強制分配、末位淘汰…這就是績效管理嗎?
每到績效評核公布的時刻，是否總讓主管與人資感到壓力山大？有時面對績效較差的員工不知如何開口，有時又得處理接踵而來的申訴與質疑。績效管理，是組織中最敏感卻又最關鍵的管理議題之一。
績效管理到底是什麼?
績效管理是一個幫助主管系統性了解員工如何為組織目標做出貢獻的完整流程。根據 E.D. Pulakos（2015），績效管理涵蓋六個核心步驟：
1. 辨識績效行為：釐清何種行為與成果對組織成功最具關鍵性。
2. 設定明確目標：制定具體、可衡量的目標。
3. 提供必要資源與支持：包含訓練、工具、工作環境等，讓員工有能力發 揮。
4. 持續評估與監控表現：定期回顧進度，評估表現是否符合預期。
5. 辨識不足與待改進處：透過數據與觀察發現差距，並了解原因。
6. 給予結論與發展回饋：提供具建設性的回饋，協助員工成長並規劃後續發展。
績效考核的核心目的可歸納為三個面向：
1. 策略性：透過個人與部門績效制定達到組織整體的績效目標。
2. 激勵性：透過薪資、獎金、晉升等制度，獎勵表現優異者。
3. 發展性：從績效中辨識知識與技能上的不足，作為訓練發展規劃的依 據。
績效考核的機制（How to Evaluate）
1. 強制分配制（Forced Distribution Method）
是要求主管依據特定比率，將員工的績效成績分配至對應比率內的制度。舉例來說，若某部門有 20 名員工，可能會依據公司政策被分配為：
• 特優 5%（1人）
• 優秀 25%（5人）
• 標準 55%（11人）
• 有待改進 10%（2人）
• 不合格 5%（1人）
這種制度適用於大型組織，能避免管理者將績效評分過於聚集於前段或末段， 並能有效分配獎金並鼓勵待改進員工。
2. 末位淘汰
又稱為「活力曲線」，強調汰弱留強。企業會固定淘汰表現最差的一小部分員工，例如不合格的 5%，以促進組內競爭、提升整體表現。此制度曾被亞馬 遜、微軟、3M、台積電等公司使用過，績效的淘汰百分比通常是依據公司內部歷年績效數據來決定淘汰比例，並會滾動式修正。
3. 配對比較法(Paired-comparison method)
此方法透過將每位員工與團隊中所有其他成員逐一進行比較，評估誰的表現更優秀。主管根據預先設定的標準（如工作能力、成果、行為表現）進行判 斷，最終形成員工的整體排名。
• 優點：可辨別表現差異，幫助聚焦優秀或待提升對象。
• 限制：操作上較為繁瑣，適合員工人數較少的小型團隊使用。
4. 行為定錨法(behaviorally anchored rating scale)
透過將員工的行為與評量表每個級別（通常為五分、七分或九分）明確定義 的相匹配的範例，從特定維度評估員工。此方法有助於將每個角色與公司的 目標聯繫起來，清楚地展現了職位的期望。 以團隊合作為例可規劃為 :
一分，現出輕蔑或不合作的行為。
二分，參加團隊活動，但經常打斷或忽視其他人的意見。
三分，與他人合作並尊重地溝通
四分，積極支持團隊成員並傾聽不同的觀點。
五分，鼓勵開放式溝通，幫助解決衝突，並促進積極的團隊活力。
績效管理制度與目標設定方式（How to Manage）
1.目標管理法(MBO, Management by Objectives)
MBO 強調主管與員工共同訂定目標，將企業的整體目標透過有系統的反覆溝通，並根據達成情況進行評估，確保企業各層級和部門的行動方向一致。可透過KPI、OKR的制定有效推動MBO。
2. SMART原則
Specific（具體）
目標需要明確且具體，使人能夠清楚理解要達成的是什麼，可以將績效公式化避免爭議。
Measurable（可測量）
目標應該可以量化，以便追蹤進度和成果，如「成交5個100萬的案 子」。
Achievable（可達成）、Aggressive（具挑戰性）
目標必須是現實可行的又兼具挑戰性的，避免做不到而放棄並能獲取成就 感。
Result Oriented（結果導向）
個人的目標制定須能達成公司整體營運目標。
Time-bound（有時限）
設定明確的時間框架，增加員工動力。可以設定具體的截止日期，例如「在3個月內成交5個100萬的案子」。
績效評估該注意甚麼?
績效評估的核心在於準確反映員工的整體表現，然而實務上往往因為人為主觀判斷，導致評分結果失真。為提升評估的公平性與客觀性，主管在進行績 效考核時，需特別留意以下三種常見的評估偏誤：
1.月暈效應
月暈效應是指評估者因對員工某一特質（如：態度佳、外表得體）留下正面印象，進而以偏概全地高估其整體表現，也可以將月暈效應理解為對人的第一印象。
例如：若一名員工平時形象良好、積極進取，主管可能會在績效評分時忽略其 實際產出表現，導致評分偏高。
2. 尖角偏誤
尖角偏誤則是月暈效應的反向，意指主管因某項負面觀感（如：遲到、溝通不 佳）而低估員工在其他面向的能力或表現。
例如：若員工在會議中表達能力不佳，主管可能因此認為其整體能力不足，忽視其在執行力或技術面上的貢獻。
3.近因偏誤
此偏誤是指越靠近績效評估日所發生的事件造成的影響就越大，意指主管在評估時過度重視近期表現，而忽略長期績效表現。
例如：若A員工在一年中表現穩定良好，但在評估前一個月出現錯誤，主管可能因此對整體績效給予較低評價。主管應盡量避免上述偏誤打出較為公正的績 效評估。
結論
「強制分配」與「末位淘汰」確實是許多企業在績效考核中慣用的機制，但績效管理的本質，絕非只是將員工排名與分類。真正有效的績效管理，是一套持續性、發展向、以組織策略為核心的管理流程。
本篇探討從績效的六大流程開始，延伸到SMART目標設定原則、不同評估制度（如配對比較法、行為定錨法、MBO）到評估過程中常見的認知偏誤（月暈 效應、尖角偏誤、近因偏誤），主管與HR應認識績效管理的全面概念，針對經驗與歷年數據調整績效管理並將績效管理視為一個激發潛能、促進對話、引導成長的工具。唯有如此，績效考核才能真正成為驅動組織持續進化的正向力量。
參考資料
1.主管比你更怕「打考績」！5種員工行為，讓績效考核變成一場心理戰
3.每年淘汰績效墊底員工！「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆，卻成為落後蘋果的關鍵
4.「末位淘汰」績效管理制度要成功，不能忽略的 5 個成功關鍵因素
5.績效管理必知｜你知道在「績效強制分配」的制度下這樣做，會讓員工心寒嗎？
6.績效考核是激勵神器還是離職毒藥？前外商人資長：聰明主管別犯這 3 個錯
7.好好說話》考核最怕的事：自認很棒的員工，拿了爛考績！該怎麼辦
8.績效沒談好，年終就泡湯？人資專家揭：掌握 5 原則，目標制定才有效！
9.Behaviorally Anchored Rating Scale: Examples + Guide