高獎金為何害了團隊？重新思考績效獎金制度

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2025年10月10日上午 10:24

人資小百科

壹、引言

在企業常見的管理工具中，「績效獎金制度」長期被視為最直接、最具誘因的激勵手段。當組織希望員工更努力、更快完成目標時，最常見的做法便是透過金錢回饋：業績達到多少、產量提升多少，便能獲得相應獎金。這樣以數字為導向的設計，似乎能在短時間內有效驅動行為、提高績效。

實際上績效獎金制度並非單一類型。它既可以用來回饋年度整體表現與價值觀展現，也可以針對具體、可量化的短期行為目標進行設計，例如業務達標獎金、銷量獎金或專案績效獎金等。而本文聚焦於後者——以短期行為目標為導向的績效獎金制度，這類常在企業實務中被採用，卻也容易被誤用的制度。

越來越多研究與案例指出，這種獎金制度的效果並非想像中單純。當金錢獎勵被過度強調時，員工可能因壓力導致表現失常，或為了追求指標而忽略合作與品質。更重要的是，長期依賴外在激勵，往往會削弱員工的內在動機與持續投入。事實上員工的動能來源遠不止金錢：職涯發展、學習機會、文化氛圍、被信任與授權的感受，都是不可或缺的激勵因素。若抱持「加大獎金就能解決所有問題」的迷思，不僅不切實際，還可能誤導制度設計。

因而本文的目的，便是梳理以短期行為目標為導向的績效獎金制度的四大限制，並提出「正確定位」的思維。透過這樣的分析，我們可以避免誤用制度、產生錯誤期待而讓組織受害，精準地把握獎金真正能發揮效益的場景與時機。

貳、績效獎金的四大限制

一、金錢激勵不直接等於更好的表現

許多人直覺認為：「給予越多獎金，員工的表現就會越好。」這種想法來自經濟學對「理性經濟人」的假設：人會追求報酬最大化。但心理學與行為研究顯示，這種推論並非總是成立。

Ariely et al.（2009）的實驗設計了三種類型的任務：創造力、記憶與動作技巧，並要求受試者在不同獎金水準下執行。結果發現，當任務涉及較高的認知負荷或需要創造性思考時，過高的獎金不僅沒有提升表現，反而因帶來過度壓力與焦慮而降低績效。相對地，在單純的動作或重複性任務中，高獎金則能有效提升表現。

這說明金錢激勵並非萬能，而是有清楚的邊界：適合推動短期、簡單、可量化的任務，但對於需要創造力與深度思考的挑戰，過高獎金可能適得其反。

二、量化指標無法涵蓋所有貢獻

績效獎金的設計往往需要明確的量化指標，例如銷售額、產能、完成件數。這些指標雖然具體，但卻難以涵蓋員工對組織的所有價值。

一位優秀員工的貢獻，往往包括許多難以量化的部分：

提出創新的點子
主動協助同事
積極維繫客戶或供應商關係
在危機時勇於承擔責任

如果獎金制度只重視「能被數字衡量的輸出」，員工自然會把重心放在「可以換取金錢的行為」上，忽視那些同樣重要卻不容易被計分的價值。長久以後，組織便可能逐漸喪失合作氛圍與共同競爭力。

三、外在動機的短視性

在談論動機時，學者通常將其區分為「外在動機」與「內在動機」。外在動機來自外部獎懲，例如獎金、升遷或懲罰；內在動機則源自個人內心的使命感、成就感與學習熱情。

自我決定理論（Self-Determination Theory）指出，單靠賞罰難以長期改變人類行為。金錢雖然是有效的外在激勵，但效果往往短暫，甚至可能逐漸侵蝕員工原本的內在驅動力。當員工習慣於「有錢才做事」時，一旦獎金減少，他們的工作意願便會隨之下降。

相較之下，內在動機才能支撐長期動能。根據自我決定理論，人類有三項基本心理需求：

自主性（Autonomy）：感受到自己能自由選擇並掌握行動
能力感（Competence）：在挑戰中體驗到勝任與成長
關係感（Relatedness）：與他人建立連結，感受到支持與歸屬

只有在這三項需求被滿足時，員工的內在動機才能持續被激發，進而長期投入工作。因此金錢激勵雖能推動短期行為，但若要培養持續的熱情與承諾，仍必須依靠符合自我決定理論的內在驅動。這進一步凸顯績效獎金制度應被定位為短期補充工具，而非長期的核心動能來源。

四、指標導向的副作用

當組織把「達成某個數字」與「高額獎金」綁定在一起時，便很容易出現「為了數字而犧牲價值」的問題。

製藥公司 Mylan 的案例便是一個警示。該公司高層的獎金制度要求營收年年成長 16%，這對一間以學名藥為主的企業來說幾乎是不可能的任務。於是，管理層選擇將腎上腺素注射筆（EpiPen）的價格從 100 美元一路拉高至超過 600 美元。

問題在於，EpiPen 是美國市面上幾乎唯一且必需的腎上腺素自動注射劑，用於搶救嚴重過敏反應患者，對許多兒童與家庭而言是不可或缺的救命藥。患者與家屬在缺乏替代選擇的情況下，只能被迫承擔飆升的藥價。這種藉由壟斷地位牟取暴利的做法，不僅違背社會責任，更衝擊了基本的醫療倫理。

雖然短期內 Mylan 的營收和股價大幅上升，高層也因此獲得鉅額獎金，但隨之而來的是全國性的輿論憤怒與國會調查，最終使公司聲譽重創，品牌形象一落千丈。

這個案例也凸顯當績效指標設計不當，員工或管理層便可能犧牲顧客與社會利益來換取獎金。短期內企業看似獲得了不少利益，也達成績效目標，長期卻損害了企業的信任與永續發展，付出的代價遠比獲得的收益更沉重。

參、回到績效獎金制度的根本

從上述四大限制我們可以看出，績效獎金制度並不是無用，而是有其清楚的邊界。它只是眾多激勵工具的一環，本就無法套用到所有情境。那麼，我們該如何正確定位與運用呢？

一、制度定位：短期補充工具

目的：解決短期痛點，拉動員工行為。

適用情境：銷售衝刺、產量提升等「短期、易量化、自主感低」的任務。

誤區：期待它能承擔組織文化建構或長期動能養成。

簡言之，這類短期行為導向的績效獎金制度能在特定情境下迅速拉動特定行為，但若過度依賴，便難以支撐長期發展。

二、好制度的三個判準

而在釐清定位之後，我們可以進一步問：何謂「好的績效獎金制度」？這裡提出三個判準，對應實務上的三個層次：短期目標、長期動能、組織文化。

1. 是否能明確完成短期任務？

獎金制度最直接的價值，就是在短時間內拉動員工行為。如果設計正確，它能在銷售衝刺、產量提升這類「短期、可量化」的場景發揮效果。好的獎金制度應該：

聚焦少數關鍵目標，避免指標過多導致分散注意力。

獎勵即時到位，最好在成果達成後不久就能發放，讓員工清楚感受到努力與回報的連結。

成果可控性高，讓員工感覺努力能轉化為結果，而不是被外部環境（如市場行情）決定。

舉例來說，某些零售業會在年末旺季設立「當月銷售達標獎金」。由於銷售數字每天都能追蹤，員工也能在過程中調整策略，這樣的制度就能有效拉動短期行為。

2. 是否會破壞長期動能？

好的獎金制度不只要有效，還必須「不帶毒性」。所謂毒性，指的是它可能在短期拉動之後，卻犧牲了員工的內在動機或合作氛圍。若員工逐漸習慣「沒有錢就不做事」，或只追求個人成果而忽視團隊，長期來看反而會損害組織動能。

因此，制度設計要避免「短期衝刺取代長期發展」：

金錢激勵要有限度，避免讓外在動機壓過內在動機。

搭配職涯發展與學習機會，讓員工在短期努力之後，也能看到長期成長的路徑。

短期指標與長期目標平衡，例如把「品質、顧客滿意度」納入考量，而不只是營收數字。

3. 是否與組織文化契合？

最後也是最容易被忽視的一點：獎金制度本身就是一種組織內的「訊號」。它傳遞的價值觀，會告訴員工公司真正重視什麼。

因而好的獎金制度，便必須與組織文化保持一致：

公開透明是基本要求，若計算方式不清楚，容易造成「口號一套、獎金一套」的反感，嚴重侵蝕信任。

如果文化強調合作，獎金就不能只給個人，否則便鼓勵了彼此的競爭、較勁。

如果文化強調創新，制度就要允許嘗試和容錯，否則員工會只追安全的指標。

美國公司 GE 所使用的強制排名（Vitality Curve）制度，就是一個反面範例。當公司文化想強調團隊協作、共享成長，而獎金制度卻要求「你比別人好我才獎勵你」，這種訊號矛盾會引發員工彼此競爭、互相拆台，最終導致氛圍與信任崩壞。這正顯示了獎金制度若與文化背道而馳，不僅無法激勵，反而會成為組織的毒藥。