組織排毒：HR如何對抗「職場摩擦力」

做「減法管理」，保護員工的時間與精力，是人才短缺時代的留才策略。

人資小週末

2026年4月13日 上午 4:00

人資小百科

一、什麼是職場摩擦力？

提到「摩擦力」，許多人直覺是負面詞彙，但其實摩擦力有好壞之分，並非所有阻力都是敵人—身為HR，我們的首要任務不是「消滅所有阻力」，而是具備分辨「好摩擦」與「壞摩擦」的鑑識能力。

1. 壞的摩擦：組織的「血栓」

這是最常見的內耗來源，它讓正確的事情變得困難，讓人感到精疲力竭。

  • 特徵：冗長無意義的流程、重複的數據輸入、為了防範1%的錯誤而困住99%員工的繁瑣規定。

  • 後果：導致「習得性無助」，員工會覺得：「反正申請流程這麼麻煩，乾脆不要創新了。」

  • 案例：如《摩擦計畫》中提到的，醫護人員被迫花費43%的時間在點擊電子病歷，而非照顧病患。這就是典型的壞摩擦——浪費了高專業人才的生命。

2. 好的摩擦：組織的「安全帶」與「黏著劑」

有些阻力是刻意設計的，目的是為了減速以確保品質，或是透過共同努力來建立情感。

  • 作為安全帶（決策防呆）：在涉及重大預算、安全性或法律合規時，增加審查步驟，防止組織衝過頭，避免災難性的決策。

    案例：Google限制面試次數不得超過四次，強迫招募團隊在有限的觀察中做精準決定，而非無止盡消耗應徵者及招募同仁的時間。

  • 作為黏著劑（建立連結）：有些事情「快不得」，如團隊建設、深度績效回饋、導師對談。

    案例：宜家效應 (IKEA Effect)：為什麼我們更珍惜自己組裝的家具？因為辛勞會帶來愛。適度的共同努力（好的摩擦）能讓員工對專案產生更強的擁有感與承諾感。

二、職場5大常見「壞摩擦」陷阱

在《摩擦計畫》中，作者羅伯．蘇頓與哈吉．拉奧指出，壞摩擦通常源於組織對「控制」的過度執著，或是對「速度」的盲目追求。以下是五種最常見的職場內耗陷阱：

1. 「加法病」：只增不減的負擔

這是HR與管理層最容易掉入的陷阱。當問題發生時，我們的直覺反應是「多做一點」：多加一條規則、多設一個審核流程、多開一個委員會。

  • 代價：規則像地層一樣堆疊，卻從沒人去清理過時的舊規。最終，員工必須穿過層層阻礙才能完成一件簡單的小事。

  • 診斷：你們公司是否還有五年前為了某次「單一意外」制定的規範，到現在還在卡住所有人？

2. 「不知人間疾苦」的決策

高層領導者低估了基層執行一項指令所需耗費的時間與精力。

  • 代價：上級主管一句話「以後每個專案都要交週報」，對他來說只是多看一份文件，但對底下數名員工來說，可能是每週合計數百小時的行政負擔。

  • 診斷：決策者在制定新流程前，是否曾親自演練一遍基層的作業流程？

3. 艱澀難懂的職場術語

組織中充滿了空洞、官僚且令人困惑的行話。

  • 代價：這些術語就像一氧化碳，無色無味卻會讓人窒息。當員工花更多時間在揣摩「老闆這句話是什麼意思」或「這份公文的標準格式」時，真實的溝通就消失了。

  • 診斷：看看公司的內部公告，是否充滿了「優化協同」、「賦能轉型」等華麗卻沒人聽得懂的詞彙？

4. 跨部門破碎的連結

當組織擴大，各部門開始保護自己的領地，摩擦就會在邊界產生。

  • 代價：為了跨部門協作，員工需要進行無止盡的Alignment Meeting，這種摩擦並非為了品質，而是為了權責劃分。

  • 診斷：推動一個跨部門專案時，員工感受到的阻力是來自技術難度，還是來自「人的流程」？

5. 「躁進又狂亂」的節奏

一味追求速度，不給予員工思考與緩衝的空間。

  • 代價：這會導致大量「技術債」與「組織債」。因為太快，所以出錯；因為出錯，所以要花更多時間修補。這種「快」反而導致了最終的「慢」。

  • 診斷：公司是否總是處於「救火模式」？如果是，那很可能是因為缺乏必要的「好摩擦」（如：深思熟慮的計畫階段）來預防火災。

三、HR對抗壞摩擦，「組織排毒」策略

當我們意識到壞摩擦正在侵蝕公司文化，HR不能只是口頭呼籲，我們需要一套系統化的排毒策略。以下是從《摩擦計畫》中轉化的三個核心行動：

第一階段：摩擦診斷——進行「淤泥稽核」

在開始減法之前，你得先知道毒素在哪裡。

  • 反思「這件事如果消失了，對公司的負面影響是什麼？」如果答案是「幾乎沒有」，那就是待清除的淤泥。

  • 計算「時間成本」：當公司要推行一個新系統時，HR應評估「每位員工每週會多花多少時間？」，而不只是買軟體花了多少錢。

第二階段：深度清理——實施「流程減法」

清理壞摩擦最難的是克服「萬一以後用到怎麼辦」的心理恐懼。

  • 試著將常設會議的頻率或時數直接減半（例如：週會從60分鐘縮短為30分鐘）。實施兩週後，觀察是否有資訊落差？如果沒有，那組織每週可省下50%的時間。

  • 效法Dropbox，每隔一段時間清空所有人的常設會議。會議發起人必須重新解釋「為什麼這個會議非開不可」，才能將其放回行事曆。

第三階段：預防機制——設計「阻力防呆」

為了避免毒素再次累積，HR需要在制度設計階段就加入預防措施。

  • 「一進一出」原則：規定每增加一條新的合規要求或行政程序，就必須找到一條舊的程序廢除。這能促進管理層不斷優化，而非盲目加壓。

  • 建立「心理安全感」的防火牆：壞摩擦往往源於「不信任」。當流程變複雜，通常是為了防範極少數的錯誤。HR應倡導「以信任為基礎」的設計，接受1%的可控風險，以換取99%員工的效率提升。

四、結語

過去普遍認為HR的價值在於「資源投入」，但在人才短缺的當下，保護員工的時間與精力也是留才關鍵，並非所有的阻力都是壞的，但我們關注的是那些消耗精力卻不產生價值的「壞摩擦」，這些壞摩擦力加總起來形成的組織內耗，進而導致生產力的損失，遠比我們想像的更驚人，當我們開始關注組織排度，才真正開始管理組織的能量。

撰文者：徐依琳

參考資料：