以黃金圈思維解析教育訓練的核心信念

人資小週末

2025年3月20日 上午 3:59

人資小百科

撰文者：徐子貽

指導老師：鍾才華

 在現今就業市場中，已由競爭激烈的求職轉向求才，且因應高齡化和少子化趨勢，現已是留任比招募更重要的時代，因此，企業不僅面臨缺工挑戰，更需關注如何提升員工的滿意度與留職率。根據 LinkedIn 的調查，90% 的人資主管認為「學習」將成為未來人才管理的核心，而此趨勢勢也反映在荷蘭跨國人力資源顧問公司 Randstad 的《 Workmonitor 2024 報告》，文章指出員工對於培訓與技能發展展現出高度需需’求，其中 72% 的受訪者認為培訓機會十分重要，甚至略高於對職業發展（70%）的期待，這些結果顯示，企業有效施行教育訓練對於組織人才招募及人才發展皆扮演關鍵角色。

       然而，實際執行教育訓練時，許多企業常遇到報名人數不足、缺席率高，或學員在課堂上分心處理工作等問題，導致訓練效果不佳，進而影響主管的支持度與員工的參與意願。因此，本文運用黃金圈（ Golden Circle）思維，探討員工對教育訓練的重視程度與企業推動成效之間的落差與矛盾，並提出相應的改進建議。

🔆黃金圈（Golden Circle）

       Simon Sinek著名的TED Talk《偉大的領袖如何激勵行動 How great leaders inspire actions》，在 2010 年向人們發表了一個重要的想法—黃金圈（Golden Circle），說明成功的企業與領導者應從「為什麼」（Why）開始思考，而非僅關注「怎麼做」（How）或「做什麼」（What）。Simon Sinek指出，大多數組織只專注於產品或服務（What）及其運作方式（How），但真正卓越的企業則是從核心信念（Why）出發，吸引員工與顧客認同，「目標不是與每個需要你商品人做生意，而是與相信你的人做生意」，此理念不僅適用於品牌經營，也可應用於教育訓練與人才發展，當企業能清楚傳遞培訓的核心價值，讓員工理解學習的目的和效益，就能讓員工提升企業所提供的教育訓練課程，甚至一位難求，以此促進組織長遠發展。

🔆為什麼（Why）：找出實際執行教育訓練的落差

       企業推動教育訓練的目標不僅是讓員工熟悉工作內容、降低職場風險及提升績效，而應從更深層的角度思考：如何讓教育訓練成為組織文化的一部分，幫助員工實現職涯成長，並強化組織競爭力。隨著台灣面臨激烈的搶才大戰，越來越多中小企業開始意識到，唯有透過計畫性與系統化的培訓，才能讓人才藉由內部養成，並在其體內植入組織 DNA，以提高人才留任率，並連帶建立學習型組織以實現長期經營目標。

       然而，許多企業的教育訓練成效未如預期，員工學習動機普遍不足，參與率偏低，主管也未能有效支持訓練政策，使得培訓淪為形式，甚至造成資源耗。根據調查，員工不願參與培訓的原因，包括課程內容與職能需求不符、培訓時間影響生活、內容枯燥、缺乏互動，以及主管未提供實質落地實踐之支持等。此外，若企業未能明確闡明培訓的核心價值，或未將學習成果與實際工作連結，員工將難以產生學習動機，進而影響訓練的成效。因此，企業在設計教育訓練時，應從「Why」出發，清楚傳達培訓對員工自身成長的價值，並營造一個能夠真正實踐和改變現況的學習環境，讓教育訓練不僅是企業能量提升的管理工具，更是員工職涯發展的助力。

🔆如何（How）：依職能需求，設計以員工為中心的培訓計畫

       回歸核心的「Why」，企業了解為什麼要舉辦培訓後，接著著手於精準掌握員工的學習需求與工作痛點，如此一來才能設計出真正有助於提升績效的課程。因此，運用「How」進行訓練課程設計，根據員工提出的問題事先做出需求調查，設計能因應員工的個人發展的培訓計畫，確保培訓能夠貼合員工實際需求。

1️⃣ 透過訓練需求調查，分析關鍵痛點

訓練如同應該像醫生問診般，第一次先透過全面健檢(職能盤點)擬定培訓藍圖，讓各職位職等同仁依循培訓架構系統化培訓，而後定頻巡檢，針對員工的「職能痛點」，對症下藥規劃適切的培訓方案，從員工的角度出發，確保培訓符合實際需求。列舉調查方式如下：

▪️員工自評問卷：讓員工評估自身的能力缺口，填寫目前的工作挑戰與想學習的技能。

▪️主管訪談：收集主管對於團隊績效落差的觀察，評估需加強的職能。

▪️數據分析：透過績效數據、KPI指標、晉升情況，客觀分析員工的職能落差(學習需求)；透過客觀數據分析，確保課程內容與員工的職能發展相匹配。

2️⃣ 設立明確目標並給予支持

當訓練需求確認後，企業應根據員工的個人發展計畫（IDP），與直屬主管討論其學習目標，讓培訓不只是「被動參與」，而是與個人需求緊密結合，提高學習動機。

▪️目標設定：依據學習急迫性與工作需求，制定可量化的學習目標。

▪️主管支持：設定主管應與員工定期面談的機制，協助解決學習困難，並搭配內部案例分享及獎勵機制，提高學習意願。

3️⃣ 定期考核及調整

進行教育訓練期間也需要定期追蹤及評估IDP的成效，定期考核的重點，不僅聚焦在主管單方面的追蹤成效，亦得因應員工執行培訓計畫情況進行動態調整，確保IDP對員工的個人職涯及公司目標都有正面幫助。

▪️評估頻率：每季度進行一次學習成效評估，檢視是否達成設定目標。

▪️考核方式：透過學習成果展示、主管回饋、問卷評估等方式，追蹤學習成效。

▪️調整機制：短期可透過課程回饋即時修正，長期則依據年度績效評估調整培訓計畫，若培訓內容未達預期，應適時整調學習方式（如改為一對一輔導、增加實作演練等），確保學習效果。

🔆做什麼（What）：打造符合企業與員工需求的訓練模式

當企業明確了教育訓練的核心價值（Why），並設計了符合需求的執行方式（How），最終的關鍵就是打造真正符合企業目標與員工成長的訓練模式（What）。企業可以透過以下方式，建立兼具彈性與實用性的學習模式：

1️⃣ 混合式學習

彈性化結合線上學習與實體培訓，讓員工根據需求自由選擇適合的學習模式。例如，基礎概念課程可透過線上自學，而進階應用則透過實體工作坊或導師制進行深度學習。這樣的混合學習模式能降低對日常工作的影響，同時提升學習的靈活度與實用性。

2️⃣微學習機制

將學習內容拆解為小單元（10-15分鐘），透過短影音、文章、Podcast 等形式，讓員工能彈性學習、不受時間與地點限制。這種模式能減輕學習負擔，提升學習吸收率，並讓員工能更快將所學應用於工作中。

3️⃣能力分班制

依據年資、職等與核心能力設計分班課程，確保學習內容符合不同層級員工的需求，例如，新進員工聚焦於基礎職能與企業文化，而資深員工則專注於高階專業技能與領導力養成，這樣的設計能避免 「一刀切」的培訓方式，讓學習更具針對性與實務性。

4️⃣內部知識分享平台

建立跨部門或同職能的學習社群，讓優秀員工分享自身成功案例經驗及實踐的心路歷程，甚至透過定期平台或線上交流，促進經驗傳承。例如，績效優異的員工可擔任企業內部導師，幫助新進員工縮短學習曲線，將成功經驗轉化為具體行動。

結論

      企業推動教育訓練，不只是「要求員工參加課程」，而是需多方角度評估，理解員工的培訓需求，清楚表明培訓的目的及對於職涯發展的價值，進而讓員工願意主動參與，主管也需要追蹤員工的訓練狀況，當員工在學習過程中能獲得主管的支持，更能激起學習的動機，員工能力亦能有所成長且逐步達到職涯目標，企業同時也能更多元化運用人才，最終形成一個良性循環，讓教育訓練真正成為企業成長的動力。

參考資料


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# 學習型組織# 教育訓練# 黃金圈