薪資制度設計的關鍵要素
# 引言 : 企業為何需要設計薪資制度?
企業薪資制度的目的包含以下幾點 :
💡吸引並留任優秀人才
💡激勵員工績效
💡協助達成經營目標
若要達成三項目的，企業需要 (1) 因應外部市場平均薪資、物價漲幅數據調整给薪，滿足薪資的「外部公平性」；衡量職位對企業的相對價值，達成薪資的「內部公平性」(2) 根據績效給予適當的年度調薪或獎金，讓員工有動機提升表現、(3) 根據企業發展策略與價值觀進行薪資管理決策。
國內學者曾於民國86年針對營收淨額最高的一千個台灣企業進行調查，結果顯示企業同意職務、績效、保健與技能基準面為薪資設計的重要考量因素。
本文將從前述的薪資制度設計目的，連結到職務、績效等四大薪資設計要素，與常見的薪資管理方法，最後統整薪資制度設計能帶來的潛在益處。
📌 從職務面切入薪資設計
勞動市場的供需方會對職務有既定的薪資水準期待，因此企業需同時滿足潛在員工的薪資期望，以及企業內部願意給予的薪酬，所以職位評價（ job evaluation ）和職等制度會成為薪資設計的必要步驟。
✒️職位評價
透過分析特定職務的工作內容，例如職務權責、條件，以及所需的技能，評估職位在公司內的相對價值（ 如財務會計 vs 人資專員 ）。為了確保評估職位的客觀性，職位委員會以職位的工作說明書（ job description ）進行評分，而不是以當前崗位上的人才為主體來分析。
為釐清不同職位在組織的地位層級差異 ，企業需要由上而下建立職等架構，訂定各階層給薪標準。
✒️職等制度
職等制度會將相近責任的職位歸類在同一層級，如一間公司有不同的職位，但卻在職稱上共有「經理」、「主任」、「專員」等名稱，即為相同職等的職位。不同企業間的相同職稱在職能上可能有顯著差異，因此在參考其他企業的職等架構時，也要檢視實際的職務內容。
企業評估職等時，會根據以下四點進行判斷 :
💡職位的 Know-how
若該職位需要越多的領域知識 ( 知識的廣度 )、與深入的專業能力 ( 知識的深度 ) 和經驗累積等，則會給予更高的評分。
💡決策挑戰難度
若該職位只需根據上級指示進行工作內容，則職等評分可能較低；反之，若工作內容需要自行分析判斷後做出決策，則會獲得較高評分。
💡責任範圍
檢視職位的責任範圍大小，例如管理人數，以及對企業營運為直接或間接的影響 ( 如業務單位對比支援單位 )。
💡溝通技巧程度
該工作需要說服他人或面臨頻繁的談判，或是只需基本的人際溝通能力即可。
✒️職等的薪資定位
企業內部的職等分析是為了完善薪資的「內部公平性」，釐清不同職位間的相對價值。企業同時可透過年度薪酬調查報告了解相近職務的薪資水準，並據此決定不同職等的薪資水平。例如，替代性高的職務可定在市場薪資的中位數 ( P50 )，而人才較稀缺的職務可定在前三十百分比 ( P70 )。
📌 從績效面切入薪資設計
績效之於薪資的關聯主要是根據期望理論，當員工預期好的工作成果可獲得更高的薪酬獎勵後，會更願意努力工作，如企業高階經理人員的薪資通常與企業績效有緊密連結。
✒️薪酬結構 – 固定薪與變動薪比例
💡變動薪較高
若想將特定職位的薪資與產出績效有更高的關聯性，可以採取「較低固定薪」與「較高變動薪」的策略。當員工想獲得更高的薪資，則需有出色的績效表現，以獲得高額的獎金分紅。此策略常用於業務或高階管理職務的薪資設計上。
💡固定薪較高
當員工的每月固定薪占比較高時，可以給予員工心理安全感，並有機會提高新進員工的留任率，因為他們不需等待年底的獎金分紅就享有較高月薪。然而，企業須注意在高固定薪制度下，員工的績效是否能持續維持。因為當員工沒有其他誘因來維持表現，則績效可能會日益低落。面臨此情形，企業可考慮從福利面下手，如給予津貼鼓勵進修等，或是工作 - 生活平衡等間接報酬，讓員工有動機維持工作表現。
✒️適配的績效評估制度
若要讓薪資充分反映績效差異，則建立公正透明的績效評估流程為必要步驟。企業應由每年的目標設定、定期考核、與公正有效率的評量制度（ 如績效九宮格 ＆ 評議委員會 ） 產出品質高的績效數據，並作為薪酬獎勵依據。
📌 從保健面切入薪資設計
當薪資無法隨著物價水準上升調幅時，會讓實質薪資水平降低，進而使員工感到相對剝奪感。為了解決該問題，部分企業會採取在勞動契約中實施生活成本調整方案（Cost of living adjustment, COLA），將每年薪資調幅與消費者物價指數以公式連動。
保健因子的參考指標：
💡國民平均所得
💡物價指數
💡當地生活成本
💡同業市場薪資水準
另外根據民國86年國內學者研究，薪資保健、職務、與績效要素和員工的薪資滿足感的相關係數皆大於0.5，且又以保健因素的0.5626最大，顯示保健因素和薪資滿足感的緊密關聯。
📌 從技能面切入薪資設計
當員工擁有越多組織認可的技能，不但提升員工的工作能力，也讓企業在人力分配上會更具彈性。技能基準和職務基準薪資的差異在於，技能基準是以員工具備的技能為給薪依據，這些技能不一定適用於當前職位；而職務基準是從職位內容推導出必備技能，不以技能為給薪核心標的。
📌 重視薪資四要素對企業的影響 - 員工態度 & 組織績效
民國86年國內學者研究將薪資設計要素和員工態度指標 ( 薪資滿足感、工作投入、組織承諾 ) 以及組織績效指標 ( 營收成長率 、首要目標達成率、流動率等 ) 進行相關性分析，發現以下結果具備顯著水準的相關性 :
✒️薪資設計四要素皆與員工態度具正相關
四大要素和三項員工態度指標的相關係數都大於0.3，且p值小於0.001。顯示企業越重視這四項關鍵要素時，員工的薪資滿足感、工作投入與組織承諾都會提高。
✒️職務 & 績效要素和首要目標達成率具正相關
四大要素與組織績效之相關分析中，僅職務 & 績效要素與首要目標達成率大於0.2，p值小於0.05，表示當企業愈重視該兩項要素，則首要目標達成率更高。
✒️保健要素相對比重和流動率具負相關 / 績效要素相對比重和流動率具正相關
保健要素相對比重和流動率的相關係數為-0.2915 ( p值小於0.01 )，對照績效要素相對比重和流動率的相關係數是0.2035 ( p值小於0.05 )，顯示當企業相對重視保健要素時，可能會降低流動率；但當績效要素相對比重提高時，可能會因為給員工更多壓力，導致流動率上升。
# 總結 : 建立符合企業策略且有理論依據的薪資制度，保有人才競爭力
由於「最合適」的薪資水準並非一成不變，它會受到外在環境如物價上漲、同業薪資水平變化影響；以及當組織營運策略發生轉變時，部分職能可能變得更加重要。因此，企業應根據職務、績效、保健、與技能等要素，設計適合企業體質的薪資結構。具體措施包括：
- 職等制度：通過職等制度確認各職位對企業的相對價值，以完善內部公平性。
- 薪酬調查和物價變化調整：根據薪酬調查和物價變化調整薪資水平，以達成薪資的外部公平性。
- 獎勵高績效：由調薪或福利給予等方式獎勵高績效員工，讓崗位人才有誘因提升工作表現。
這些手段最終目的是讓企業留住優秀的人才，並通過獎金、分紅或津貼等激勵方式讓員工願意努力付出，維持企業的競爭力。
撰寫者 : 陳侑均
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