當 HR 成為情緒的翻譯者：談組織裡被忽略的情緒勞動
壹、前言：職業聊天手的隱形重擔
某家科技公司的 HR 小玲，曾這樣形容自己的一天：
「早上陪員工哭，下午開裁員會議，傍晚幫主管寫一封『溫暖』的資遣信。晚上回到家，我不知道自己今天到底站在哪一邊。」
HR 常被戲稱為「職業聊天手」，但要這個角色需承擔的重量從來不是單純聊天。而是在每一次的對話中，她都必須接住對方的情緒、判斷自己該站在哪個位置說話，而后把管理層的決策翻譯成員工聽得進去的語言，再將員工的負面情緒轉譯成管理層願意正視的組織訊號。
這種雙向翻譯的工作，學術上稱為情緒勞動（Emotional Labor），係指管理自身感受，以製造出符合組織期待之情緒展演的過程（Hochschild，1983) 。但對 HR 來說，它不只是抽象概念，而是每天都在發生的事；根據 Spring Health 的調查，高達 60% 的 HR 主管表示情緒耗竭是自己與團隊面臨的最大挑戰。由此可知，內在情緒與外在行為的割裂早就不是個人的問題，而是一個長期被忽視的職業結構困境。
貳、情緒管理的三種模式，與各自的代價
面對日復一日的翻譯工作，HR 的情緒管理通常繞不開 Diefendorff 區分的三種模式）：壓抑內在感受、只維持外在形象的表層演出（Surface Acting） ；主動說服自己調整內在狀態的深層演出（Deep Acting） ；以及情緒本身即為真實、無需刻意管理的真誠演出（Genuine Acting） 。
這三種模式的差異，不只是感受程度強弱的不同，其實會連帶造成心理耗損的結構性差異。表層演出是耗損最高的一種，當個體「感受到的情緒」與「展現出的情緒」長期錯位，會形成情緒失調（Emotional Dissonance），其與職業倦怠、離職意願產生顯著正相關。深層演出次之，個體會願意主動調整內在感受使其趨近組織期待；然而 Santos 等人（2015）亦指出，雖然深層演出的心理耗損相對較小，但若缺乏組織支持同樣會造成同情疲勞。
最後的真誠演出高度依賴 HR 對工作的價值認同，雖在此狀態中個體展現的情緒即為心中真實感受，不需任何刻意管理，但只要被組織要求長期執行與自身信念相悖的任務(例如：連續執行多波裁員)，真誠演出的狀態便無從維持，HR 只能退回前兩種更耗能的模式，而組織往往對此轉變不聞不問，甚至毫無察覺。
參、耗損，是一層一層發生的
（一）情緒失調的科學機制
情緒失調（Emotional Dissonance）為理解 HR 心理耗損的核心鑰匙，Abraham（1998）將其定義為「工作場合中，個人感受到的情緒與需按照規範表現的情緒之間的衝突」，而此樣態的衝突不只會產生心理的不舒服，還會連帶影響到組織。根據過往的研究顯示，情緒失調與以下負面結果呈顯著正相關：
離職意願增加：Abraham 於研究中提到，情緒失調會導致工作不滿足感，進而刺激員工的離職傾向。
組織承諾降低：長期處於情緒失調狀態的員工，對組織的認同感與投入程度會系統性下滑。
心理健康受損：Zapf 等人指出，情緒失調是情緒勞動引發的主要職業壓力源，其與憂鬱症狀、職業倦怠的產生有著高度相關性。
如果缺少解決辦法的介入，人資工作者必定會在情緒失調中越來越不平衡，而上述的負面影響也會愈發強烈。例如：執行裁員任務時，HR 在個人層面上反對此決策，卻必須以代表組織的立場傳達消息；或是處理騷擾投訴時，雖說 HR 對受害者深感同情，但仍得維持中立的角色進行調查。這樣長期「自我割裂」帶來的壓力及矛盾，興許是許多資深夥伴最終選擇離開人資領域的原因之一。
（二）從倦怠到替代性創傷：三個層次的心理耗損
另一方面，我們可以從實務觀察到長期的情緒失調，將從 HR 身上產生三個遞進的影響層次：從工作熱情逐漸消退的職業倦怠（Burnout），到因反覆承接他人痛苦而產生情感枯竭的同情疲勞（Compassion Fatigue），最終可能發展為替代性創傷（Vicarious Trauma），針對長期處理霸凌、騷擾投訴的 HR 而言，他對世界的根本信念會在不知不覺中產生持續性的負面轉變，產生心理負擔的風險並不亞於社工或心理師，卻幾乎從未被組織正視。
值得一提的是，上述三層耗損共構一弔詭的現象：HR 是組織中最應該維護員工心理安全的人，同時卻是最難獲得心理支持的人。 在組織內 HR 不能輕易說「我今天狀態不好」，因為那將動搖別人對自己的信任；基於他知道太多別人的秘密，也很難找到可以傾吐的對象。角色期待的矛盾、保密義務的隔離、向上求援無門的結構障礙，最終使 HR 成為組織中的情緒孤島。
肆、不只是個人問題，而是組織設計的弊端
2012年，Google 的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）分析逾 180 個工作團隊後發現，決定團隊績效的首要因素是心理安全感，而 HR 的情緒翻譯功能，正是心理安全感能否落地的關鍵中介。當 HR 靠著刻意管理的情緒來維持專業形象時，員工其實也會感受到「不真心」的距離感，其將間接導致員工對組織制度的信任流失。因此，組織對 HR 情緒支持的投入，不單單是員工福利，而是對整個組織文化的投資。若是要改變這個結構，有幾個可實操的方向：
先後順序，直屬主管承擔情緒的責任：單位主管的一言一行對組織氛圍的影響遠大於其他部門的 HR；因此，情緒翻譯不應該是 HR 的獨角戲。通過系統性的培訓，讓直屬主管具備基本的情緒覺察與溝通能力，HR 才能從「管理能力不足的緩衝墊」的位置功成身退，回到企業制度設計者的定位。
建立讓 HR 傾訴壓力的關係： 借鑒臺灣社工與諮商師的督導做法，在有信任基礎的督導或諮商關係中，為 HR 提供定期、一對一的「壓力盤點」機會；不違反保密義務的大前提下，實務中的許多 HR 夥伴會互相傾訴，讓壓力適當的輸出，減緩一些心理負擔。
從制度上承認情緒勞動的存在： 組織應公開討論情緒勞動的真實成本，把這份工作量計入評估，並輔以資源分配的考量進行調整，而不是繼續在「反正 HR 就是要有同理心」的期待下把負擔包裝成「本分」。
伍、華人職場中的額外重量
上述困境在華人語境的職場中，普遍會再多一層來自權力距離、面子文化與關係導向的三重文化壓力，讓情緒翻譯的工作量更難被看見，也更難被說出口。恰如 O'Brien 與 Linehan（2016）所言，情緒勞動在 HR 工作中至今仍是最後的禁忌，其無所不在，卻幾乎從未被正式討論。
在高權力距離的組織中，直接向上表達異議往往被視為逾矩。HR 對政策的疑慮必須透過迂迴管道「漂」到應該知道的人耳裡，這種迂迴多半被視為工作的一環，卻從來不會出現在任何工作報告裡。
面子文化則讓每次困難溝通都多了一層隱形限制，例如：傳達績效改善計畫或不利消息時，HR 必須確保每一步都讓當事人保留尊嚴，隱形溝通成本可能意味著兩週的私下部署與多輪非正式溝通，全程卻不會留下任何可被評估的痕跡。
在關係導向的組織中，公事公辦則會帶來更深層的撕裂感。當 HR 必須調查一位熟識多年的同事，秉公處理與顧及情面之間不能有灰色地帶；這種個人義務與職業角色的衝突，是西方情緒勞動研究幾乎從未觸及的盲點，卻是華人職場 HR 極為普遍的日常困境。
陸、結語：HR 能被接住，才能接住他人
「職業聊天手」這個稱號說起來輕巧，背後卻是持續累積的心理負擔。每一次面談、每一場輔導、每一次裁員通知，都確確實實在磨損 HR 的心理資源，但這些消耗卻鮮少被組織看見，更少能被制度承接。情緒勞動從來都不是免費的，若情緒耗損長時間沒有「被接住」，終將引致系統性人才流失和組織信任的崩解，其代價遠超任何支持投入的成本。
身而為人，HR 的能量與熱情並非無窮無盡。唯有建立讓情緒能被看見、被理解、被轉譯的機制，才能讓 HR 處理他人情緒的同一時間，也能被組織的制度好好接住——讓這份工作成為推動組織成長的專業資產，並保留自己投入工作的熱忱。
參考資料
Spring Health (2022). A Heavy Burden—HR Leaders and Emotional Exhaustion in the Workplace.
Suvalova, O. (2022). Emotional burnout of HR specialists. ResearchGate.
Google's Project Aristotle & Psychological Safety (2016). re:Work.
撰文者：林庭禎
指導老師：徐玉欣 Dora老師