教育訓練的成敗，也許不在教室裡？：影響教育訓練的四個隱形關鍵
壹、前言
課程進行得熱烈，學員點頭、做筆記、討論踴躍——然而兩週後，回到崗位的他們卻依舊照舊工作，教育訓練的課程內容卻絲毫沒有帶入工作現場中。這樣的畫面，在許多企業的教育訓練中反覆出現。HR與講師投注大量心力設計課程、優化教材，但學習成效卻常無法落地。於是我們不得不重新思考：教育訓練真正的關鍵，真的只在教室裡嗎？
因而本文將以此觀點為核心，探討在教育訓練課程外，實際影響學習成效的四大周邊因素，並進一步分析 HR 如何在不同階段回應這些條件，讓學習從一次活動轉化為持續發酵的力量，讓教育訓練不再只是形式，而能真正融入工作現場，成為組織改變的起點。
貳、塑造教育訓練成功的四大周邊因素
某公司在推動組織轉型的那一年，決定以「教育訓練」作為文化變革的起點。HR 部門規劃了一系列培訓課程，從品牌概念、服務升級到流程改善，希望藉由知識傳遞推動組織轉型。然而在這段漫長的推動過程中，他們發現決定學習成敗的關鍵，卻好像不單單在課堂之中...
第一堂課是「品牌核心價值」。講師談品牌人格、消費者情感連結，舉滿滿的精品與科技大廠案例。員工們乖乖點頭，卻沒什麼表情。整堂課氣氛平穩卻冷清，像一場完成指令的活動。下課後 HR 聽到員工私自竊語：「我都知道這些很重要，但跟我又有什麼關係呢？」
幾週後，培訓往下推到門市現場，舉辦了「服務升級」課程，教導員工微笑迎賓、桌邊關懷等技巧。培訓結束回到工作現場，員工開始練習新招呼語時，卻被同事笑說：「哎呀不用那麼假啦，喊那個太尷尬又太麻煩了。」兩天後，全店又回到了最初的模樣。
再過不久，HR 開設了「問題解決與流程改善」課程，鼓勵各部門同仁報名。業務部的員工小紀上完課後滿懷熱情，試著在例行會議裡提出新的提案方式。「如果我們換個流程，也許能縮短作業時間。」他說。然而主管頭也沒抬，便徑直回了一句：「這些課都很理想啦，但現實才不是這樣子，你知道換個流程多麻煩嗎？好好把業績衝上去再說。」會議室頓時安靜，小紀闔上筆記本。那堂課的內容，從那天後再也沒被提起。
在這一年中， HR 為了配合轉型，開了無數堂課。公司卻明定員工參與選修課程的前提是要「不影響業績」，而部門主管被要求「控制員工培訓時數以維持產能」。原本應該促進成長的制度，反而變成壓縮學習的枷鎖。有人戲稱那些課表就只是看得到卻上不了的「願望清單」。
一年過去了，HR 們忙上忙下地舉行了無數場教育訓練，內容扎實，課程滿意度高，但離開了課堂後，卻始終看不見學習的實際成效。那麼，問題到底出在哪裡呢？
一、個人動機：讓員工願意、主動學習
組織設計訓練從公司需求出發是必然的，但要讓個體願意主動學習也許更多的還是要回到對於員工本身的意義與價值。在「品牌核心價值」的課程中，即使講師再怎麼滔滔不絕或熱情投入，只要一開始沒辦法打中且激發員工學習這堂課的動機與意義，那麼員工就很容易喪失了學習的慾望，淪為只是來點名，人在心卻不在的情況。然而如果這門課能幫他解決什麼困擾、讓他少一點無力感、或讓工作更順一點，就更有機會創造出學習的個人動機，而不只是完成公司的交辦事項。
二、同儕支持：學習是一種群體行為
學習是一個具有社會性的行為，個人想改變，若環境不支持，行為便會被群體力量拉回去而難以改變。當新做法出現時，同事的氛圍其實在定義「這樣做是不是被允許的」。當門市員工嘗試新招呼語，卻被同時潑冷水時，學員的勇氣便會退回原點，學習也會隨之停滯；但倘若當團隊中有人能夠主動應用新知，同事們願意互相討論、分享經驗與提供協助等等，員工就能獲得更多支持，也會隨著氛圍的擴散，讓學習更自然、更順暢。
三、主管支持：權力既能壓制，也能成為滋養的土壤
學習能否落地，決定權常在主管手上。主管的態度定義了「這件事能不能試」的安全邊界。當員工在會議中提出改善流程的想法時，主管的一句回絕，往往就限制了課程發揮的空間，畢竟他們回到工作時仍需聽命於其直屬主管。反之，若主管願意參與、給予肯定，學員就會更敢於實驗，也會塑造出更好的學習氛圍。
四、制度支撐：讓學習成為組織運作的一部分
當制度與學習站在對立面時，再好的課程也沒有能使其發揮作用的場域。制度就像是組織的語言，它最直接明白的決定了什麼被允許、什麼被重視。若公司形塑了「業績優先、學習其次」的制度與文化，員工便缺乏安心學習的空間，教育訓練與學習便長期被擠到工作之外、順位最後的事，又怎能期待有良好的發展？
參、如何圍繞著教育訓練的舉行，塑造使其成功的環境
承接前章的四大因素，教育訓練的成效往往不僅來自課程本身，而是取決於其所處的組織環境是否能支持學習。而HR 的角色，除了設計好的課程內容之外，更在於觀察與回應這些關鍵因素，讓動機被激發、支持能運作、制度能延續。
以下將分為訓練前、訓練後與長期三個階段，說明在不同時期可能促進學習更能發揮作用的方式。
一、訓練前：為動機與支持鋪下基礎
在訓練開始前，最重要的任務是建立學習的意義感與支持的氛圍。若員工對課程價值沒有共鳴，或主管從一開始便對訓練持懷疑態度，後續再完善的課程設計都難以發揮。
因此 HR 可以先透過需求分析、課前問卷或非正式對談，了解學員目前在工作上面臨的實際困難，再將訓練內容明確地與這些挑戰連結。例如，若某部門近期正處理溝通瓶頸，則在課程中更加強調「這堂課將幫助你更有效地處理客戶抱怨、減少誤會與重工」，能讓學員更容易感受到課程與工作的關聯。這類前期鋪陳，常是動機啟動的起點。
主管的支持則是另一個關鍵。 HR 不必強求主管積極參與訓練本身，但可先與主管確認其對教育訓練的看法與期待，並讓他們理解訓練最終能帶來的實際效益，例如減少指導負擔、提升部門績效等等，使主管能以正向態度看待教育訓練，並敘述主管支持對於員工學習成效的重要性，以期望主管能成為協作的支持者，幫助員工落實學習。並且若能邀請主管參與課程設計討論，或在課前向部屬簡短表達「這門課很值得一上」「這對我們團隊會有幫助」等話語，即使只是一句話，也足以形成心理層面的支持感。
二、訓練後：讓學習在社群與工作場域延續
課程結束後，學習能否延續並應用到實際工作，是成效能否被看見的關鍵。這階段的重點便在於如何讓學員既願意嘗試，也有環境能支撐他們繼續。
HR 因而可以設計一些能強化學員行動意願的誘因，例如提供實際的應用任務或行動計畫，讓學員在工作中有明確的練習機會。若再搭配具體的獎勵與肯定，使學員在應用所學時獲得實質回饋，其動機將更容易被延續。
同儕支持則能進一步鞏固這股力量。HR 可以安排課後的小組任務、專案挑戰或社群分享活動，讓學員有機會交流彼此在應用中的困難與成果。這類集體討論不只是知識交換，也能在心理層面上降低孤立感。當員工發現他人也在嘗試、也在遭遇困難時，學習便從個人努力轉化為集體經驗。
三、長期：把學習變成制度與文化
要讓教育訓練真正成為組織競爭力的一部分，關鍵還是在於能否把一次性的活動轉化為持續的制度與文化。這不一定需要大規模制度改革，而是讓學習逐步滲入日常運作中。
HR 可以思考如何將學習行為與現有制度連結。例如在績效考核中納入「知識分享」或「學習應用」的指標，使學員在轉化所學時能看到實際回報。升遷制度中若能重視員工的自我成長與內部培訓貢獻，也能讓學習被視為專業成熟的一部分。
另一方面，文化層面的塑造更為根本。若組織氛圍能容錯並鼓勵探索，員工就更敢於嘗試新做法。這種心理安全感往往比外在獎勵更能支撐持續學習。
HR 可以透過定期的故事蒐集、內部刊物或部門交流會，讓那些實踐學習、敢於創新的案例被看見。當「學習」逐漸成為日常語彙，教育訓練也就不再只是活動，而是文化的一部分。
肆、結論
教育訓練的成敗，並不單以課程結束為界。真正有效的訓練，必須能延續到工作現場，在員工的日常行動中持續發酵。這意味著學習的責任並不止於講師或教材，而在整個組織是否能為學習創造「被接續」的條件。
而 HR 在其中扮演的，便是接力賽中持續傳遞動能的角色——從課前引發動機、課中連結實務、課後創造應用場域，再以制度鞏固長期成效。唯有如此，學習才能跨越教室邊界，轉化為行為與文化的一部分，成為員工日常工作的一環，讓學習真正成為組織持續成長的力量。
伍、參考資料
林俊宏、龐寶璽、鄭晉昌（2006）。支持性組織氣候對訓練移轉的直接效果與間接效果之差異性探討。《東吳經濟商學學報》，(55)，1–33。
黃佳穎、周嘉錦（2015）。同儕支持與訓練遷移關係之研究─遷移意圖之中介效果。TTQS品質系統研究報告。
職業訓練品質管理系統 TTQS 編輯部（2020）。學習成果的移轉運用與協助－兼談 TTQS 評核指標第13項。《TTQS職訓品質季刊》。
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撰文者：陳浚愷
指導老師：蔡逸軒老師