員工賦權：激發潛力與創造力的關鍵！
在今日的職場中，年輕世代對工作的期待早已不再僅僅是「完成交辦任務」那麼簡單。他們不希望只當組織中的螺絲釘，更希望自己的聲音被聽見、意見被尊重，甚至能參與決策。當「聽命行事」不再令人滿足，企業若仍停留在高控制、低參與的管理模式，很可能錯失激發潛能的機會，這正是一個轉型的「契機」：將工作權責還給員工，從「指令的執行者」轉變為「結果的承擔者」，從而打造一種真正以「責任」為核心的文化！
一、從控制到賦權：不是放任，而是信任
讓員工有更多決定權，很多主管第一時間會擔心「那如果他們搞砸怎麼辦？」但其實研究早就證明：當一個人覺得自己有選擇權、不是被逼著做事時，他更願意負責到底、也更有動力去做好。
心理學家Deci和Ryan曾提出一個被廣泛引用的理論，叫做「自我決定理論」（Self-Determination Theory），研究中指出一個人是否會真正投入一件事情，取決於三個基本心理需求
1.自主感（autonomy）
2.勝任感（competence）
3.連結感（relatedness）
其中「自主感」是啟動內在動力的關鍵起點，也就是真正讓人願意全心投入的，不是因為被交辦任務，而是因為「我覺得這是我的事」，當一個人對事情有選擇權與掌控感，會更願意主動承擔、想方設法做到更好，而不是僅僅「照做就好」，這也解釋為什麼「被賦權」的員工通常比較積極，因為他們把工作當成自己的責任，而不是別人交代的差事。
二、制度實例：海爾的「人單合一」模式
在探討「員工自主權」具體實踐的案例中，海爾集團的「人單合一」制度是近年來被廣泛討論的典型模式。該制度的核心理念，是將「人」與「單」（指用戶需求）結合，每位員工需對一項具體的市場需求負責，並獨立完成從目標設定到資源整合與成果交付的全流程工作。
在這個制度下，海爾打破傳統由上對下管理的組織架構，將原本的部門拆分為數千個「小微單元」（Microenterprises, MEs），每一個單元由員工自行組成、管理與運作，這些單元不僅擁有高度的自主權，還需對外部市場需求與內部資源績效負責，具備一定程度的自負盈虧機制！
相較於傳統企業中員工多為「任務接收者」，此制度明顯讓個體提升在組織中的參與深度與責任邊界，根據 Spreitzer（1995）提出的心理賦權理論（Psychological Empowerment Theory），當員工能在工作中感受到意義、自主、勝任與影響力時，將更可能表現出積極的態度與更高的投入程度，海爾的制度設計在這四個構面上都有明確回應：
- 意義感（Meaning）：每位員工直接對接用戶需求，工作目的與價值明確。
- 自主性（Self-determination）：小微單元擁有決策權與策略彈性，自主性顯著提高。
- 勝任感（Competence）：透過市場導向的績效制度，員工能即時回饋與自我調整。
- 影響力（Impact）：個人與團隊績效直接影響激勵與資源分配，結果明確可見。
「人單合一」並非只是一種管理風格轉變，而是深層的制度創新，效果也不是來自單純的權限下放，而是透過組織設計實現責任、權限與激勵機制的重組，讓員工從被動執行者轉化為具備經營思維的行動者！
三、打造自主文化的三大核心要素
若企業希望真正建立一個支持員工自主與當責的文化，單靠主管的態度轉變是不足的，還需搭配明確的制度設計與環境支持，根據組織行為相關研究，可以歸納出幾個具體的核心要點：
1. 明確的目標與界線設定
在高自主性的組織中，管理者應明確界定組織整體方向與工作成果的標準，讓員工在既定的邊界內自由運作，這種「寬邊界、深授權」的模式，可以去降低過度干預所造成的低效，也能避免完全放任導致的混亂，例如 OKR（Objectives and Key Results）制度近年來被廣泛應用，即是一種結合目標清晰與執行彈性的工具。透過明確設定目標與關鍵成果，員工能掌握行動方向，同時保有實踐上的彈性與主導權。
2. 管理者角色轉型：從「發號施令」到「教練型領導」
主管的角色需從過往的控制者，轉變為協助者與引導者。這種轉型在管理學中常被歸類為「轉型型領導」（Transformational Leadership），其特點在於透過激勵、關懷與啟發，提升部屬的自我期許與內在動力（Bass & Avolio, 1994），教練型領導強調傾聽、提問與反饋，而非命令、指導與介入。研究指出，當員工能在工作中獲得指導而非指令時，更容易主動承擔責任，也更願意表達創新想法。
3. 創造心理安全感的工作環境
即使制度給予員工自主權，若團隊文化中缺乏信任，員工仍可能因擔心批評或失敗而不敢行動，Google 的內部研究「Project Aristotle」發現，高績效團隊的共通特質不是能力或經驗，而是心理安全感，團隊成員可以坦誠發言、承認錯誤，而不必擔心被否定，心理安全感是賦權文化的重要基礎，企業可以透過錯誤導向的再教育、團隊回饋制度或主管培訓等方式，降低員工對嘗試的顧慮，進而提升參與度與責任感！
四、世代變化下，員工對自主權的期待
在《Deloitte 2024 全球人力資本趨勢報告》中提到，隨著工作的疆界日益模糊、數位技術快速發展，年輕世代展現出對彈性、自主與參與的高度期待，他們不再滿足於固定流程與單向命令，而是希望能在工作中擁有選擇權、參與權與表達權。這樣的轉變不僅體現在工作方式（如混合辦公、數位平台運作），也延伸至團隊文化與職涯設計層面。
從組織心理學角度來看，這正與 Deci 與 Ryan 所提出的自我決定理論（Self-Determination Theory） 相呼應。該理論指出，當人們能感受到「這是我選擇的、我認同的、我能掌握的」，就會產生更強的內在動機與持續參與的意願。年輕世代對工作的期待正體現在此：他們願意承擔責任、投入工作，但前提是「這件事值得投入」──也就是需要認同感、價值感與參與感的結合。
除此之外資訊普及與組織扁平化也讓年輕員工更傾向掌握整體脈絡，而非只專注於自身職責。他們希望了解決策背後的邏輯與方向，進而參與其中、提供個人見解，這讓傳統以命令為核心的管理模式愈來愈難以獲得他們的認同與合作。
年輕世代並非「抗拒管理」或「不願配合」，而是對於組織參與與自主掌控有更高期待。企業若能回應這樣的文化變化，透過制度設計與領導方式上的調整，將更具備吸引、留任與激發人才的相對優勢，也更有機會建立一個高參與、高責任的團隊文化，形塑出真正具韌性的組織核心！
五、結語
在快速變動、講求靈活回應的環境中，如何激發員工主動參與與責任感，已成為企業永續發展的重要課題，員工賦權的本質，不只是權限的轉移，更是關於信任、責任與制度支持的重新設計，當組織願意開放發言空間、提供資源彈性與參與決策的機會，員工更有可能產生投入感，主動對結果負責，進而形成正向循環：員工因被信任而願意承擔，組織因信任員工而產生創新與韌性！
雖然建立真正的賦權文化並非一蹴可幾，但透過制度的調整與文化的引導，組織可以逐步走向「共創與承擔」，對企業而言，這樣的轉變將強化組織的靈活性與吸引力；對員工而言，也能帶來更高的自我認同感與職涯成就感。
而人力資源部門能發揮的關鍵作用不容忽視，HR不只是行政執行者，更是組織變革的催化劑，可以針對以下構面進行關鍵工作：
- 制度面：設計支持賦權的管理流程與評量指標
例如將OKR、心理安全評估納入績效評核參考，或設計反映「自我領導力」與「責任承擔度」的評量指標，讓自主表現具有組織上的價值認可。 - 文化面：帶動管理層的領導轉型與對話氛圍
推動教練式領導或轉型型領導的內訓工作坊，協助主管從「控制者」轉為「促成者」，讓上層成為文化轉變的推手而非阻力。
賦權的目的不只是讓員工「能做事」，而是讓他們願意做、有空間做，並且相信自己做得出成果。當企業開始以這樣的邏輯重塑制度與文化，就有機會培養出一個更具責任感、創造力與凝聚力的工作環境，迎向未來更多的挑戰與機會！
參考資料：
https://www.thenewslens.com/article/185784
https://www.kscthinktank.com.tw/inhouse-training/coaching-leadership/
https://labsology.com/tag/%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%96%87%E5%8C%96/
https://www.chainsea.com.tw/column/leadership/24276/
https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/22539
https://news.cnyes.com/news/id/1368280
Deci, E. L., & Ryan, R. M.（2000）。Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist
Deloitte. (2024). 2024 Global Human Capital Trends
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. SAGE Publications.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465
https://www.bnext.com.tw/article/69560/project-aristotle-reveal-waht-makes-a-team-effective-at-google