企業想留住人才，不能只靠加薪 ——如何用激勵因子打造有效的留才策略
在人才競爭激烈的環境中，企業普遍面臨高流動率的挑戰，許多管理者習慣以「加薪」作為最直接的留才手段。但研究顯示，即使加薪幅度很大，在兩個月後員工往往會將調整後薪資視為理所當然，對長期動力卻有限。尤其是當薪資已達一定高度，或工作本身缺乏成就感、認同感與學習成長時。此外，市場競爭激烈，單靠薪資優勢往往無法長期留住人才，因為優秀人才仍能找到相似甚至更高的薪酬。綜合而言，加薪能短期緩解不滿，但無法真正促使員工對公司產生長期承諾。本文將介紹赫茲伯格的「激勵與保健雙因子理論」，作為分析激勵方式背後留才策略的理論基礎。
雙因子理論：激勵因子和保健因子
赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因子理論，又稱 激勵保健理論（Motivation-Hygiene Theory），是早期最具代表性的激勵理論之一。這項理論最初發表於 1959 年，並在 1968 年 1 月至 2 月的《哈佛商業評論》上刊登後，成為該雜誌歷史上最暢銷的文章之一。雙因子理論提出的核心觀念是：導致「工作滿足感 」與導致「工作不滿足感」的因素 彼此獨立且截然不同的，也就是「滿足」的相反不是 「不滿足」，而是「沒有滿足」；「不滿足」的相反 不是 「滿足」，而是「沒有不滿足」。
雙因子理論中包含激勵因子與保健因子
1.保健因子 (Hygiene Factors)：規避痛苦的外部因素屬於外在因子，其作用是避免不滿足或 稱規避疼痛。薪資、公司政策與管理、主管品質、人際關係（與主管、同事、部屬的關係）、工作條件、地位和安全感。
- 與工作環境相關： 保健因子主要存在於工作環境中，會誘導規避疼痛的行為。
- 避免不滿： 當保健因子處於良好狀態時，員工達到的頂多是 「沒有不滿足」的狀態，但並不能產生真正的激勵。
- 不當會導致強烈不滿： 如果這些因素不足或惡化，則會導致員工不滿和工作環境不良。
*註：赫茲伯格明確將薪資歸類為保健因子。
2. 激勵因子 (Motivator Factors)：屬於內在因子，與工作內容本身相關，是真正促進員工的心理成長，並提升工作滿足感的關鍵。包括：成就、認可、工作本身、責任、成長與晉升。
- 與工作內容相關： 這些因素是內在於工作本身的，刺激成長需求的因素是誘導成長的任務。
- 產生滿足感：能夠帶來真正的 工作滿足和動機。
- 實證支持： 在導致工作滿足的所有因素中，有 81% 屬於激勵因子。
3.KITA：外部刺激 vs. 真正的激勵
赫茲伯格提出 KITA（Kick in the Ass），用來描述外部刺激驅動的行為，包含三種類型：
- 負面實體 KITA：如懲罰或威脅，迫使員工行動。
- 負面心理 KITA：利用心理壓力或羞辱，逼迫員工執行任務。
- 正面 KITA：承諾獎金、升職或其他誘因，刺激員工行動。
KITA是外部刺激，但無論正面或負面的類型，KITA 只能讓員工「動起來」，而不是「心甘情願投入」，行動的持續性是依賴外部刺激，當刺激停止，行為也會停止。所以真正的激勵應該來自內在需求，也就是員工要擁有自己的「發電機」，透過成就感、學習成長、責任或工作意義，讓他們「想去做」，而非因外部壓力或獎勵被迫行動，才能達到長期的驅動。
從理論到實務：提升激勵因子的做法
在實務中，企業經常透過「工作豐富化」來提升激勵因子，而非僅僅增加工作量。工作豐富化的核心在於賦予員工更多自主權，讓他們能完整負責專案、參與決策，並在增加挑戰的同時提供必要的資源與支持。當工作「向上增加」而非「向外擴張」時，員工更能感受到自身的價值和成就感。
在理論上，赫茲伯格將工作豐富化稱為「垂直載入」，區別於早期的「水平載入」或稱工作擴大化，垂直載入強調增加工作的深度，讓員工承擔更多原本屬於管理者的責任和控制權，原則包括移除部分控制權但保有當責性、增加個人對工作的掌控、授予額外自由度，以及引入新挑戰任務。
此外，以下四點也是實務中常見且重要的作法，不直接涉及薪資，卻能增強員工對工作的認同感與對企業的歸屬感：
1.建立透明且可預期的成長與升遷路徑：是提升留任意願的重要策略。完整的職涯規劃、清楚的晉升制度、輪調機會和能力框架，能讓員工了解留下來的回報與未來發展，降低不確定性，增強長期投入的意願
2.主管影響力：高達一半以上的離職原因與主管行為直接相關。當主管提供有效回饋、建立心理安全感、採取教練式領導並以公平一致方式管理團隊，員工會感受到被信任和支持，這種關係往往比單純加薪更能留住人才。
3.給予員工「被看見」的機會：員工需要看到自己的努力被肯定，參與重要專案，並在公開場合獲得表揚。心理學研究顯示，自我價值被肯定是最直接的內在激勵來源，也是員工持續投入工作的動力之一。Google 讓員工有 20% 自主專案時間，即是典型案例，透過自主選擇項目來提升動力與創造力。
4.將組織文化與激勵策略結合，例如鼓勵跨部門合作、提供創新空間、建立明確的績效反饋機制，或讓員工參與企業社會責任專案。
透過這些做法，企業不僅確保基本的保健因子達標，更透過激勵因子提供成就、認可、責任與成長的機會，促進長期投入與忠誠，打造員工願意留下、持續貢獻的工作環境。
觀察與理解
薪資提供的是基本門檻，能夠防止不滿，但真正讓員工願意留下的理由，更多來自於成長的機會、信任、肯定、工作意義以及清晰的未來規劃。當企業在制度設計中重視成長、成就、責任與信任時，就能讓員工留下的原因是因為「想留下」，而非因為沒有其他選擇。留才因此不只是加薪競賽，企業若能持續觀察員工需求、設計具挑戰性與成就感的工作、提供信任與被看見的機會，就能在長期競爭中穩住核心人才，並讓組織在成長中維持活力。
然而，即便在理論上激勵因子完善，也不代表所有離職都是因為激勵不足，因為員工的選擇往往容易受到個人職涯規劃、生活考量或外部機會的影響。從激勵理論連結實務，我們可以理解激勵是留才的重要工具，不過還是不能將其視為解釋所有離職現象的唯一原因。
參考文章：
1.Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees?
撰文者：郭宇媃