合作不只是團隊精神：從《合作》思考 HR 如何設計工作場域中的協作能力

在跨部門、跨專業、跨世代協作已成常態的今天，「合作」幾乎已經成為每個組織都會要求的人才特質。無論是招募JD裡常見的「具團隊合作能力」，還是主管對員工的期待，合作常被視為一項理所當然的基本條件。然而，若進一步追問，合作究竟是什麼？它只是把人放進同一個團隊、分配好任務、再期待成果自然產生嗎？理查．桑內特在《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》一書中提醒我們，合作並不只是效率問題，也不只是工作態度問題，而是一種涉及傾聽、回應、差異協調、信任累積與衝突管理的社會技藝。

若從人資視角來看，這個提醒尤其重要。因為合作不應只被視為員工個人的軟實力，也不應只是招募時的加分條件；它其實更是一項需要被組織支持、被主管維護、被 HRD 培養的人才發展議題。也就是說，HR 的工作不只是找出「本來就很會合作的人」，更要思考如何讓合作在工作場域中被學習、被練習、被修復，並成為組織得以持續運作的能力基礎。

一、合作能力的重要性：不只是人才條件，更是組織生存能力

桑內特在書中對合作的基本定義很簡潔：合作是「參與者從相處中獲益的一種交流」。這個定義有兩個重要意義：第一，合作不是單純的情感連結，而是與行動、互動、共同受益有關；第二，合作不是道德口號，而是一種能讓事情發生、讓群體運作下去的實際能力。書中也指出，合作可說是完成任務的潤滑劑，因為與他人共事可以彌補個體的不足，而這樣的互補與協調，本身就是一門技藝。

這也意味著，合作之所以值得在當代工作場域中被重新討論，不只是因為它被列入 4C 能力* 或未來人才能力清單，更因為它本身就是一種「脆弱的平衡」。桑內特提醒我們，合作不是競爭的對立面，而是經常與競爭共存；從自然界到人類社會，合作與競爭始終交織在一起。個體需要合作，是因為無法獨自完成所有事情，而分工能夠放大彼此的力量；但另一方面，合作從來不會自動穩定發生，它總是在差異、利益、自我與群體之間維持某種脆弱平衡。

（*註：4C 能力是 21 世紀教育與職場核心競爭力，包含：批判性思考 Critical thinking、創造力 Creativity、溝通能力 Communication 與協作能力 Collaboration）

若把這個觀點放進人資脈絡，也許可以觀察出一個重要啟發：合作不只是員工該具備的能力，更是組織是否能面對複雜工作、跨域任務與多元成員的重要基礎。

換句話說，合作能力之所以重要，並不是因為它「聽起來很好」，而是因為當前的工作世界本來就越來越依賴它。

為什麼現代職場更需要合作？

原因至少有三個：

• 工作越來越跨域：單一專業已難獨自完成任務

• 問題越來越複雜：很多挑戰需要共同判斷與協調

• 組織越來越多元：部門、世代、背景差異都讓協作更重要

但弔詭的是，現代工作場域未必在強化合作，反而可能正在削弱合作能力。書中提到的穀倉效應(silo)、短期化工作關係、文化同質化，以及人們逐漸失去處理棘手差異的能力，都指出一個現象：現代社會正在經歷某種「去技化（de-skilling）」，而被削弱的正是合作的技巧。

這對 HR 很重要。因為如果合作能力正在被工作結構本身侵蝕，那麼 HR 就不能只是把合作列進 competency model 或面試問題，而應進一步思考：組織究竟有沒有提供足夠的條件，讓合作真的能發生？

二、合作不只是分工：它更是關係維持、差異協調與交流能力

在許多組織情境中，合作常被簡化為任務拆解與角色分配：誰負責什麼、何時交付、如何對接。這種理解不能說錯，但它只觸及合作的表層。

桑內特在前言中談到「對話學（dialogics）」時，真正指出的是另一個層次：合作不只是把事情分出去，而是人能否在互動中 觀察、傾聽、回應，並且對他人沒有說出口之處保持敏感。也就是說，合作的核心不只是「如何完成事情」，更是「如何與他人一起完成事情」。

從這個角度看，合作本質上帶有強烈的組織行為與 HRD 意涵。因為很多合作失敗，並不全然出在分工不清或者技能落差，而是出在：

• 成員彼此不願意傾聽

• 部門之間缺乏信任

• 差異一出現就急著壓平

• 對話太快走向辯論與防衛

• 表面上有會議，實際上沒有真正交流

辯證式交流與對話式交流

書中對「辯證式交流」與「對話式交流」的區分，很能幫助理解這件事。

辯證式交流以共識為導向，期待透過對立意見的碰撞，最終得出一致結論；但對話式交流則未必以共識為目標，而更重視在開放交換中深化理解。

延伸到工作場域：有些合作之所以卡住，也許是基於所有人都太急著收斂答案，反而失去理解彼此差異的耐心的緣故。真正成熟的合作，是期待促進對話式的交流，不一定要求每個人想法相同，而是在差異仍然存在的情況下，彼此仍願意繼續互動。

團體 (group) 不一定等於 團隊 (team)

若借用管理學中對 團體 group 與 團隊 team 的區分，也能看得更清楚：多人一起工作未必等於形成團隊。有時候，一群人只是各自完成自己那一塊；但真正的團隊合作，往往發生在成員能否朝共同目標前進、彼此支援，並在差異中維持交流與共同承擔。這也呼應《合作》想提醒的事：合作不只是任務分工，而是信任的營造、關係的建立與維持。

合作中的細緻能力：同理、傾聽與假設語氣

桑內特對同理心與假設語氣的討論，也很值得套用到 HRD 場景中。他指出，同理心並不是快速地說出「我懂你的感受」，而是傳達「我正在專心聆聽」，並以尊重他人本性的方式靠近對方。相對地，像「也許」、「可能」、「我本來以為」這類假設語氣，則能為對話保留空間，減少自信癖*式的壓迫，讓彼此在不需要完全一致的情況下仍能共處。

（*註：「自信癖」在書中指的是：一種過度強調自己觀點、急著被認同，因而失去傾聽他人能力的互動傾向。）

台灣職場脈絡的觀點：對話式交流往往被放在臨界地帶

值得補充的是，桑內特的觀察主要來自西方職場脈絡。若放進台灣職場來看，對話式交流並非不存在，但它通常不會以書中描述的那種開放、直接的形式出現。台灣職場有強烈的階層感與以和為貴的互動慣性，使得許多真實的分歧與想法，不是在正式場合被說出來，而是透過私下傳遞、語氣暗示、第三人轉達，或者會後的非正式管道流通。換句話說，對話式交流並未消失，而是被安置在臨界地帶（介於正式與非正式交流之間），效果因此更難評估，問題也更難被正面處理。

這對 HR 的意涵是：在台灣職場設計合作機制時，不能只依賴正式程序的建立，也需要有意識地經營那些非正式但實質發生的協調空間，同時思考如何讓這些空間裡的聲音，有機會被帶回正式的討論場域。

三、合作中的愉悅與政治：HR 不能忽略的組織現實

合作之所以複雜，是因為它不只帶有「愉悅」，也帶有「政治」。

合作的愉悅，來自共同完成任務的成就感、被同事理解的安心感、在互相支援中建立的信任感，甚至是在非正式互動中逐漸累積出的默契與歸屬感。

第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉中的「社交三角」—— 掙得的權威、相互尊重與危機中的合作 —— 正好點出了穩定合作的正面基礎。真正穩定的合作，並不是建立在單向命令，而是建立在值得信任的權威、被承認的主體性，以及日常互助所累積出的非正式社交網絡。

合作中的愉悅，對 HR 意味著什麼？

它其實對應的是很多 HR 會在意的組織結果，例如：

• 團隊中的信任感

• 員工被尊重、被看見的感受

• 非正式支持網絡的存在

• 危機時刻是否有人願意互相補位

• 合作是否帶來投入感與歸屬感

也就是說，合作的「愉悅」不是可有可無的感性附加，而是和 員工體驗（EX）、敬業度、留任意願、主管信任感 都高度相關的組織條件。

但另一方面，合作也有其政治性。這裡的政治，並不是狹義的權謀，而是指合作過程中的權力位置、比較機制、資源分配、責任承擔，以及誰有資格定義問題、誰被理解、誰被忽略。書中強調，好的權威是「掙得的權威（道德權威）」，也就是主管的正當性來自承認、傾聽、讓人參與，而不只是握有職位與決策權。相對地，當主管只剩形式權威，卻不願承擔責任、說明決策、保護團隊時，合作就會開始鬆動。員工感受到的，不只是管理失靈，更是尊嚴與信任的崩塌。

合作的政治性，HR 其實每天都在面對

如果把本書第五章轉譯成人資語言，會發現它幾乎就在描述很多組織中的常見痛點：

這也是為什麼合作不能只被看成員工個人態度的問題。真正影響合作品質的，往往也牽涉：獎酬制度是否只強調個人競爭、主管是否真正承擔領導責任、團隊是否有時間形成背景知識與默契、組織是否讓人能在正式制度之外建立非正式信任、數位化溝通是否讓互動越來越薄⋯⋯一系列組織設計的問題。

換句話說，合作的政治不只來自個人，也來自制度、權責分配與文化脈絡。這正是組織設計與人力資源部門不能忽略之處。

「薄弱的合作」是很多組織的真實狀態

第五章對「薄弱的合作」的分析尤其貼近當代職場。表面上，公司高度強調 teamwork，但同時又可能透過個人化獎酬制度、短期專案邏輯、頻繁部門重組與數位化溝通，削弱了合作真正需要的長期關係與非正式互動。於是，合作開始變成一種「可攜式的表演」：握手、點頭、輪流發言、眼神交流、提出簡單扼要意見等，企業認為這種儀態與表現是企業價值的實踐，但實際上卻未必真的建立起深度信任。

這裡有一個值得HR正視的張力：組織通常希望強化合作的「愉悅面」，透過團建、慶功、表揚來強化歸屬感；但與此同時，績效制度、資源競爭與責任歸屬的「政治面」卻始終存在，甚至可能因為表面和諧的要求而被壓抑、而非被處理。當愉悅成為包裝、政治被忽視，合作就容易走向桑內特說的那種「可攜式表演」——大家都在做合作應該有的樣子，但實際上沒有人真的願意承擔共同的風險。

綜上，合作不該只是能力模型上的字眼，也不能只停留在團隊精神的口號；若制度與工作條件本身不支持合作，那麼再多宣導也只會讓合作流於表演，而無法走向真正的關係經營。

四、合作需要被設計：這正是 HRD、主管與組織發展的角色

如果說前面幾章讓我們理解了合作的脆弱性，那麼第七章〈工作坊：製造與修復〉與第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉真正重要的地方就在於：它們讓我們看到，合作不是只能被要求，它其實也可以被設計、被修復、被培養。這對 HR 尤其重要，因為它意味著：合作不只是「找對人」的問題，也是「把場域設計對」的問題。

桑內特在第七章挪用匠人的工作坊，放到社會互動視角，轉譯為一種社會訓練場。人在一起做事、協調節奏、修正錯誤、互相觀察的過程中，會慢慢學會合作。這使合作不再只是觀念，而變成一種體現在身體、動作、節奏與習慣中的能力。換句話說，合作不是「知道合作很重要」就好，而是需要透過反覆實作，慢慢形成默契與判斷。

不過桑內特的觀點終究更接近倫理哲學的方向，而非組織執行的路徑。他告訴我們合作可以被培養、修復是可能的，卻比較少碰觸幾個對 HR 來說更切身的問題：節奏如何被設計？體現性的默契如何被有意識地建立？當合作卡住時，介入的力道要如何拿捏？這些問題，正是書中觀點落地到人資實務時，HR 需要接力思考的地方。

從 HRD 角度看，合作可以怎麼被培養？

1. 節奏與儀式

合作需要透過重複、反思、修正，再重新熟練的過程，才能變成穩定能力。這意味著合作不只靠一次性的 team building 或訓練，而更仰賴日常互動中的節奏、儀式與可辨識的合作規律。
對 HR 而言，這其實可以在這些員工接觸點套用並設計：

• onboarding 的合作節奏

• 部門例會的互動儀式

• 跨部門專案中的固定回顧節點

• 團隊內共同語言與默契的建立

儀式不必隆重，但需要穩定發生。穩定本身，就是合作能力形成的條件。

2. 非正式肢體動作與體現性合作

很多合作知識不是寫在制度手冊裡，而是透過眼神、停頓、讓位、語氣、節奏慢慢學會的。若要舉生活常見的例子的話，好比牙醫的某個眼神、手勢或術語，牙助就可以明瞭並精準的遞給牙醫應對的器械或藥品。

這提醒 HR 一件不容易被制度捕捉的事：真正的合作文化，往往不是靠政策宣示建立的，而是在日常互動的細節裡慢慢成形。主管如何回應一個問題、會議中誰習慣讓誰先說話、一個眼神是否被接住。這些看似微小的時刻，累積起來就是團隊是否真的在合作的答案。

3. 因應阻力與最小施力

書中談到，面對阻力時最有效的方法不一定是硬碰硬，而是先理解、再調整、用更小但更精準的力道處理，這對主管帶領與 HR 介入特別重要。很多時候，合作卡住時最差的做法，就是立刻要求大家「快點配合」。

在台灣職場中，這一點尤其明顯並且值得關注。當合作出現裂縫時，組織常見的反應是要求員工「多溝通」或「調整心態」，但這往往是在阻力還沒被理解之前，就急著施力。更有效的介入，通常是先退一步：阻力從哪裡來？是制度設計的問題、主管的問題、還是成員之間缺乏足夠的背景知識與時間？找到阻力的位置，才能用最小的力道，真正移動它。

五、從修復到程序：HR 如何讓合作真的發生？

第七章中的另一個重要觀點，是「修復」。桑內特提出三種修復邏輯：復原、補救與改造。若放進工作場域，這其實很能幫助 HR 理解合作失靈時的介入方式。

這提醒我們：合作失靈時，問題不一定只能靠「大家再多溝通一點」來解決，而更需要判斷，現在需要的是恢復、修補，還是改造。

三種修復邏輯對HR的意義，不只在於選擇哪種方法，更在於有沒有能力先判斷：現在的狀況，到底需要哪一種。

第八章則進一步把合作帶入更日常的層次：

1. 間接合作：好的支持，不一定要直接碰傷口

桑內特提出的「間接合作」概念很有意思。真正有效的協助，不一定是直接碰觸對方的傷口、逼迫對方敞開內心，而可能是透過外在任務、角色扮演、資料討論與情境設計，讓人慢慢恢復行動能力與社交連結。

這對人資工作的啟發在於，有些員工支持、職涯陪伴、團隊修復，不一定要從深度揭露情緒開始，有時候，更有效的方式反而是 先給一個可參與的任務、先設計一個低壓力的互動情境，或 先讓人重回合作與行動的狀態。不是所有協作問題都要直接剖析情緒，有時候好的設計比直接逼問更能達到想要的效果。

2. 衝突管理：合作不只靠和氣，也靠重新安排互動

第八章也提醒我們，衝突不一定是合作的敵人，若被妥善表達與重新安排，反而可能使合作更穩固。重點不是壓制衝突，而是重新設計互動方式，例如透過「換句話說」的轉譯，把敵對語言轉成可以被討論的語言。真正成熟的合作場域，不是沒有衝突，而是有能力承接衝突、處理衝突，並讓關係不至於因此直接斷裂，甚至可能因為衝突更了解彼此後，強化關係的連結。

3. 程序：參與不是有沒有，而是如何被設計

書中很重要的一個概念是：合作的關鍵不只是「大家有沒有參與」，而是參與被如何設計。正式程序提供秩序與透明度，非正式互動則提供彈性與試探空間。成熟的合作，不是只靠其中一邊，而是在正式與非正式之間來回移動。

這對組織中的會議設計、跨部門溝通、回饋機制與協調流程提供了一個值得思考的視角。真正好的合作，不會只有流程與紀錄，也不是完全靠私下喬事情，而是懂得：何時需要正式化、何時需要留白、何時要記錄、何時要保留試探與轉譯空間。

4. 社交面具：合作有時需要的是節制，而不是裸露

最後，書中談到的「社交面具」也提供了另一種理解框架。

面具並不只是偽裝，它也可能是一種讓人得以進入社交場域、保留距離、控制表達、轉向共同任務的工具。對工作場域而言，這提醒我們：合作有時不需要每個人都完全赤裸地表達自己，而是需要一種適度節制、可被理解、也能保護彼此的互動形式。這也對應很多職場中，那些未必壓抑真實，而是知道如何讓真實以不破壞合作的方式出現的成熟互動。

職場中其實有很多「面具」的使用是功能性的：在跨部門會議上先保持中立語氣、在衝突當下選擇不立刻表態、在尚未建立信任前先以角色而非個人身份互動。這些不一定是壓抑，而是一種讓合作場域得以繼續運作的社交技術。但面具也有其代價，當每個人都習慣以角色而非個人出現，日積月累，團隊可能變得高效但疏離，事情做完了，但沒有人真的認識彼此。這提醒HR：一個過度要求「表現專業」的文化，或許同時也在阻止真正的合作關係形成。

結語：HR 要設計的，不只是制度，而是合作發生的條件

綜合來看，《合作》帶給工作場域最大的提醒是：合作是一門需要被學習、被練習、被修復，也需要被組織設計所支持的社會技藝，並不是把人放進團隊就會自然發生的結果。它既關乎任務，也關乎關係；既包含成就與連結，也伴隨權力與比較；既需要制度，也需要非正式互動與日常節奏。

若從 HR 角度出發，這意味著合作不應只被抽象地放進能力模型或招募條件，而應被視為一項可以被支持、被設計、也可以被深化的協作能力。具體而言，值得思考的問題不只是「誰比較會合作」，而是：onboarding 是否幫助新人建立合作節奏？主管是否真正掙得權威，而非只擁有職位或頭銜？跨部門任務是否提供了合作的練習場？會議與程序是否同時保有秩序與彈性？組織文化是否支持信任，而不只是比較與競爭？

也因此，合作不只是團隊精神，也不只是一項可以被列進 JD 的軟實力。當組織願意認真對待合作——把它視為需要條件、需要練習、也需要修復的能力——HR 所參與的，就不只是建構制度，而是培育讓人真正能夠一起工作的土壤，讓人才與組織能夠共同茁壯。

撰文者：蔡東憲 Eric Tsai

指導老師：林美杏 Dora Lin

參考來源：《合作：互助交流的儀式、愉悅與政治》理查．桑內特
前言〈合作的心境〉 
第二章〈脆弱的平衡：自然與文化中的競爭與合作〉 
第五章〈社交三角：社交關係如何在職場上變質〉
第七章〈工作坊：製造與修復〉 
第八章〈日常交際：改革交流的實際運用〉