訓練只是開始，移轉才是關鍵—如何確保員工真正應用所學？
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《訓練只是開始，移轉才是關鍵—如何確保員工真正應用所學？》
撰文者：黃若芸
指導老師：羅華美
企業花了大把資源辦培訓，結果呢？員工上完課，熱血沸騰地回到工作崗位，然後……什麼都沒改變。這就是訓練移轉的問題，員工可能在課堂上學會了一堆理論和技巧，但如果沒有真正用在工作上，那這些訓練等於沒發揮到其價值。那我們該如何確保員工不只是「學會」，而是能夠「用出來」呢？以下這篇文章將帶你深入探討，如何能使訓練發揮投資前期待的效果。
影響訓練移轉的關鍵因素
在談到訓練效果前，首先我們要了解，影響訓練成敗的關鍵因素有那些，主要包括三個方面：
1.個人因素：在個人層面，員工的動機、態度和自我效能會直接影響學習應用程度。學習是一回事，敢不敢用又是另一回事。有些員工學了新技能，但怕犯錯、不習慣改變，或者根本不覺得新方法比舊方法好，即使培訓內容再實用，如果員工缺乏實際應用的信心，仍然可能選擇維持原有的做事方式。
2.主管是否支持：主管的角色至關重要！如果主管對這些新技能沒興趣，甚至覺得「沒必要改變」，員工自然不會有動力去嘗試。主管是員工的學習推動者，沒有主管的支持，訓練就容易像沒水的種子，沒有發芽的機會長不出來。
3.組織環境：如果企業沒有提供適合的資源、機會，甚至沒有在績效考核裡納入新技能應用，那多數的員工會有動機去實踐新的技能嗎？舉例來說，一名服務員若在銷售培訓中學會新的顧問式銷售技巧，但公司仍以傳統的業績壓力作為評估標準，那麼他可能會選擇繼續使用舊有的銷售方式，而非嘗試新的方法。
如何確保員工真正應用所學？
如上所述，我們既知道影響訓練成效的問題在哪兒，接下來要提供給各位的，是可以思考的解決方向—如何讓員工成功地將學習的內容應用於工作上，是可以採取作法。
1.讓訓練更貼近工作場景
傳統的課堂講授往往太過理論化，員工聽完覺得有道理，但一回到工作現場就忘光光。企業可以設計「情境式學習」，透過角色扮演、案例分析、模擬演練等方式，讓培訓應該更實戰化，員工在受訓時即能練習實際應用。
2.主管參與並持續追蹤學習成果
主管應該在訓練前與員工共同設定學習目標，確保訓練與工作需求相符。在訓練後，主動詢問員工學到什麼、在員工應用新技能時提供回饋與支持。例如：當員工學習了新的簡報技巧，主管可以要求員工在團隊會議中實際應用，並提供具體建議讓員工能夠有更好的表現。
3.設立「學習—應用—回饋」機制
學了不用，很快就忘，面對這樣的窘境應該建立學習移轉機制，確保員工在受訓後能夠立即應用。我們可以將這個機制分為學習前、學習後及持續學習：
學習前－設定應用計畫：讓員工在訓練開始前就思考如何應用新技能。
學習後－短期應用測試：在訓練結束後的2-4週內，要求員工提供應用實例。
持續回饋與優化：透過一對一輔導、學習社群或工作坊，讓員工不斷調整應用方式。
4.將新技能應用納入績效評估與獎勵機制
當學習應用與績效考核、升遷或獎勵制度掛勾時，員工也將更有動力去實踐所學。舉例來說，企業會在績效評估中可以增加新技能應用度的相關指標，並提供獎勵給在工作中成功運用新技能的員工。此外，內部競賽、獎金激勵或公開表揚也是推動訓練移轉的有效策略。
如何評估訓練的真正影響呢？
許多企業選擇參考柯氏學習評估模式(Kirkpatrick Model)，不僅藉此評估學員的學習成果，也能追蹤學習如何影響行為。茲簡要說明如下：
1.反應層次(Reaction)
(1)評估內容：了解學員對訓練內容的感受，例如課程的適用性、講師的表現、學習環境等。
(2)舉例：
設計課後問卷調查，收集學員的即時回饋。
舉辦小組討論，了解學員對訓練內容的實際體驗與建議。
觀察學員在課堂中的參與度，評估學習興趣與動機。
2.學習層次(Learning)
(1)評估內容：檢測學員是否掌握新知識與技能，確保訓練的學習目標達成。
(2)舉例：
設計筆試或實作測驗，測試學員對於關鍵概念的理解與應用。
讓學員在訓練過程中進行模擬演練，並由講師給予即時回饋。
訓練結束後，要求學員向團隊或主管分享所學內容，加強記憶與應用。
3.行為層次(Behavior)
(1)評估內容：觀察學員是否將所學知識、技能、態度運用在工作中，確保訓練轉化為實際行動。
(2)舉例：
訓練後 1-3 個月內，由主管進行行為觀察與績效評估，確認員工是否改變工作方式。
設立學習夥伴制度，讓員工之間互相回饋與分享應用經驗。
設計「應用報告」，要求員工描述如何在工作中運用新技能，並獲得主管回饋。
4.成果層次(Results)
(1)評估內容：衡量訓練對企業績效的影響，如業績成長、成本降低、客戶滿意度提升等。
(2)舉例：
設定關鍵績效指標(KPI)，如生產效率提升、客戶回購率增加等，來衡量訓練的影響。
追蹤員工在訓練前後的工作表現，分析數據變化。
設計投資報酬率(ROI)報告，計算培訓成本與收益，確保訓練投資帶來實際價值。
要注意的是，當我們評估訓練效果時，往往卻發現行為層次(Behavior)和成果層次(Results)是最困難操作的,這是因為任何訓練都會發生訓練效果遞延(Time Lag Effects)的狀況，往往需耐心等待一段時間，才能看到員工行為或組織績效的改變，這回應了前面所述的心「學習—應用—回饋」的概念，就像種下一顆種子，得讓它慢慢發芽、成長，才能看到真正的收穫。
一般來說，行為及組織績效改變並不會即時發生，以訓練的類別的「遞延效果」來看，就知識(knowledge)、技能(skill)、態度(attitude)而言：
²知識技能類訓練：幾週內就能觀察成效，如可以透過考試、取證及現場實作測驗的方式得知操作的熟練或精熟程度。
²管理職能訓練：需要3～6個月的延遞時間再評估，才看得出影響。而高階管理課程通常也不適於短期的行為評估，因為這類訓練的影響往往是更長遠的決策改變，而非馬上見效的行為轉變。
行為層次的評估在於確認員工是否把學到的知識轉化成實際行動，而不是「上課很熱情、下課回原形」。因此，在問卷的設計上，更需要精準地對應培訓目標，確保能測出真正的改變。
成果層次的評估則是關注訓練對組織績效的影響，例如生產力提升、銷售額成長，或者員工滿意度的提升，但這些數字不會馬上跳出來，通常要等6～12個月，透過前後數據對比，才能更清楚地判斷：訓練究竟是推動業績成長，還是「做做樣子」？這不僅讓企業能有效衡量培訓成效，也能確保資源投入得有價值。
結語
訓練的價值，不僅僅在於員工學到了什麼，而是在於他們是否真正將所學應用到工作中，並為企業帶來實質的成效。無論是主管的支持、組織環境的塑造，還是長期的績效追蹤，每一步都在為訓練移轉鋪路。讓學習與工作相互結合，訓練才能真正發揮其價值，讓企業不只是「投資學習」，而是「學習帶來投資回報」。
訓練不是終點，而是一個起點。讓知識成為行動，讓行動帶來改變，這才是培訓的真正意義。
參考文獻：
初探新版柯氏學習評估模式連結
TTQS人力資源管理－企訓篇 第六章 成果與評估 連結
要做好員工訓練，先理解員工困難 哈佛商業評論。Ali Jaffer.,& Mona Mourshed. (2017) 連結
訓練移轉概念與多元執行方式之探討 連結
學習（訓練）成效評估之應用實務 連結