升遷，是留才還是逼走人才？HR須了解的兩個風險與三道防火牆
一、升遷導致的矛盾現象與核心問題
升遷，不只是職位的變動，更是員工衡量組織是否公平、是否看見自己價值的試金石。對 HR 來說，這是一個關鍵的信任事件：一旦升遷過程缺乏透明度，或讓員工覺得標準不一致，不僅影響當事人，也會在團隊中種下不滿與猜疑。反之，如果升遷流程公開、標準一致、回饋清楚，哪怕有人暫時未獲提拔，也會認同決策的公正性。
在多數企業中，升遷是肯定員工努力、激勵士氣、鞏固忠誠度的象徵。然而，ADP 研究所公佈的數據卻呈現了意想不到的現象：
首次升遷不到一個月就離職的比例，高達 29%，反而高於未升遷員工的 18%。
圖片來源：ADP Research Institute
這意味著，升遷不一定能留才，反而可能成為離職的催化劑。這個現象對 HR 是一個警訊—升遷並非單一的「獎勵行為」，而是會牽動一連串包含團隊士氣、人才流動、甚至組織文化的行動。
更重要的是，升遷直指 HR 管理中的兩個關鍵心理因素：
1. 組織公平感（Organizational Justice）
- 程序公平（Process Fairness）：員工認為升遷決策流程透明、一致，且有合理標準。
- 分配公平（Distributive Fairness）：員工認為升遷結果（誰升了、誰沒升）合理且符合貢獻。
2. 正確評價感（Recognition & Validation）
- 升遷是一種公開的績效認可，會直接影響員工對「自己價值」的判斷。
- 如果員工覺得自己的努力被忽略，容易引發心理契約破裂（Psychological Contract Breach），進而降低投入度與留任意願。
因此，HR 在設計與執行升遷制度時，除了考量職位需求與績效數據，更必須守住公平性與評價感這兩大心理關卡，才能讓升遷真正成為組織與人才雙贏的契機，而非潛在的離職導火線。對人力資源而言，這不僅是流程管理，更是人才策略的佈局與風險控管。
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二、升遷的兩面刃：解讀背後的心理動機與組織風險
當升遷成為人才流失的觸媒，背後往往隱藏著複雜的心理因素與管理盲點。HR 必須正視兩種主要的升遷風險情境：
1. 被升遷者的「陣亡」困境
某科技公司在產品部門提拔了一位明星工程師為團隊主管，但未提供相關管理培訓課程或導師支持。短短兩個月後，其因為無法應對團隊衝突與跨部門協作壓力，決定轉職到另一家開出更高薪、管理職務更清晰的新創公司。
- HR 面臨的關鍵風險
1) 缺乏升遷後的安定期管理與培訓，導致高潛力、高績效人才因無法適應新角色而流失
2) 高績效員工一旦離職，知識斷層與士氣低落的影響將迅速擴散，對團隊穩定性與專案進度造成嚴重衝擊
3) 組織在人才培育上的前期投資付諸流水，甚至影響外部雇主品牌形象
這凸顯了組織在肯定人才後，未能提供足夠的「軟著陸」機制，導致新晉升者被動陷入困境，最終選擇離開。
- 管理啟示
1) 安定期計劃：升遷後的前 90 天，設計結構化培訓與導師制度，幫助新上任的人員適應新環境
2) 滿意度追蹤：人資分別於 30/60/90 天安排 HR check-in，提前發現被升遷者的壓力點與資源不足之處
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一家零售企業在年度升遷名單中有四位候選人，最後挑選其中一位業績突出的新人晉升為店經理，而非資深且績效穩定的老員工，公司後續未解釋原因，也沒有提供員工未來發展路徑。另外三位業績穩定、服務評價優良的資深員工覺得不被尊重，幾週內先後遞出辭呈，帶走了多年累積的顧客資源。
- HR面臨的關鍵風險
1) 團隊公平感嚴重下降，產生內部對立與不信任感，員工可能質疑組織的決策標準與價值觀
2) 人集體流失，不僅造成人才斷層，更嚴重損害組織穩定性與市場競爭力
3) 工的心理契約破裂，引發「靜悄悄求職」（Quiet Quitting）或消極怠工，影響現有工作表現，並秘密尋求外部機會
4) 高潛力人才在缺乏成長機會或透明溝通下流失，對組織的未來人才庫造成長期損害
這種情況下，升遷決策成為了一場「一個人的勝利，多數人的失落」，其漣漪效應可能遠超想像。HR 必須體認到，升遷是資源的再分配，必須兼顧「上」與「未上」員工的心理感受與職涯發展。
- 管理啟示
1) 團隊氛圍影響評估：在升遷決策會議中納入對團隊士氣與關鍵人員留任風險的評估。
2) 透明回饋機制：升遷結果公布後，安排一對一回饋會議，解釋評估標準與差距
3) 橫向發展路徑：對暫時無法升遷者，提供跨部門專案、輪調、外部進修，維持動力與留任意願。
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三、HR 的人才永續「三道防線」：建構成功的升遷系統
🔺防線一：精準的「時機」掌握與人才佈局
對於想留住關鍵人才的企業而言，晉升的時間點至關重要。若晉升太早，員工可能對自己的能力還沒有足夠信心或尚未準備好承擔新職責，導致適應不良；太晚才動作，則有可能員工早已萌生去意，已物色好新工作。尤其當員工長期覺得自己不受重視，已開始尋找外部機會時，此時獲得升遷，讓其更改履歷上的頭銜、替他在履歷上加分，反而幫助員工獲得更好的新工作。
某傳產的一位副理曾主動向公司爭取升職，然而直到一年後才獲得批准，那時他早已動念離開。更糟的是，升遷帶來的薪資與職位並未符合他的期望，因此在新職位上工作沒多久，他便轉往另一家公司，並順利拿到更高的職銜、更優渥的薪水。
HR 應主動分析人才池，預判關鍵人才的發展需求與在離職風險，將升遷納入接班人計畫，在「對的時間」給予「對的機會」，甚至創造機會。
🔺防線二：絕對的「公平」機制與透明溝通
公開評估標準與流程，並在升遷後向所有候選人提供評估回饋
1. 公佈相關評估文件與標準
將升遷所依據績效指標與評分方式整理成文件，並在內部系統或員工手冊中公開。這不僅能確保程序透明度，也能讓員工在平時就明白達成升遷的條件，減少「不知標準為何」的挫敗感。
2. 事前說明與事後回饋並行
在升遷評核前，HR 可舉辦簡報或工作坊，向候選人解釋評估流程與權重。評選結束後，不論是否獲得升遷，都安排一對一回饋會，詳細說明評估結果、優勢與待加強之處，讓員工知道下一步的努力方向。即便暫時未獲提拔，也能認同決策的公正性。
🔺防線三：全面的「配套」支援與安定期管理措施
1. 升遷前深度對話
在正式任命前，安排由 HR 與直屬主管共同參與的會議，向員工清楚說明新職位的職責範圍、目標期望與可能的挑戰。同時討論員工認為所需的資源與支援，確保心理與實務準備到位。
2. 系統性培訓計劃
升遷前後規劃一系列培訓課程，包括領導力、跨部門協作、績效管理等，針對新職位需求加強能力，補足技能缺口。
3. 90 天適應期 KPI與持續關懷
設定前三個月的短期目標（例如完成團隊組織調整、建立跨部門溝通機制、達成特定專案里程碑），並分階段檢視進展。有助於員工獲得快速成就感，也方便主管與 HR 追蹤適應情況。
HR 角色：確保員工升遷後的關鍵適應期內，提供固定頻率的一對一會談（例如每兩週一次），以便即時解決挑戰、調整方向。HR 也要持續關注員工的工作壓力、團隊互動與資源落實情況，必要時介入協調，確保配套措施真正落地。
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四、升遷的策略性管理：從流程到組織能力
🔸升遷的本質是一場資源再分配，會同時影響個人心理、團隊氛圍與市場競爭力。
🔸真正的關鍵，不在升遷這個動作本身，而在於升遷前的判斷與升遷後的管理。
🔸成功的升遷管理，不僅是 HR 的職能，更是組織的戰略性投資，需要系統性思維與高階主管的共同承諾。
HR 的任務，不僅是協助選出最適合的人選，更要確保整個升遷過程兼顧公平性、時機、支持系統與團隊氛圍，並建立從人才招募、績效管理、人才發展、到接班人計畫的完整鏈條，確保升遷能順暢地為組織提供所需的人才。
下一次參與升遷決策時，請記得同時檢查：
- 這是最佳的晉升時機嗎？（包含對員工與組織而言）
- 我們準備好足夠的資源與支持了嗎？（培訓、導師、心理建設）
- 團隊能承受這個變化嗎？（考慮未晉升者與團隊士氣）
只有把升遷視為組織的戰略性投資，並以更宏觀、前瞻的角度，將升遷管理打造成真正的人才加速器與組織成長引擎，才能讓企業在激烈的人才競爭中脫穎而出，實現永續發展。
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參考文章