中階主管的隱形流失：身為組織最脆弱的夾心層

當中間層消失，組織會怎麼垮？談中階主管流失的隱性成本與接班佈局

人資小週末

2026年5月27日 上午 1:30

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壹、被忽略的那一層

當今多數組織的人才討論中，高階主管的接班受到高度關注、基層員工的留任被列為首要任務，唯獨身為夾心餅乾的中階主管往往是最後才被想起的人。然而，此部分恰恰是組織結構中最脆弱的環節。

接下來，我們從數字上一窺中階主管處境的端倪。根據 2025 年的調查，71% 的中階主管正在經歷職業倦怠，比例高於組織內所有其他層級；75% 的中階主管表示感受到倦怠，其中 40% 正在積極尋找新工作（HR Daily Advisor, 2025）。與此同時，Gallup 的數據顯示，2025 年每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，相較於 2013 年已增長超過五成，培訓資源與支持系統卻幾乎沒有等比例跟上。

上述的問題點不是因為中階主管不夠努力，反而是組織長期將他們視為「理所當然會撐住」的一群，這股「安心感」成為組織不聞不問的底氣；然而，等到中階主管崩潰、與組織申請援助，或許組織已經離人才出走不遠了。

貳、流失的成因是結構性問題，而非個人的

面對中階主管離職，多數組織的第一反應是歸因於薪資或人際關係，但是這單薄的解釋明顯不足以說明為何問題持續發生、且跨越不同產業與組織規模；魔鬼藏在細節裡，而此問題的實際成因，一直藏在組織設計本身裡，其共構的原因至少有三個：

  1. 角色責任與實際授權落差：中階主管被期待同時扮演策略執行者與人員領導者，卻幾乎沒有參與決策的空間，也缺乏足夠的資源給出承諾。研究指出，角色期待模糊與雙重角色要求，將導致角色衝突(Role Conflict)，進一步影響中階主管倦怠與離職的意願，但該狀況絕大部分可以歸屬至組織設計問題，而非個人能力的欠缺。

  2. 管理範疇擴大，支持沒有跟上：隨著企業扁平化，數據點出每位主管平均管理的直屬部屬已達 12.1 人，但組織內的培訓資源與支持系統幾乎沒有等跟上節奏。另一方面，Z 世代進入職場「整頓」後，中階主管還必須在世代差異中充當翻譯與緩衝，卻鮮少獲得教育訓練的引導。

  3. 付出看不見，問責卻清晰：此外，中階主管安撫團隊情緒、化解跨部門摩擦、向上管理高層期待等消耗最多能量的工作，幾乎不會出現在任何績效指標裡。做對了是理所當然，做錯了第一個被問責；如此一來，當付出與回報長期不對等，沉默的出走就成了理性選擇。

參、流失的代價，比帳面看起來更高

當中階主管離職時，他們帶走的不僅是自己的專業能力，亦包括支撐整個部門平穩運作的基石；這些基石可能是多年來建立的跨部門關係、隱性知識，以及團隊的默契，上述的隱性資產既難以形容也無法被完整寫入任何交接文件。此外，中階主管的離職還會引發不可忽視的連鎖效應，對團隊帶來深遠影響；UKG 首席人力資源官 Pat Wadors 指出，缺乏支持的中階主管所帶領的團隊裡，員工離職機率是正常情況的四倍，產生心理健康問題的風險則增加一倍。由此可見，中階主管的流失通常會動搖整個團隊的穩定性，甚至進一步引發基層員工的流動。

然而，此類型的人才流失是有機會被事先防範的。根據 Work Institute 的報告，2024 年所有離職案例中，高達 63% 被歸類為「可預防的流失」，其主要原因包括職涯發展停滯和管理支持的缺乏，高比例的可預防性顯示。值得關注的是，一位中階主管的替換成本普遍佔其年薪的 50% 至 200%，故與其等到問題出現再彌補，我們不如提前從根源解決問題，人資夥伴作為關鍵角色可以主動介入，發揮其影響力。

肆、留才與補位，HR 的雙軌策略

為了應對中階主管的流失，人資夥伴們需要需要同時從兩個方向著手。一是讓現有的人撐得住、待得下去；二是當人才缺口真的發生時，組織已有人可以接手。兩者缺一不可，若是少了前者，問題持續發生；但凡少了後者，風險這把刀始終懸在梁柱上。

端看留才這條線，加碼福利或許可以治標但不治本，幾乎無法從根本斬除問題；若想要花最少新力達到最大效益，我們能從日常工作時讓中階主管感受到被看見。具體可以從三個方向著手：

  1. 升級對話形式：把傳統績效面談從確認目標達成，轉向詢問工作現況，例如：你現在最大的困難是什麼？有沒有什麼事情是你一直想提但沒有機會說的？將讓對話回到一個人在目前的位置上還能否繼續走下去的可持續性。

  2. 落實實質授權：給頭銜容易，但如何在中階主管做決策時能夠實際有空間、有資源、有組織背書才是關鍵。身為 HR 能夠協助梳理審核流程，將部分次要的繁瑣流程下放，促使主管不必每件事向上匯報。

  3. 建立橫向連結：中階主管很多時候無法對上說、也不適合對下說，日子久了容易陷入「情緒孤島」的窘境。因此，HR可以透過定期召集跨部門主管的非正式交流，讓彼此有機會說真話、分享難題，其實際價值興許能超過一場管理培訓。

補位的觀點來看，多數組織有計畫卻啟動得太晚，導致錯過黃金時間。HR 能夠帶領組織提前部署，同樣存在三個著力點：

  1. 提前盤點關鍵職位風險：定期梳理哪些職位一旦出缺會立即造成衝擊，並識別有潛力承接的人選，讓接班計畫在缺口出現前就已就位。

  2. 推動影子計畫（Shadowing Program）：讓高潛力員工代表主管出席跨部門會議、主導小型專案協調、在陪同下處理複雜員工溝通，從真實情境累積管理判斷，等到正式接任時才不會從零開始。

  3. 制度化知識移轉：中階主管的隱性知識，誰跟誰合作容易卡關、某個政策背後的脈絡、長期合作對象的溝通慣性，很難靠文件交接。為此，HR 可在離職前幾個月推動結構化的移轉對話，確保這些知識留在組織裡。

基於上述脈絡， SHRM（2024）的研究補充接班計畫中 CHRO 參與程度越高，成效越好。進一步顯示「接班」牽涉的不只是單純填補空缺的職位，更多的是組織對自身韌性做出的主動投資。

伍、結語

中階主管的流失從來都有跡可循，只是組織習慣等到人走了才意識到：一次沒有得到回應的提議、一個被默默加上去卻沒有資源的任務、一場從頭到尾都在談數字的績效面談，每個微小的訊號累積到一定程度，離開就成了出口。若組織持續將中階主管視為理所當然會撐住的那層人，壓力就會沿著層級向下流動，侵蝕整個組織的穩定性。

留住中階主管，留住的是組織上下溝通的橋樑、團隊信任的積累，以及文化傳承的載體。HR 的位置，正是那個最有機會在問題惡化之前看見它的人。

陸、參考資料

中文文獻

英文文獻


撰文者：林庭禎

指導老師：徐玉欣 Dora老師

文章標籤

# 中階主管# 接班人計劃