結構不變，中高齡就業便只能停留在「基層勞動力補缺」，而非發揮其核心職能，這與學校課堂上所討論的「適才適所」相去甚遠。三、 企業痛點：撕開潛意識焦慮——體能、科技與管理的隱形成本為什麼企業在面臨大缺工時，對中高齡人才依舊「口頭歡迎，實際卻步」？本質上源於雇主心中不願明說的「潛意識焦慮」。這群焦慮可拆解為三個現實痛點：薪資與管理期待的錯置預設許多企業人資或部門主管在篩選履歷時，一看到 50 歲以上的求職者，常會預設「此人過往薪資高，我們給不起」，或擔心其「身段放不下、老鳥心態、不服年輕主管管教」。然而，根據 104 高年級最新發布的《超高齡社會企業人才永續的新思維》白皮書，數據直接打破了這項理論偏見：高達 51.9% 的中高齡求職者，再就業時最在意的其實是「地點便利」與「生活彈性」，對於高薪與升遷的追求已退居次要。企業的預設防衛，反而錯失了大量願意穩定留任的優質人才。AI 時代下的科技焦慮與培訓落差在生成式 AI 與數位工具大爆發的時代，企業普遍存在「年長者學習能力差、學不會新系統」的刻板印象。但數據顯示其實有 81.7% 的中高齡員工具有強烈的學習動機，願意主動或配合學習 AI 工具；可是現實中，卻有 31.2% 的企業完全沒有提供任何數位培訓資源。這說明職場上的數位鴻溝，並非中高齡層不肯學，而是企業只想要即戰力，卻忽略了培育資源，並將責任推給了員工的年齡。健康與體能衰退的風險擔憂隨年齡增長，老花眼、肌力下滑、記憶力減退是生理必然。企業擔心進用後會增加健康管理資源的負擔、無法應付高強度排班或增加職災風險。而本篇後段將進一步說明可以如何改善此擔憂。四、 產業適應性與實務案例：打破單一想像的職職務再設計不同產業對中高齡的適應性截然不同，企業應透過「職務再設計」，讓中高齡展現不同的生產力。以下由零售業與科技製造業的成功案例，看企業如何打破現實限制：個案一：台灣無印良品（MUJI）的青銀共融與道具優化台灣無印良品自 2018 年起推動無齡化職場，6 年內 50 歲以上的員工占比從不到 1% 激增至近 10%，全台近八成門市都有中高齡「哥姐」的身影。而無印良品在推動過程中撞上的最大現實挑戰是：員工平均年齡僅 30 歲，許多年輕店長根本不知道如何管理年齡像自己父母的資深員工。為了跨越這道管理的隱形牆，無印良品採取了極具兩大策略：首先是管理層的心理建設，成立「50+友善小組」，定期舉辦內部討論會，培訓年輕店長學會稀釋中高齡的弱項（如複雜的收銀與報表系統），重用他們的強項（如對顧客的親和力與成熟的生活經驗）。另一方面是視覺化的改變，針對記憶力與體能限制，無印良品將繁複的文字手冊改造成大字體、圖像化的影片教材。在物流搬運上，也把傳統沉重的物流箱改良為「側開式附輪物流箱」，利用下方的輪子讓長輩免去彎腰重摔的動作，並且從每日 3 至 4 小時的短工時開始適應。個案二：徠通科技的經驗淬煉在變動快速、高科技的製造業領域，中高齡再就業的邏輯與服務業完全不同。而專注於精密線切割機研發與製造的「徠通科技」，面對少子化與大缺工，交出了一張亮眼的轉型成績單。科技業不需要中高齡員工到最前線爆肝研發或瘋狂加班，而是要萃取他們數十年累積的「Know-how」與解決問題的手感。徠通科技在實務上將中高齡遇到的挑戰拆解為「視力、體能、記憶」三大面向，透過職務再設計優化：改善視力與體能負荷：針對電路檢測等精細工作，全面為中高齡員工更換 27 吋大螢幕，並配備螢幕掛燈與放大鏡，降低眼睛疲勞；在組裝現場導入升降台車與電動螺絲起子，大幅降低肌力需求。記憶與流程優化：捨棄傳統複雜的紙本流程，導入 Google 協作平台與簡單的電子表單，降低因記憶力下滑導致的漏單或開會物品請領錯誤率。最關鍵的是，徠通科技讓資深員工轉型為「技術顧問」與「專案教練」。他們不參與高壓的日常開發，而是在年輕工程師創意撞牆、製程品管出錯時，出面「看診與抓漏」。這種將多年專案經驗制度化傳承的師徒制，恰恰能結合科技業與傳產的優勢。五、 身為人資（HR）的具體行動從上述成功案例與現實數據可以發現，人資部門在推動中高齡就業趨勢時，不能只當理論的傳聲筒，必須轉化為職場的架構工程師。具體而言，HR 在選、育、留三端可以採取以下行動：選才端：拆解職缺，精準匹配HR 應將選才定位從單純的職缺填補，轉向「人才投資回報規劃」。具體而言，HR 可運用數據量化長期缺工對營收的衝擊，並透過招募高穩定性、低流動率的中高齡人才，實質降低招募與培訓成本。在執行層面，建議導入「任務拆解法」， 將工作劃分為「高認知/經驗依賴型」與「重複型/基礎勞務型」。以科技或是製造業為例，可讓資深人才擔任技術顧問、品管或經驗傳承等經驗導向的崗位，發揮其 Know-how 價值；現場作業型則聚焦於保全、警衛、司機或櫃台收銀員等較重複單一的任務。同時，HR也應針對數位輔具與流程優化提出成本效益分析，讓經營層理解軟硬體升級是換取長期生產力的穩健投資。最後則是招募面，HR 可以推動符合國際趨勢的微型工作（Micro-work），將一個繁重的全職職缺拆解為數個彈性、短工時的計時職缺。同時，在 JD（職缺描述）中移除具年齡暗示的字眼（例如：謝絕二度就業、適合熱血年輕人等），並善用 AI 排班與職位分析工具，依中高齡求職者偏好的地緣關係進行精準匹配。育才端：推動反向導師制針對科技焦慮與跨世代隔閡，HR 可以在企業內部建立雙向師徒制。不只是長輩帶後輩，更要讓熟悉數位工具、AI 生成軟體的 Z 世代員工擔任「數位導師」，手把手協助中高齡同仁跨越科技門檻。這不僅能降低長輩的數位挫折感，更能消除年輕世代對長輩的刻板印象，在組織內創造實質的知識互化。留才端：善用政策資源，降低管理成本HR 必須成為政府補助的精算師。主動申請勞動部「職務再設計補助」與「繼續僱用高齡者補助」，由政府出一部分、企業負擔一部分，引進升降椅、放大燈等輔具，並在員工健檢中加入針對中高齡的三高與癌症篩檢套餐。當企業發現管理與硬體改造成本有政府支持，推動友善職場的阻力將大幅下降。六、 結論：共融職場不是慈善，是商業策略重溫人資課堂理論，之所以覺得它與現實有距離，是因為理論往往帶著社會責任或政令宣導的溫情色彩。但在商言商的現實世界裡，沒有一家企業能單靠慈善情懷永續經營。中高齡人才的再就業，本質上是一場攸關企業生存的商戰策略。當台灣 2026 年的勞動力結構已經發生不可逆的質變，積極擁抱這群穩定性高、經驗豐富的「壯世代」，並透過職務再設計與跨世代協作來釋放其潛能，將是未來十年企業維持競爭力的出路之一。人資的價值，便在於親手拆除那道名為年齡的隱形高牆，並讓職場上的百川匯流。撰寫者：洪熙媛指導老師：張媖如參考資料：1.https://senior.104.com.tw/event/sustainable-talent-mindset2.來源：45⁺就業資源網-中文網https://share.google/i4biXBiUxcyM3m5td3.來源：104招募管理https://share.google/YsNV0c8p1xkg1IgIp4.https://senior.104.com.tw/50talent/b/blog/senior-create-organizational-value