離職不是叛逆，是訊號：HR要看懂人才流動語言

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2025年6月23日下午 2:20

佳文分享

一、引言

在這個變動快速、人才流動成為常態的時代，離職與裁員不再只是冰冷的數字或單一事件。對HR而言，每一次的離職都像是一封來自組織內部的訊息，提醒我們重新審視企業文化、管理方式與員工價值觀。

尤其是近年來，Z世代與中高階主管的離職現象持續被關注，背後蘊藏的意義遠超乎表面。現況也顯現出離職不再總是「爆炸式」抗議，更多時候是一種「無聲離職」——員工選擇靜靜退出，不再積極參與，甚至在團隊還未察覺時，已經悄然離開。

二、離職率是一種訊號

離職率本質上是組織健康的動態指標，反映了員工對工作環境、管理、文化與發展機會的真實感受。若過度追求零離職率，反而可能導致組織僵化、人才斷層，甚至出現「劣幣驅逐良幣」的現象，其實現在很多公司也逐漸理解零離職率並不一定是好現象，重點在於離開的人是否為企業重點培育人才，若只是自然淘汰，反而有助於組織新陳代謝。

離職率的變化，應該被視為組織發展的溫度計。適度的人才流動有助於組織帶來新觀念與活力；反之，若離職率異常高漲，則是組織必須正視的警訊。

根據員工在職時間的不同，離職原因也各有差異：

三個月內：多與工作本身有關
半年至一年：多與直屬主管相關
一年至兩年：多與組織文化相關聯
三至五年：職涯發展關係
五年以上：常見職業倦怠

HR應善用離職分析報告，從數據中抽絲剝繭，找出真正需要改善的關鍵，而不是僅僅「管理」離職率這個數字。

同時，也要觀察新人留任率與離職部門分布，若新人離職偏高，需檢視招聘廣告與面試流程是否誇大不實，或是部門主管管理問題。

特別值得注意的是，根據2022年LinkedIn 全球數據，人資部門的離職率達 14.6%，高於多數部門，這反映出 HR 對組織變化具有高度敏感性，也展現出其自我保護意識。高流動性的職位，多半涉及諮詢、溝通與人際協調等工作，著重於情緒理解與策略應對，而非僅仰賴制度與流程。然而，若本應相對穩定的部門，例如財務也出現高離職率，則更需引起重視，這往往是組織文化、管理結構或內部氛圍出現深層問題的警訊，值得企業進一步調查與反思。

三、Z世代離職背後—是價值觀的轉向

Z世代（約1997年後出生）已逐漸成為職場主力，帶有鮮明的世代特徵。調查顯示，近半數若對公司價值觀或工作與生活的平衡不滿，會在兩年內選擇離職。這不只是待遇問題，更來自價值觀落差與職場體驗的失衡——他們關注的不僅是工作內容，更重視整體氛圍與個人感受是否被尊重。

相較於Y世代傾向隱忍與妥協，Z世代更勇於追求個人價值與自我實現。這不是叛逆，而是一種對「付出與回報是否對等」的理性思辨。

「安靜離職」現象也在Z世代中尤為明顯，他們不再用激烈方式表達不滿，而是選擇默默退出、不再主動發言，甚至只以「都可以」、「沒意見」回應主管，這些都是心理離職的徵兆。

Z世代講究「FU、Future、Free、Fast、Fair」五大感受指標：
重感覺、期待未來性、追求彈性、希望即時回應與公平對待

他們渴望彈性、信任與歸屬感，並重視企業對心理健康的關注，一旦這些感受遭到壓抑或忽視，就容易出現邊緣化、自我懷疑、否定組織文化等離職前兆。

這些價值觀的轉變，正迫使企業重新思考管理模式與組織文化。

對HR與主管來說，與其等待他們默默轉身，不如主動傾聽他們的想法、給予參與感與自主空間，並適時給出回饋。

管理的本質，已不再只是指導與命令，而是如何建立一種「願意留下來的理由」。管理者可以：

主動創造安全感
用行動兌現承諾
公開肯定小進步
允許安全失敗
鼓勵逆向溝通
關心員工生活狀態

這些都是凝聚團隊、減少無聲離職的關鍵。

四、中高階主管離職背後—是現實的重新定義

除了年輕世代的高流動率，中高階主管的離職現象也日益明顯，值得企業高度重視。在經營轉型、組織重整或股東壓力之下，不少企業出現高層頻繁更迭的情況，其背後成因多元，可能來自職業倦怠加劇、難以帶領團隊突破瓶頸、AI科技帶來角色不確定性，或是職涯缺乏進一步發展空間。有時也反映出與高層對未來方向存在分歧，或是因組織策略反覆、內部權力結構變動，導致管理團隊無法穩定運作。

這種高層流動，對企業而言所付出的代價遠比表面來得沉重。根據統計，單就招募、培訓與生產力損失來看，其成本往往高達該主管年薪的6至9倍。更別提無形損失——如團隊士氣下滑、策略推動停滯，甚至組織知識的斷層與業務連貫性的中斷，對企業文化與整體運作都將帶來巨大衝擊。

對HR而言，如何協助企業在高層異動時維持穩定，並協助新任主管快速融入，是一大挑戰，更重要的是，HR要善於觀察這些異動背後的結構性問題，並提出具體的組織發展建議。

五、HR的離職管理：不只是流程，更是品牌延伸

過去，離職管理多被視為行政流程：辦理交接、結算薪資、退還物品等。然而，隨著人才競爭加劇，離職管理已成為企業品牌延伸的重要一環。每一位離職員工，都是企業文化的見證者與潛在的口碑傳播者。

HR應將離職面談視為了解組織盲點、蒐集回饋的契機。雖然離職面談不一定能問出真心話，尤其對資深員工而言，單靠面談找到組織問題多少要靠點運氣，但仍是重要參考依據，同時，HR也應關注離職後的員工體驗、提供職涯協助，讓離職成為正向循環的一部分。

離職管理做得好，不僅能提升企業形象，還能吸引更多優秀人才；反之，若離職過程充滿糾紛與負面情緒，則會損害企業品牌，甚至影響未來招募，有品牌經營的思維，將離職管理視為組織價值的延伸。

六、離職與裁員的界線

此外，在技術、產業結構調整的背景下，裁員也成為許多企業不得不面對的選擇。離職與裁員雖然都會造成組織人力流動，但本質上有明顯界線：離職多為員工主動提出，裁員則是企業基於經營需要主動終止勞動契約。

在不定期契約上，不論是「雇主要解雇勞工」或「勞工要辭職」，雙方終止勞動契約時，都要事先告知。同樣須遵循《勞基法》16條的預告期規定，依據年資多寡決定離職的預告期，且特休、例假日、國定假日都算在內，更要注意程序的公開透明與同理心。

工作年資	預告期
3個月以下	可直接終止勞動契約，不必預告
3個月以上未滿1年	10天前預告
1年以上未滿3年	20天前預告
3年以上	30天前預告

此外，HR亦需協助被裁員工轉職、提供心理支持，並安撫在職員工的不安情緒，在其中扮演著平衡者與守門員的角色。裁員不是單純的人力精簡，更是對企業價值觀與社會責任的考驗。

七、從離職中學會留下

離職，提醒組織需要持續進化，管理者需要不斷學習，HR更要具備勇氣與同理心，唯有真正懂得離職，才能懂得如何留下人才。

作為人資新手，我逐漸體會到，離職管理並非單靠法規或流程就能妥善完成，它其實是一場與人心的對話。每一次的離開，都是組織文化的一面鏡子，也是一種檢視管理策略與職場氛圍的契機，對HR而言，更是一項展現專業判斷與情緒理解的挑戰，尤其在AI浪潮下，最難以取代的不是技術，而是那份能真正觸動人心、讓人願意留下、願意貢獻的能力。

在這個離職成為常態的時代，HR需要能夠處理Z世代對意義與平衡的渴望，也要理解中高階主管因現實條件所做的選擇。專業知識固然重要，但同等重要的是在動盪中保持冷靜、做出合適的應對，並設法理解同仁行動背後的緣起。

遵守法規是一項基本責任，但對我而言，守住溫度與人性，才是真正的挑戰與價值所在。當離職變得日常，不只要能處理，更要懂得回應，也懂得在過程中保護自己。

最後，HR要學會看懂人才流動背後的語言，才能協助企業打造更具吸引力與韌性的職場文化。

撰文者：陽忻宸