《OGSM 在 HR4.0 時代：從使命到落地的顧問式人資策略》

人資小週末

2025年12月23日 上午 2:01

人資小百科

在快速變動的市場裡，HR 角色已經悄悄地改變。從過去以人事作業為主的人事行政，到談人才資源配置的人力資源，再到今日強調策略對齊、流程設計與組織整合的 HR4.0，人資角色正從「維護制度的人」，轉變為「能否讓組織對齊策略、看見問題、支持決策」的關鍵夥伴。這個改變既是挑戰，也是機會——挑戰在於 HR 不能再依靠舊有流程生存；機會在於 HR 正站在企業核心變革的最前線。也因此，人資的價值不再被限縮在流程，而是有機會透過方法與工具，實際介入組織策略的形成與落地。

一、HR4.0 的關鍵命題：當人資角色被重新定義的那一刻

Ulrich 在 1997 年提出的四大人資角色模型——行政專家、員工關係夥伴、策略夥伴、變革推動者——在今日看來，更像是一張為 HR4.0 預先畫好的藍圖。多數企業依舊停留在前兩個角色：把薪資算對、制度落實、員工問題處理好；而 HR4.0 的關鍵，在於把後兩個角色推到台前：HR 是否能參與策略？是否有能力推動變革？

當市場變動速度加快、人才競爭激烈、組織調整頻繁時，企業需要的不只是能把 HR 行政工作做好的專業人員，而是能看懂策略影響、看懂人才現況，並且以專業觀點陪企業做出選擇的夥伴。這正是 HR4.0 的本質：從「完成工作」走向「創造影響」。

而「策略語言」本身，往往是 HR 的缺口。許多企業都有年度目標、有願景、有 KPI，卻缺乏一套能讓組織真正「對齊」的共同邏輯。結果：每個部門各自解讀策略，做了很多事卻未必朝同一個方向走。

OGSM讓策略成為組織的共同語言，它讓策略變得可說、可對齊、可追蹤。它把方向拆成可被溝通的語言，把策略拆成可以討論與選擇的路徑，把成果拆成可以觀察的行為與數據。OGSM 分別為以下詞意：

Objective（方向）、Goal（目標）、Strategy（策略選擇）、Measure（衡量方式）

四個元素看似簡單，卻正好切中HR在日常工作中的痛點：方向太抽象、目標不具體、策略像任務清單、衡量只停留在活動次數。

以主管抱怨「新人留不住」為例，在過去，HR可能會直覺提出幾個做法：優化新人到職流程、建立導師制度、加強教育訓練投入，以及透過團隊活動強化組織連結感等。然而，若缺乏清楚的問題定義與策略取捨，這些作法往往只是增加工作量，卻未必真正對應到離職風險的根本原因。。然而透過OGSM管理，問題會被重新轉化為策略層級的討論，如下圖：

從這個角度看，OGSM 不只是管理工具，而是一套讓 HR 與主管能以結構、數據與選擇進行對話的共同語言。它協助 HR 擺脫「感覺導向」，真正走進策略討論的核心。

「對 HR4.0 而言，OGSM 的意義在於：讓 HR 從策略的旁觀者，變成策略的參與者與推動者。」

二、顧問式人資：當 HR 不再只是執行，而是成為策略的設計者

「人資不是來執行的，而是來設計的。」

顧問式人資不是一個新的流行詞，而是 HR4.0 的實踐形式。它的核心，不在於 HR 多會一個管理工具，而在於他是否具備顧問的思維：定義問題、分析現況、拆解邏輯、設計方案並陪主管走完落地過程。顧問式 HR 的價值，在於它讓 HR 能用「商業語言」而不只是「HR 語言」與主管溝通。

如上圖演示，也因此，顧問式 HR 成為連結 HR4.0 與 OGSM 的那座橋。HR4.0 要 HR 走向策略；OGSM 給了 HR 一套策略語言與框架；而顧問式 HR 則是，讓 HR 真正有能力用這套框架來分析問題、說服主管、設計方案並追蹤成效。

三、企業最能驗證 HR4.0：最佳落地方針、現場策略

「你看到的，是表面現象，還是結構問題？」
日本跨國企業個案中談到的 PDCA 人才管理機制非常一致——問題不在於制度是否存在，而在於制度是否對應到真正需要改變的行為、流程與能力。

HR4.0 真正的戰場，其實不只在大型企業的制度設計，在中小企業每天高密度、資源有限、變動快速的現場。HR的職務範圍從招募、教育訓練到行政庶務一把抓，也因此更能清楚感受到：沒有價值的制度，是撐不久的。

104人資長專欄：人資策略與公司策略目標連結之個案中日本跨國資訊企業個案很值得借鏡。這家公司透過明確的人才策略方針、ITSS 能力層級、職能定義、PDCA 循環與年度人才地圖，讓「人才發展」不再只是教育訓練部門的事情，而是與組織策略緊密扣合的系統工程。更重要的是，他們把員工視為「人財」而非成本，並透過清楚的職能標準、評估與發展機制，持續檢視組織的人才戰力是否支撐得住公司的策略方向。

註：ITSS是Information Technology Service Standards簡稱，是日本政府訂定資訊產業相關職能的標準。

企業是最能驗證 OGSM 與 HR4.0 真實價值的場域。因為它們沒有空間容納沒有價值的制度。在這樣的場景裡，HR 的每一次設計、每一次介入，都會直接在營運成果、團隊穩定度與主管行為上被看見。

結語：制度不是答案，問題才是起點，設計才是價值所在。

HR 的價值不在於做多少，而在於能否讓企業做對。當 HR 能清楚定義問題、翻譯策略、設計制度並追蹤成效，它自然會成為組織願意依靠的關鍵角色。

「未來的人資，是能對策略負責、對組織提出洞察、對現場提供解法的人。HR是有能力與企業並肩，在變動的世界裡一起設計未來的人。」

參考資料