拆解 Z 世代安靜離職潮，HR如何激勵員工內在動機？
前言
「安靜離職（Quiet Quitting）」近年越來越常被提及，但它並非管理學上的嚴謹定義，而是起源於 2022 年歐美社群媒體上「拒絕為企業馬不停蹄地效力、工作不等於生活」的集體宣示 。這股情緒與亞洲的「躺平文化」不謀而合，在新冠疫情催化下，遠距辦公模糊了生活與私人時間的界線，加上突如其來的生命無常，促使工作者開始反思過勞加班的終極價值。大眾慢慢對安靜離職這個名詞有了初步理解：它與真正辭職無關，而是員工在心態上與工作劃清界線，僅履行合約與工作說明書最低要求的職場無聲抗議 。
這股無聲抗議，正隨著即將成為職場主力、工作價值觀劇烈轉變的 Z 世代（1997-2012年出生）而全面引爆。根據國發會人口推估系統指出，2025 年 Z 世代已占台灣工作年齡（15 至 64 歲）人口比率達 2 成，預計 2045 年將達到 3 成，並在 2050 年正式取代 Y 世代成為職場上占比最大的關鍵族群。這群數位原生世代正以全新的思維，劇烈重塑既有的企業文化與組織運作 。引用 104 人力銀行連續三年的工作價值認知調查報告，過往上班族最重視的是「工作保障」與「薪資條件」，但在 2025 年的最新調查中，「工作與生活平衡」首次超越前兩者，躍居重要度首位。這項數據板塊的位移，證實年輕世代不再單純追求過去那樣以經濟利益為優先、犧牲生活品質的職涯模式 。
然而，當這群懷抱新價值觀的年輕人進入職場，面對無法翻轉的體制結構，理想與現實的巨大落差往往讓他們深感失望。在這種無法改變環境的無力感下，安靜離職便成為一種「人在心不在」的無聲抗議與職場防衛機制。根據日本最大求職平台 Mynavi ，針對 3000 名年齡介於 20 到 59 歲的工作者進行的調查顯示，約有 45% 的人表示自己只完成份內工作；在所有年齡層中，又以 20 多歲的年輕族群最為坦然，積極承認自己就是「安靜離職族」。這群數位原生世代正帶著截然不同的生存策略進入企業，以全新的思維劇烈重塑既有的企業文化與組織運作 。
面對這樣的現況，企業與人資開始需要思考：如果組織中大部分的員工都對工作失去熱情、優先追求工作與生活平衡，不願付出更多心力以追求更高成就，對於公司的企業文化形塑、創新動能、乃至於實質的營運產出，勢必都會帶來全面性的重大改變與影響。面對這股由新世代主導的職場巨浪，企業不能再用傳統的權威和命令強壓，我們究竟該如何深入拆解其核心價值觀的落差，進而透過制度、管理與文化的轉型，重新喚醒員工的內在動機，徹底解決這種集體抽離的職場風氣呢？這將是決定未來企業能否在人才競爭中活下來的關鍵關鍵。
Z 世代眼中的工作
Z世代成為職場主力是未來必然的事情，想破除安靜離職風氣，首先必須拆解大家如何看待工作。若撕掉外界給予的「玻璃心」或「不敬業」標籤，會發現新世代的職場心態，其實是一套更具理性與覺察的生存策略：
不做無感工作，追求意義實現
Z世代，又或者說我們這一代，更看重自我實現。如果工作內容只是重複性的機械式任務，缺乏挑戰或實質的影響力，他們很快就會陷入無聊與挫折中。引用德勤全球（Deloitte）「2025 年 Z 世代與千禧世代調查」指出，高達 89% 的 Z 世代受訪者認為「工作中的意義」對其整體的幸福感與滿意度至關重要；更值得警惕的是，有 44% 的 Z 世代曾因為深刻感受到工作毫無意義、缺乏明確目標感而果斷選擇離職 。
個人幸福優先（職涯極簡主義）
新世代拒絕當工作的奴隸，傾向將快樂置於職位之上。Glassdoor 調查指出，有 68% 的 Z 世代若非為了薪水，根本不想追求管理職，不願承擔高壓且投資報酬率（ROI）低落的下屬管理責任。
「副業世代」崛起，尋求自主彈性
在台灣長期低薪結構的現實下，年輕人對傳統企業宣稱的「穩定」早已失去信任感。根據勞動部統計，台灣大學畢業生平均起薪僅約 3.4 萬元，在亞洲主要經濟體中位居末段，近十年間考量通膨後的實質薪資幾乎停滯不前 。在物價與房價節節攀升的雙重焦慮下，高達 57% 的 Z 世代選擇在保留正職的同時擁有副業或彈性接案，就像越來越多人開始經營自媒體。對他們而言，正職工作僅是財務的「保底手段」，真正的熱情與認同則留在下班後的副業。
拒絕畫大餅，講求對等付出
或許是因為成長於隨手就能得到回饋的網路時代，年輕世代難以接受「先辛苦幾年、未來就會成功」的虛無承諾。他們極度看重時間投入與實質所得的平衡，相較於老一輩習慣「先做事在提要求」的潛規則，新世代更傾向理性的「先要再做」，必須先談妥透明的對等條件與即時肯定，他們才願意全心投入，因為遙不可及的美好藍圖，根本無法緩解他們對當下生活與不確定性的焦慮。
敢於直言，捍衛心理界線
在強調尊重與鼓勵的教育環境下長大，當被交代任務時，他們的第一反應常是詢問「為什麼？」。這並非挑戰權威，而是渴望理解任務背後的邏輯與價值，而非盲目服從指令，這也是新世代捍衛職場心理邊界的方式。
HR該如何重塑職場氛圍，驅動員工內在動機？
從馬斯洛需求層次理論來看，老一輩工作者多處於金字塔底層的「生理與安全需求」，只要薪資穩定、有工作保障便願意拼命；然而，Z 世代的基本生活多已獲得滿足，他們直接跨越底層，更強烈地追求金字塔上層的「社交、尊重與自我實現需求」。如果外部激勵已經失效，我們應該轉向成就感、自主權與被需要的「內在動機」，從制度、管理與文化三管齊下實施轉型。
彈性客製的制度變革
在制度層面，企業必須提供全方位的彈性與客製化福利，以滿足新世代對生活品質與自主權的極致追求。HR 可以參考 104 人力銀行的作法，推行由員工自行決定每周進辦公室天數的混合上班制，並增設「樂活假」給予充足的充電空間，同時改以發放電子禮券或旅遊福利金讓員工依自身生活方式自由選購。然而，這種全方位的彈性在實務上極度考驗組織的「資訊同步」與「績效評估機制」，若主管缺乏遠距管理能力，不僅福利容易流於形式，更可能導致內部溝通成本激增、跨部門協作效率下降，成為制度落地時的最大痛點。
教練型領導的管理轉型
在管理層面，企業可以試著朝教練型領導推動，引導主管從單向的下指令者轉型為支持者與引導者。實際案例，可借鑑 Partipost 的經驗，該公司提供試錯與職涯探索自由，鼓勵員工跨部門嘗試不同工作角色，再根據經驗與興趣決定長期發展方向。不過，這項轉型的困難之處在於傳統主管的控制欲難以說放就放，中高階主管一時之間可能難以適應角色轉變。而且， 若缺乏配套的風險控管，也可能面臨專案執行品質失控的商業風險。
雙向透明的信任文化
在文化層面，建構一個雙向透明與被需要的信任環境，是點燃新世代內在使命感的關鍵要素。企業可以定期舉辦全員大會，實際案例如日商 CAPSULE ，該公司集團有超過半數員工屬於Z世代，平均年齡僅29歲。 很特別的一點是，公司每月會舉辦「Ask Me Anything」交流會，只要員工提出問題，不論是主管或CEO都必須回應。這樣的做法一方面拉近上下級的距離，也鼓勵員工更自在地表達看法。但文化形塑往往最難一蹴可幾，資訊的雙向透明極度考驗高層經營者的氣度與態度，若高層不願真正公開關鍵數字，或在面對員工直白提問時僅給予官方敷衍的回應，反而會徹底擊碎員工的信任感，加速安靜離職風氣的蔓延。
結論
「安靜離職」除了是新世代對於職場現況的反應，某一方面也是管理階層重新檢視組織體質、正視跨世代價值觀差距的絕佳轉機。面對新世代帶來的職場衝擊，企業主與管理者不能只是消極地抱怨年輕人的消極，或是全然被動、無奈地全盤接受消極風氣。事實上，每個世代都有其獨特的成長背景與處事風格，管理者要做的並非一昧委曲求全去盲目融入，而是要在彼此的底線之間找到和諧的平衡點。這需要企業主動建立更多元、更具包容性的雙向溝通管道，透過坦誠的對話來縮短跨世代之間的價值觀鴻溝，讓傳統的上下動員演變成平行的合作關係。雖然需要時間磨合，但唯有真正理解同理各世代的看法，企業才能重建職場信任，激勵員工內在動機。
參考資料：
Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情
撰文者：洪熙媛
指導老師：張媖如 老師