你的主管是「霸道總裁」還是「暖心隊長」？五種常見主管領導風格大解析！

人資小週末

2025年5月2日 上午 2:46

佳文分享

 在現代職場中，主管的領導風格已成為影響員工去留的關鍵因素，根據104人力銀行《2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告》，有高達30.8%的員工表示，他們離職的主因是不喜歡主管的領導風格，這一比例較2023年還提升了4個百分點1。其中，「控制狂型」主管最容易導致員工離開，占因主管因素離職者的43.3%，這些數據告訴我們主管的管理方式不僅影響團隊績效，更深刻左右著員工的工作滿意度與職涯選擇。
  而在職場上有許多不同風格的主管，有的目標明確、指令清晰，有的則重視團隊氣氛、關懷部屬，為什麼主管們的管理風格差異如此之大？其實，有效的領導並無單一公式，在今日快速變動的商業環境中，「領導力」已不僅是高階主管的專利，更是每位職場人士在不同崗位上發揮影響力、促進團隊合作、達成目標的關鍵！了解不同的領導風格，不僅能幫助我們更清晰地認識周遭的領導者、學習如何更有效地與他們協作（甚至向上管理），更能為我們自身的領導實踐或職涯發展，提供深刻的洞見！

領導風格的現代表現：實務界五大常見類型

  在現代組織中，主管的領導風格不再只是上對下的命令關係，而是攸關組織能否激發潛力、留住人才的關鍵，以下是現代企業與研究中最常探討的五種領導風格，每一種都各具特色與適用情境：

  • 交易型領導（Transactional Leadership）
    交易型領導最早由社會學家Max Weber所提出，強調領導者與被領導者之間的明確責任、目標交換與制度化獎懲關係，後來由 Bernard M. Bass 進一步發展並納入其「全方位領導模型（Full Range Leadership Model）」中，與轉換型領導並列，形成對照的兩種核心風格。交易型領導著重於績效監控與結構管理，適用於穩定流程與執行導向的組織環境。
  • 轉換型領導（Transformational Leadership）
    此概念源自政治學者James MacGregor Burns 於1978年提出，他區分交易式與轉換式領導，認為後者更能激發追隨者的價值認同與內在動機。Bass（1985） 將其理論化、量化，發展出完整的四大構面：理想化影響（Idealized Influence）、激勵鼓舞（Inspirational Motivation）、智識激勵（Intellectual Stimulation）與個別關懷（Individualized Consideration），成為現代領導理論的主流。
  • 教練型領導（Coaching Leadership）
    教練型領導由情緒智商理論權威 Daniel Goleman 於 2000 年提出，是其六種情境式領導風格之一。該風格特別強調主管對部屬的個別發展與潛能培養，透過對話與回饋引導員工學習、成長，強化組織的學習文化。教練型領導特別適合用於人才發展與新世代管理，被視為未來領導者必備能力之一。
  • 僕人式領導（Servant Leadership）
    Robert K. Greenleaf 在 1970 年首次提出「僕人式領導」概念，認為領導的本質應是「服務」，領導者應將成員的成長與福祉放在首位，從支持他人出發而非權威命令。僕人式領導強調謙卑、共好與倫理，深受非營利組織、社會企業及價值導向企業的推崇，並被認為是組織信任感與歸屬感的重要來源。
  • 放任型領導（Laissez-faire Leadership）
    放任型領導為社會心理學家 Kurt Lewin 於 1939 年與其團隊在實驗中所提出，作為最早的三大領導風格之一（另為權威型與民主型）。其特徵為領導者對團隊高度授權與低介入，讓成員自主管理。雖然此風格有時被批評為「不作為」，但在成熟、高自律的團隊中，放任型領導能夠激發創造力與高度責任感，尤其適用於創意型或研究型組織。


實例分析

  • 交易型領導：微軟創辦人比爾·蓋茲（Bill Gates）
    在微軟早期發展階段，蓋茲強調明確且可衡量的目標，要求團隊嚴格按照計畫執行，並以獎勵與懲罰制度來激勵員工表現。他為員工設定清楚的職責與期望，並經常親自巡視團隊、提出尖銳問題，確保專案進度與品質標準達標。蓋茲的領導方式高度結構化，強調任務導向與績效監控，對於未達標者會給予懲處，表現優異者則能獲得獎勵。此外，他在人才選拔上極為嚴格，確保團隊成員具備最佳能力。這種交易型領導方式，讓微軟在軟體開發和市場拓展上保持高效率與穩定性，成功奠定了公司在全球科技產業的領導地位。透過明確的目標管理與績效激勵，微軟在1980至1990年代迅速成長，成為全球最具影響力的軟體企業之一
  • 轉換型領導：蘋果公司創辦人史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）
    當賈伯斯於1997年重返蘋果時，公司正面臨嚴重的財務危機和創新停滯。他並未僅僅依靠權威或傳統管理手法，而是展現了轉換型領導的核心特質：首先，他提出了清晰且鼓舞人心的願景--讓蘋果成為科技與設計的領導者，並以“Think Different”為號召，鼓勵員工突破框架、追求卓越。賈伯斯積極與團隊溝通，親自參與產品開發，重組管理團隊，並賦予員工高度自主權，激發創造力與責任感。他強調創新與完美，推動跨部門合作，並以身作則，帶領團隊克服困難。這種領導方式不僅提升了員工的認同感與投入度，也徹底改變了蘋果的企業文化。最終，蘋果推出了iMac、iPod、iPhone等劃時代產品，重塑了全球消費電子產業，市值與品牌影響力大幅提升，成為全球最具創新力和價值的企業之一。賈伯斯的實踐證明，轉換型領導能夠在組織危機時期激發團隊潛能，帶來深遠且正面的變革成果。
  • 教練型領導：微軟現任執行長薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）
    2014年納德拉接任時，微軟正處於創新停滯與內部文化僵化的困境。他並未採用傳統的命令式管理，而是以教練型領導為核心，強調同理心、傾聽與啟發。他鼓勵員工擁抱「成長型心態」（growth mindset），主動與團隊溝通，提供回饋與支持，並讓員工有機會自主學習與嘗試新想法。納德拉推動跨部門合作，建立開放包容的企業文化，讓團隊成員能夠發揮潛能、勇於創新。這種領導風格徹底改變了微軟的工作氛圍，提升了員工的參與度與滿意度。成果上，納德拉上任七年內，微軟市值翻了六倍，成為全球第二家市值突破兩兆美元的公司，並持續推出如Azure雲端服務等創新產品，重新奠定產業領導地位。納德拉的教練型領導證明，透過陪伴、啟發與賦權，可以引領組織實現深遠且持續的成長與變革
  • 僕人型領導：星巴克創辦人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）
    舒爾茨在帶領星巴克擴展全球時，始終強調以員工（稱為“夥伴”）的福祉和成長為核心，體現僕人領導的精神。他主動傾聽員工需求，推動提供全職和兼職員工醫療保險、股票選擇權等福利，並設立教育資助計畫，鼓勵員工自我提升。舒爾茨也重視道德採購與永續發展，推動“咖啡和農民公平（CAFE）實踐”計畫，確保供應鏈的公平與環保。這些舉措不僅提升了員工的歸屬感與忠誠度，也強化了企業文化，讓星巴克在全球擁有高員工滿意度與穩定的服務品質。成果上，星巴克在舒爾茨領導下快速成長為全球咖啡連鎖巨頭，品牌價值與社會形象顯著提升。這一過程展現了僕人型領導如何通過關懷、賦權與道德實踐，帶動組織長遠發展與正向變革
  • 放任型領導：Google的「20%時間」
    這項政策讓員工將20%的工作時間用於自己感興趣的專案，而非主管指派的任務，充分展現放任型領導的核心精神-高度自治與自主決策，公司領導層信任員工的專業能力，提供必要的資源與支持，但不會干涉專案方向或管理細節，實施過程中，員工可自由組隊、設定目標並決定執行方式，領導者僅在需要時提供諮詢。這種領導方式激發員工的創造力和主人翁意識，促使他們勇於嘗試新想法，成果方面，許多知名產品如Gmail和Google News都源自於「20%時間」專案，證明放任型領導能有效促進創新與組織活力，Google的經驗顯示，當團隊成員擁有充分的自主權時，能夠孕育出突破性的成果，並為企業帶來長遠競爭優勢

沒有完美風格，只有適配場景！

  領導，不是一種「標準答案」，不同風格各有優勢與盲點，也沒有哪一種方式能適用於所有人、所有時候，真正優秀的主管，不是執著於某一套固定模式，而是能根據情境、團隊成熟度與組織目標，靈活調整自己的領導方式。

當團隊陷入低效與混亂，交易型領導能迅速建立秩序；
當組織需要轉型突破，轉換型領導能點燃願景與幹勁；
當人才養成成為關鍵，教練型領導提供持續成長的土壤；
當組織強調共好與文化認同，僕人型領導才能建立真正的信任；
而當團隊自主且具創造力，放任型領導則能創造最大自由與彈性。

  對主管而言，「會做事」固然重要，但「會帶人」更是長久之計；對員工而言，理解主管的領導風格，不只是適應，更是識人、擇業的重要能力。畢竟，選錯主管，可能讓你三年工作白做；遇到好主管，卻能讓你成長三倍快。在瞬息萬變的職場裡，領導力的本質不再只是「指揮與掌控」，而是理解、啟發、與引導，而這些，都始於我們對「領導風格」的深入認識與自我反思！

參考資料