2026-11-20 (週五) 12:00 - 14:00
活動倒數
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一份提案準備得很完整，卻遲遲得不到回應；一個合作方向明明對公司有利，跨部門主管卻始終沒有共識。遇到這些情況，我們可能會先檢討：是不是資料不夠？方案不夠好？溝通方式出了問題？但組織裡的事情，往往同時牽涉決策權、資源分配、彼此關係，以及每個人在意的價值。要理解事情為什麼推不動，需要把這些因素一起放進來看。
今天的講座分為三個部分。
第一個 30 分鐘，由世安哥從《職場政治學》的角度，帶大家看懂局：組織裡的決策如何形成，權力、利益與關係又如何影響行動。
第二個 30 分鐘，由 Zoe 老師透過 Management Drives®，帶大家讀懂人：理解不同的價值驅動，如何影響一個人看待問題、與他人合作，以及面對壓力時的反應。
最後 30 分鐘，我們會透過雙向論壇，把兩種觀點放在一起，討論如何在複雜的組織關係中，發揮成熟而有建設性的影響力。
開始之前，我們先從大家都熟悉的一個場景談起：為什麼同一份提案，每個人看到的東西都不一樣？
當一份跨部門提案進入會議室，每個人雖然看著同一份資料，腦中在意的事情卻可能完全不同。
提案者在意的是內容：「我的分析夠不夠完整？方案能不能解決問題？」
主管可能先看權力：「這件事由誰決定？出了問題，最後誰要負責？」
其他部門會考慮利益：「推動之後，需要多少人力和預算？我的團隊要多承擔什麼？」
有人會留意關係：「相關部門之前有沒有討論？這件事會不會影響彼此合作？」
還有人從自己的驅動出發：有的人先問成果，有的人關心流程，也有人希望先確認團隊是否有共識。
這五種讀法並不互斥，它們經常同時存在。提案準備得再完整，如果只回答自己在意的問題，卻沒有看見其他人的顧慮，方案就可能停在會議桌上。
那麼，要怎麼把這些面向整理清楚？我們可以先準備兩張地圖。
第一張地圖，叫作 PQ 地圖。它幫助我們觀察組織中的權力、利益與關係：誰有正式決策權？誰的意見具有影響力？哪些部門的資源會受到影響？又有哪些人需要一起參與？
這些問題讓我們知道，一件事情要如何進入真正的決策過程。
第二張地圖，是 MD 地圖。它讓我們進一步理解：同樣一個決策，為什麼有人首先關心成果，有人重視規則，也有人特別在意團隊之間的信任與共識。
PQ 幫助我們看見組織中的位置與互動；MD 幫助我們理解人們可能重視的價值與驅動。只知道誰有權力，未必知道該如何與他溝通；只知道對方在意什麼，也不代表已經掌握整個決策情境。
把兩張地圖疊在一起，我們才能進一步思考：現在的局勢是什麼？眼前的人在意什麼？我有哪些行動選擇？
接下來，先從看懂局的四個動作開始。
面對組織裡的人與事，我習慣從四個動作開始整理。
第一個動作是看見。先觀察事情如何運作：誰提出問題、誰參與討論、誰有決策權，又有誰的工作會受到影響。組織圖可以告訴我們正式的職位與權責，但還需要留意實際合作的方式，以及決策通常在什麼時候形成。
第二個動作是讀懂。看見某個人的反應之後，不急著判斷他是支持或針對自己，而是進一步理解：他可能擔心什麼？有哪些顧慮還沒有說出來？
第三個動作是站位。釐清自己在這件事情中的角色：我代表的是什麼？需要與誰合作？我的立場會影響哪些人？站位不是急著選邊，而是先弄清楚自己的責任與合作關係。
第四個動作是出手。當我們對情境有更多理解，再選擇溝通的時機、管道與做法。有些事適合在會議中討論；有些顧慮，可能需要先透過一對一對話了解。
這四個動作當中，「讀懂」尤其重要。因為當有人反對時，如果我們沒有理解原因，再多解釋也可能答非所問。
當一個人反對我們的方案，最直覺的反應，往往是再找更多資料，證明這個方案有道理。但對方的疑慮，不一定出在方案的專業內容。
有些反對來自利益。對方可能擔心預算不足、人手不夠，或者團隊需要投入很多，成果分配卻不清楚。
有些反對來自價值。你希望先行動、邊做邊調整；他可能認為權責與流程還沒釐清，貿然推進會增加風險。
有些反對和權力有關。對方在意誰主導、誰參與決策，或自己需要承擔責任，卻沒有足夠的決定權。
還有一些反應與壓力有關。同一位主管，平常願意討論新方案，但在預算季、組織調整或重大客戶流失的時候，可能很難立即投入。
我們可以先問自己幾個問題：
換個條件，對方的看法可能改變嗎？
換個做法，是否比較能回應他的顧慮？
如果由不同的人提出，互動會不會不同？
對方最近正在承擔什麼壓力？
這些問題是理解的起點，答案仍然需要透過對話確認。
而當我們進一步問「對方為什麼特別在意這件事」，就會走進 Zoe 老師要分享的主題：人的不同驅動。
Management Drives® 使用六種顏色，協助我們理解人們在工作中可能重視的不同價值。
黃色重視理解與分析，可能會想先知道：問題的本質是什麼？背後的邏輯是否清楚？
橙色重視成果與成就，可能會關心：目標在哪裡？什麼時候可以看到進展？
綠色重視關係與共識，可能會問：受到影響的人，有沒有機會參與討論？
藍色重視秩序與結構，可能希望先釐清：流程、權責與風險如何安排？
紅色重視力量與決斷，可能在意：現在誰能做決定？事情何時開始行動？
紫色重視安全與歸屬，可能會關心：這個改變對團隊原有的基礎與信任有什麼影響？
這些不同的關注，都可能在組織裡發揮價值。有人幫忙看見風險，有人推動進展，有人維繫合作，也有人守住團隊重要的基礎。理解驅動的目的，是幫助我們提出更好的問題，而不是依照一次反應就替對方貼上顏色標籤。
當我們對局勢和人都有更多理解，下一個問題就是：在當下的情境裡，我可以做出什麼選擇？
看見問題、理解差異，是成熟領導的起點；真正的考驗，是接下來如何行動。
Zoe 老師提出的 Context、Engage、Own，可以幫助我們把思考整理成三個步驟。
Context：看懂組織情境。這件事情發生在什麼背景下？有哪些決策限制、資源條件與利害關係？如果忽略情境，再好的建議也可能難以落地。
Engage：理解人的驅動。和我合作的人在意什麼？他如何看待風險、成果與關係？我是否真正聽過他的想法，還是只根據自己的經驗猜測？
Own：選擇成熟行動。理解情境與他人之後，我願意承擔什麼責任？我要如何表達立場、提出建議，並為行動的影響負責？
舉例來說，當主管反對一個方案，我們可以立刻認定「他就是不支持我」；也可以先停下來，釐清他擔心的是風險、資源，還是時機。理解不保證每個人都會同意，但它能讓我們在反應之前，多一個選擇。
這個選擇，在向上管理的情境裡尤其重要。
很多人在向主管報告時，最熟悉的方式是說明：「目前做到哪裡？接下來還有哪些工作？」這些資訊很重要，但如果希望進一步建立信任，還可以多想一步：主管現在需要面對的是什麼問題？他需要做什麼決定？以向上管理的情境來說，同樣是報告一項工作，可以從三個方向增加價值。
第一，釐清問題與主管的壓力。
除了理解自己的任務，也試著理解這項工作與部門目標、跨部門協調，以及主管需要承擔的責任有什麼關係。
第二，整理選項、風險與代價。
如果遇到困難，不只帶著問題進去，也可以整理：有哪些選項？各需要什麼資源？可能帶來哪些後果？
第三，提出建議，建立信任。
根據目前掌握的資訊，提出自己的建議，同時說明哪些地方仍需要主管協助、判斷或授權。
例如，我們可以這樣說：
「目前有兩個做法。第一個速度較快，但需要其他部門支援；第二個比較穩定，完成時間會晚兩週。我的建議是先確認支援資源，再決定是否採用第一個方案。」
這樣的溝通，讓主管看見的不只是工作進度，也包括你的判斷與對整體情境的理解。
不過，個人再怎麼努力學習向上管理，如果組織的規則始終模糊，大家仍然會花很多力氣猜測。接下來，我們把視角轉向領導者。
當一個組織裡，每個人都很努力揣測主管心意，卻不確定真正的決策標準，問題就不只在個人的政治敏感度。領導者的一舉一動，都會讓團隊逐漸學會：什麼話可以說、什麼事情值得做，以及什麼行為比較容易得到認可。如果主管總是只聽好消息，團隊可能慢慢學會隱藏風險；如果每次資源分配都沒有清楚理由，大家可能把注意力放在建立關係，卻不知道該如何改善工作成果。
因此，成熟領導還包括建立更清楚的合作規則。
第一，說清楚決策標準。讓大家知道，資源、機會與優先順序是根據什麼決定。即使不是每個人都同意，至少可以理解決策理由。
第二，讓不同意見有管道。在做決定之前，留下提出疑慮與討論風險的空間，並讓團隊知道意見會如何進入後續處理。
第三，讓貢獻得到合理認可。看見完成工作、支持他人與承擔責任的人，讓團隊知道合作與補位同樣有價值。
當規則逐漸清楚，成員比較有機會把心力放回解決問題，也更敢提出組織真正需要聽見的聲音。
最後，我們要把「看懂局」和「讀懂人」放在一起，討論幾個沒有簡單答案的問題。
前面的分享，我們分別看見組織中的權力、利益與關係，也理解不同的人可能重視不同的價值。但回到真實職場，這些問題很少分開出現。當一個人重視的原則，與組織中既有的權力運作發生衝突時，他該如何判斷？什麼地方可以調整做法，什麼地方需要堅持？
當主管越了解同仁的驅動，他要如何使用這份理解？是幫助對方發揮、讓合作更順暢，還是利用對方的顧慮，讓對方更難拒絕？當組織的潛規則過強，我們應該教員工更懂得看局，還是讓領導者承擔起改善規則的責任？
在接下來的論壇裡，我和 Zoe 老師會從彼此的專業出發，討論這些問題，也會透過案例交叉解讀，看看同一個困境裡，PQ 和 MD 可以各自看見什麼。最後，我們想邀請大家帶走一個練習：
回想最近一件推動不順的事情，先問自己：
我是否看懂了局？
我是否理解了人？
接下來，我能做出什麼更成熟的選擇？
影響力從來不只發生在會議室裡的那一刻。它也存在於會前的傾聽、決策時的判斷，以及我們願意為他人保留多少參與和選擇的空間。
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