前言

把一本寫給所有人的書，翻轉成一份寫給 HR 的職能表

《職場政治學》全書九章，加上導論談的政治智商（PQ）與兩份附錄，處理的是同一件事：組織裡有一張沒人畫出來的地圖，它決定誰被看見、誰被信任、誰被交付更大的責任。多數人從沒學過怎麼讀這張圖。職場政治學(正篇)訂購連結https://www.books.com.tw/products/0011061745   這本書寫給每一個在組織裡工作的人。導論把 PQ 拆成四個動作：看見、讀懂、站位、出手。第一部談個人職能，第二部談組織認知，第三部談晉升發展。三部九章連成一條路：先讀懂訊號，再看懂場域，最後在場域裡移動。

你是 HR，拿這條路對照自己，會發現對不上。一般工作者只要在權力地圖上找到自己那個點；你同時是圖上的點、畫圖的人之一，還是別人拿來當工具的對象。原書中第五章談權力地圖時，讀者站在圖外看圖；你讀同一章，會發現自己站在圖裡，手上握著決定別人位置的部分權限：職等架構、考核判準、升遷程序、離退流程。

這個差別，多讀幾遍原書也補不上。因為 HR 握有改變別人位置的權限，同一個動作由 HR 來做，別人的解讀就跟著變，所以原書中每一章的能力，放到你身上都得先轉譯。轉譯要處理三件事，依序回答你替誰做事、你對誰負責、你能不能改規則，三題互不包含。

第一，代理身分。

一般員工的政治行為是替自己爭取；HR 的政治行為，多數時候是代表某一方推進某件事。同一個施展影響的動作，別人歸因成「為自己」或「為職務」，評價完全兩樣。

第二，多重委託。

一般職務的向上管理只有一條線，HR 至少有三條：經營層、直線主管、員工。三方利益多數時候一致，只在少數時刻對立；偏偏那些時刻最要緊，因為裁員、調薪、懲處正是在利益分岔處做成的。

第三，規則設計權。

其他職能在既有規則裡運作，HR 有機會改變規則本身。原書中第四章談潛規則、第六章談從派系走向制度時指向的那些動作，對一般讀者是期待，對 HR 是職務。這一層在本模型中獨立出來，成為職能三。

六大職能與書章對應

轉譯完，先要決定分成幾項。職能表超過八項，主管評鑑時就失去整體判斷，只能逐項打分；少於六項，又得把出口不同的認知單元併在一起（下面用職能二、三說明）。原書中九章剛好歸成六個完整單元，所以定在六項，九章各有歸屬，沒有遺漏也沒有重複。

六項的排列是依賴順序，跟重要性無關。職能一負責感知；職能二、三把感知到的東西拼成結構；職能四管保護。到了職能五，判斷才往外送，職能六則是長年累積下來的關係。說「依賴」，是因為後面每一項都拿前面的判讀當輸入：要經營關係（職能六），得先知道該經營誰（職能二），而這又要先讀得到誰在意什麼（職能一）。前面失準，後面可能反向作用：讀不到訊號的人去經營關係，累積的往往是錯的關係。職能二與職能三為什麼要分開。 兩者都在重建組織的實際運作，職能二讀人與群體，職能三讀規範。更關鍵的差別在出口。權力結構判讀的出口是行動順序，讓你知道先找誰；潛規則解碼的出口是制度，把暗的規則寫成明的，或把造成它的空隙補起來。

後面這種出口，在六項職能中最能顯出 HR 的特殊位置，因為人事規則的起草與修訂，多半由 HR 經手。併進權力判讀底下當成一個層次，這項獨有能力就會被稀釋。完整論證與三項具體動作見第六章第一節。

最後檢查轉譯有沒有走樣：把六大職能跟導論的 PQ 核心動作對起來，每個動作都要有職能承接。

最後一列對應導論四階段裡的「策略掌局」。一般讀者停在前四個動作就夠了，HR 多一項，來自規則設計權。

你拿它來做什麼？HR 部門用得到職能模型的工作有三種：建職能辭典、做評鑑、規劃培育，所以分成三種用法。

做為職能辭典。第二部的六章可以直接抽出，當成 HR 職能模型的政治能力區塊。每一項職能都備有定義、邊界、七層行為指標與行為事件訪談題組，格式跟一般職能辭典相容。用對的判準：主管能指著某一條說出「上個月誰做了這件事」。

做為評鑑工具。 第三部提供自評量表、行為事件訪談題庫、三六〇度取樣設計，以及評鑑者誤判清單。用對的判準：兩位評鑑者看同一份證據，層次相差不超過一級。

做為發展地圖。每一項職能都附發展路徑，依七二一原則（70／20／10）區分任務型、督導型與訓練型的設計。用對的判準：發展計畫寫的是一件真實任務，不只是一堂課名。

有一種用法不建議：當成閱讀材料直接發給團隊。

因為它預設你手上有一個真實的組織情境可以對照，脫離情境去讀，只會剩下一組漂亮的名詞。