從PIP出發，探討企業如何做好績效管理

人資小週末

2024年6月29日 上午 4:33

人資小百科

為了確保企業運作符合發展願景，每年企業的領導階層都會設定重點發展目標，並透過績效考核來確認目標達成率。對於表現優秀的員工，通常會給予薪酬獎勵，或是職位升遷的機會，以鼓勵他們持續保持和精進表現。

然而，既然有績效良好的員工，自然也會有表現不符合主管期望的員工。在調職或資遣員工之前，企業可以實行績效改善計畫（Performance Improvement Program, PIP），其執行流程通常包括以下步驟：

  1. 設定改善目標：主管和員工共同討論出需要改善領域，如工作表現、專業技能、溝通能力等。
  2. 限定期間內進行改善：員工被給予一段時間 ( 通常為30-90天 ) 來改善目標，主管則在期間內提供指導和支持。
  3. 考核是否達成目標：在限定期間結束後，主管會評估員工的改善情況。如果未達成，則可能會被處以調職或資遣。

雖然 PIP 每年發生的次數可能不多，但它與績效管理密切相關。若企業能有效實行 PIP，也顯示主管在績效管理和領導力方面具有一定水準。

📌 PIP發生原因：員工的績效和行為遠低於企業主管期待

當員工能力或工作表現不足以滿足主管期望時，可能就會訴諸PIP來改善員工績效，如無法融洽進行團隊合作、或欠缺特定職務技能來完成任務。要具體衡量員工未達成目標的情況，表示企業需要能設定明確目標，並根據績效評估流程的結果，給予員工具體且客觀的原因說明執行 PIP 的原因，以確保員工認同改善的必要性。

✒️目標設定 :

企業績效目標可能包含財務、市場競爭或組織行政等多個構面，並根據成果性質使用量化或質化指標。例如，為了提高當年營收，可以設立每月平均銷量目標，並擁有明確的數字作為參考。然而，如果目標是促進內部跨部門合作，則較難以量化。大部分企業可能是從最高管理層開始訂立年度目標，並依序往下沿伸出各部門目標。

如果企業使用一套績效管理系統來完成目標的設定和管理，則行政成本較低。然而，現今一些企業的業務組成複雜，因此會細分不同的績效管理系統，例如將銷售、研發和行政目標區分開來。

由於企業不只有單一目標想達成，實務上可以使用平衡計分卡來設立目標權重，或者進行前五大目標的優先順序排序，以確認資源分配。市場的瞬息萬變也使一些企業在年中時對年初目標進行再檢核，動態微調目標內容以因應外界挑戰。

✒️績效評估方式 :

常見的績效評估工具有以下幾種KPI、MBO ( Management By Objective ) 、OKR等方式，其中以KPI最被廣泛使用。實際運用情境可能如下 : 

💡KPI: 今年第四季產品市佔率達到60%

💡MBO: 於今年上市四種新產品

💡OKR:

  • 目標: 
    • 提升產品競爭力
  • 關鍵成果 （Key Result）:
    • 完成產品開發
    • 簽訂合作契約並達成通路上架
    • 銷售業績達標

KPI通常將目標達成與薪酬獎勵聯繫，若未達成目標可能導致獎酬減少。然而，KPI有時候只關注已完成的指標，可能導致與企業真正目標偏離，例如為了達標而簽訂超出預期需求的合約，雖然增加了當年收入，卻不一定促進實際業務成長。

MBO和OKR會設定具挑戰性的目標，但未達成不一定影響薪資獎酬。OKR使用關鍵成果衡量目標達成，並提供更靈活的目標管理方式，因此可能適合新創或高成長企業。

企業可以同時使用不同的績效工具，它們彼此沒有優劣之分，而是主管用來與員工溝通目標達成情況和協調改善措施的利器。人資應根據企業特性制定適配的績效制度，並定期培訓主管使用績效工具，以提升領導能力。

📌 如何制定PIP目標

在設立績效改善目標時，主管不應給予挑戰性過高的目標，因為這可能讓員工放棄改進的意願。為了確保改善目標設定的合理性和資訊透明，人資可執行主管、員工、與人資的三方座談會議，從旁協助主管和員工一致認同績效落差處，並決定時限內要達成的改善成果。雙方除了要以書面紀錄和簽名同意討論內容，也能用SMART原則制定目標內容 : 

✒️SMART原則 : 

🚩具體性 Specific 

確定目標的具體內容，如想達成的業績表現，或是執行過程需符合企業價值觀

🚩可衡量 Measurable 

以客觀事實認定是否達成目標，避免主觀判斷，像是規定在時限內取得技能認證

🚩可達成 Achievable

主管應根據員工能力和資源決定給予適當目標，而非單純刁難員工

🚩關聯性 Relevant

被設定目標符合公司發展方向、價值觀、以及對該職務功能的期待

🚩有時間限制 Time-bound

要求在特定時限前完成，已給予員工完成目標的壓力

📌 檢視PIP目標是否達成

為了瞭解PIP目標是否達成，主管會針對員工在執行期間的表現和最終成果進行績效考核。如果員工未能滿足PIP目標，企業可以採取調職、內部輪調或資遣的措施。根據「解僱最後手段性原則」，完善的PIP執行能讓企業在資遣員工時有明確的依據，避免勞資爭議的發生。

✒️績效考核 : 

績效考核是企業中至關重要的一環，讓管理者能評估員工的工作表現，並提供適當的獎懲或學習發展資源。傳統上，企業常使用年度績效報告和目標的權重來計算績效分數，進而得出KPI數據。然而，我們可以採用更簡化的方法，例如使用「績效九宮格」，將「What」（距離目標有多遠）和「How」（根據行為範例評估過程是否符合企業精神和團隊合作）的兩個象限各自分成三個等級。主管可以根據平時的觀察紀錄評估員工，並使用視覺化的考績地圖比較部門內員工的表現落點，作為調薪幅度的依據。如果這種簡化方法能夠達到相同的評比效果，企業就可以節省原先考核的準備成本，並將人力投入到其他業務。

為了確保績效評估的客觀性，企業可以採用多種評估方法，除了直屬主管的評估外，還包括同儕評估、客戶或供應商的意見。這些評估可以作為考核的參考，甚至成為考核占比的一部分。

由於每位主管的考核標準可能不完全相同，企業通常會召開考績委員會複查考核狀況，以確保客觀性。此外，有些公司會使用強制分配考績比例的方式，例如只有占比前15%的員工獲得最佳等第，避免考績制度失去意義。

✒️獎酬激勵 : 

得出等第結果後，可給予表現佳者薪酬或非薪酬獎勵，讓員工有維持優良表現的誘因。在選擇激勵方式時，除了可參考該職位是否重視金錢誘因 ( 如業務部門 ) ，也應根據內部文化和價值觀來抉擇。

薪酬激勵不僅包括調高基本薪資，還可以透過彈性獎金的方式提供。由於薪資調高後不太容易降低，因此使用獎金可以減少預算負擔。此外，根據2009年麥肯錫的調查，非薪酬激勵的效果不一定比薪酬獎勵差。例如，來自主管的讚揚、與領導層的親自會談以及潛在的晉升機會，都是員工重視但主管容易忽略的驅動因素。

小結：績效管理能對焦企業目標並維持員工的表現水準

績效管理藉由設定重點目標，並在後續檢視執行狀態是否符合預期，讓企業確保持續對焦目標。人資作為績效制度的制定者，應確保制度符合業務特性和組織文化，並保持資料的透明度和公正性。主管則是績效管理的執行者，應能有效運用績效工具進行管理，包括制定適切的目標、執行公正的績效評估，並給予優秀員工獎勵以激勵其表現。

當主管發現員工表現不如預期時，則可執行績效改善計劃（PIP），透過績效面談的溝通方式，讓員工了解表現落差的原因和影響，而願意在時限內改善。此外，企業也能根據績效考核的結果制定員工發展計劃（IDP），讓員工更清楚地知曉自己的發展需求，進而有動機進行學習，最終反映在企業的營運表現上。

撰寫者 : 陳侑均

圖片來源 : Freepik

參考文章 : 

文章標籤

# 績效管理# PIP