用敬業程度來分類公司員工，給予5個提升年輕世代員工敬業度的建議

        根據麥肯錫的報告指出，因員工不願投入工作、敬業度低迷，甚至發生人力流失的情況時，造成的生產力損失，最高會讓一間在標準普爾 500 指數裡中等規模的企業，每年損失超過 3 億美元（約新台幣 96 億元）。

麥肯錫表示，如果企業想要補起這個漏洞，首先要具備的觀念， 是團隊成員並不是一模一樣的，每個人的需求和渴望都會有所差異，必須對症下藥才有望解決。 為了讓雇主和主管更容易辨識員工當前的狀態，他們透過滿意度、工作的意義、職場彈性等 12 個標準，將員工分為了 6 大類型。

麥肯錫提到的 6 大類型員工，分別為放棄者、破壞者、溫和脫離者、雙重者、忠誠者與新星，並標示出不同類型員工在組織中平均的占比，以下就由敬業度低至高排列，說明這 6 大類型員工的特徵，以及如何應對的策略。

1. 放棄者（The quitters）：占典型中等組織的 10%

放棄者無論對組織的滿意度或是忠誠度皆為最低， 但不代表他們績效最差。 因此，對於企業主來說最該避免的，是當前高績效員工覺得努力沒被看見、工作失去意義，而轉為這個族群。團隊主管能透過協助設計清晰職業途徑、賦予他們更有興趣的職責或提供相當的薪資報酬，以「預防」他們變心。

2. 破壞者（The disruptors）：占典型中等組織的 11％

不同於放棄者，破壞者員工會更主動表達他們的不滿，甚至是帶給其他同事負面影響。通常他們的績效相對低落，有一部分甚至會拖累團隊，透過安靜離職、大聲離職等行為，增加同事的工作負擔或損害士氣，因此麥肯錫形容他們是有毒的群體。當然，領導者可以選擇給予他們發展、輪調的機會，藉此消除不滿，但如果未能看見效果，仍應要求破壞者制定績效改善計畫，甚至得學會對他們主動放手。

3.溫和脫離者（The mildly）：占典型中等組織的 32%

這群員工可說前陣子勞動市場最流行的「安靜離職」代表——投入最低水準的心力與時間，勉強符合或略低於公司的期待。組織可以採行的對策，比起會引起反效果的過度逼迫或微管理，賦予他們適度的自主性和彈性，其實還是有高機率，可以喚回溫和脫離者對工作的熱情。

4. 雙重職業者（The double-dippers）：占典型中等組織的 5%

雙重職業者的定位相當特別，是指在雇主可能不清楚的情況下，同時擁有 2 份或更多工作的人，他們的敬業程度剛好有一半低於溫和脫離者，另一半則是更高。這些工作者經常是出於必要條件，才需要擁有多份薪水。公司若能提供符合期待的報酬、協助改善出理想的福利政策，甚至給予明確晉升條件，都能大大提升他們的敬業度。

5.忠誠者（The reliable and committed）：占典型中等組織的 38%

忠誠者指的是對當前的工作、組織感到滿意的員工，不只會完成分內工作，還會自願從事額外工作，或主動為公司想得更多。這群人相較於獲得額外的獎勵，更在意公平性。因此組織在處理放棄者或破壞者時，要小心別讓忠誠者認為自己積極付出，卻拿到跟企業為了留下敬業度低的同事相同的報酬。

6.潛力新星者（The thriving stars）：占典型中等組織的 4%

最後是組織中最能創造價值，並帶給團隊正面影響的潛力新星，在維持自身高績效或高產出的同時，還會讓周遭的人感受到安心、信任，進而強化整體表現。企業除了給予新星足夠的重視，反而要留意他們會不會因為工作量更多，而出現職業倦怠的可能性，所以要謹慎管理他們投入工作的項目和時間，避免讓新星只是曇花一現。

可從敬業度將員工分為三部分

1. 低於平均：準備離職者、破壞者與輕度脫離者。

2. 高於平均：可靠的忠誠者、明星員工。

3. 雙重工作者：大約占 5% 左右，指的是從事 2 份以上的工作。

蓋洛普調查顯示，敬業度下降的主因之一是職位要求與前景不明，也就是「不確定自己的工作的意義」。自疫情爆發以來，認為「職務範疇、角色明確」的員工掉了 4 個百分點。除了職務範疇不明之外，對組織滿意度降低、與組織使命或目標聯繫感不高等，都是造成敬業度下降的原因。

每周進行一對一對話，幫助員工釐清個人職責與目標

既然工作定位模糊，會使員工的敬業度下降，主管要怎麼做才能提高清晰度呢？蓋洛普調查發現，關鍵在於員工感覺到自己在過去一周內「收到有意義的回饋」的程度。

那構成主管與員工之間有意義對話的要素是什麼？調查發現，這些對話包括要討論到「合作狀況」、「目標」和「優先事項」，並建立共識，另外討論員工具備的優勢也很重要。這些對話可以有效預防員工感到與組織脫節，因為管理階層清楚知道每位員工的貢獻，也可以明確表達員工的工作如何對組織創造更大的影響力。這些對話也可以確保當組織或職務內容發生變化時，雙方仍清楚彼此的期望，而且這些期望都是有彈性，可以隨時調整的。

如何留住年輕人？蓋洛普：給予工作彈性，但仍有實體辦公時段

針對年輕世代敬業度低下的情形，蓋洛普研究也提出 5 個改善方案：

• 雇主必須提供混合工作的彈性，但也清楚訂出實體辦公的時間。 實體到辦公室較有助於建立忠誠度，對需要發展和指導的年輕員工而言，與組織有所連結使很重要的，建議可以設定每周具體需要到辦公室工作幾天（至少兩到三天，這取決於團隊的獨立和協作工作比例）。
• 領導者和管理階層必須以身作則，定期到辦公室工作。 員工需要透過面對面的溝通了解實體辦公時間對自己、組織和客戶的好處，管理階層也可以開放地與員工討論需要多少實體辦公的時間。
• 給予員工靈活和個人化的學習和發展機會 ，並且符合他們的強項、興趣和目標。
• 過去需要每天到辦公室上班的員工，應該擁有彈性上班的選項。
• 徵求並採納年輕員工的想法和意見，鼓勵合作和創新。

總結:

麥肯錫的報告顯示，低敬業度導致的生產力損失對企業影響深遠。為了改善員工的工作投入感，企業需要認識到員工的需求差異，並根據不同類型的員工採取相應的策略。特別是對於年輕世代，混合工作模式、靈活的發展機會和鼓勵創新的環境是提升敬業度的有效方法。透過這些改進，企業能夠更好地留住人才，提升整體業務表現。

資料來源:

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/68533

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/67587

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/68300