人資別再只做行政！AI 時代下人資的轉型指南
前言：
前陣子剛結束人資小週末與台師大科技人資所合開的「科技人資課程」，在五堂課程中，幾乎每一位講師皆提到：面對 AI 技術的快速變動，如果 HR 還停留在「用 AI 協助簡單重複性工作」的層次，已經遠遠不夠了。無獨有偶，麥肯錫（McKinsey）在六月份發佈的《2026 人力資源監測報告》，也同樣揭露了人力資源管理正處於一個關鍵的轉折點。
“The HR function stands at a defining moment. The shift toward AI-enabled, agentic organizations represents the greatest opportunity the function has had in decades, but also one of its most demanding challenges.”
（人力資源部門正處於一個關鍵時刻。向人工智慧賦能的智慧型組織轉型，既是人力資源部門數十年來面臨的最大機遇，也是最具挑戰性的任務之一。）
究竟報告背後揭露了哪些關鍵失衡？面對這場變革，人資工作者又該如何重新定義工作價值與新的作為呢？讓我們一同深入拆解。
一、 警訊剖析：五大優先變革
麥肯錫針對歐洲、美國與中國等 10 個國家、約 1,300 位 HR 專業人士及 5,500 名員工進行了深度調查。結果顯示，當前企業在邁向人機協作時代時，正面臨五項優先變革：
戰略人力規劃（SWP）：大家都喊能力轉型，實際上卻在「短期補人」。儘管 AI 正在快速重塑工作內容與技能需求，但大多數企業的人力規劃仍停留在傳統的消防隊模式，僅有 11% 的組織具備長期的戰略能力視角。隨著例行性任務被自動化取代，HR 必須擺脫單純計算人頭的舊思維，轉向以任務與能力為核心的長期規劃。
招募與徵選效率：導入了 AI，流程卻依然冗長。雖然全球勞動力市場趨於穩定（錄取接受率上升 3 個百分點，招募成功率上升 4 個百分點），但招募流程過長的問題依然困擾著企業。AI 在加速篩選與提升體驗上極具潛力，然而許多企業只是將 AI 工具硬生生疊加在原本複雜的舊流程上，並未重新設計嚴謹且敏捷的招募機制。
人才培育發展：高估了培訓成效，忽視了實質反饋。高達 24% 的員工表示過去一年內沒有參加過任何培訓，且超過半數的員工一年僅收到一次、甚至完全沒有收到績效反饋。數據揭露了一個尷尬事實：HR 普遍嚴重高估了員工參與培訓的比例，以及員工對當前培訓機制的滿意度。
體驗與實質期待：公關活動辦再多，不如薪酬與安全感。在經濟不確定的當下，員工離職傾向有所下降，留任的核心誘因非常實質：分別為薪酬（52%）、工作與生活平衡（46%）及工作安全感（45%）。這提醒我們，改善員工體驗不能只靠宣傳性的公關活動，而是要落實公平性、薪酬透明度與永續的工作量模型。
營運模式與 AI 規模化的落差：停滯在試點階段，無法形成組織戰力。傳統的 Ulrich 模式（HRBP、COE、SSC）正逐漸被敏捷與科技驅動的架構取代。然而，大多數 HR 的 AI 應用仍卡在試點階段，且大多集中於初級的行政領域。受限於碎裂的系統與技術技能不足，AI 的效益遲遲無法在企業內部規模化推廣。
二、 跨界案例：HR 與 IT 協作探索與實踐挑戰
面對前述的五項待改進之處，部分國際企業開始嘗試更大膽的組織變革：讓 HR 與 IT 在共同主管或整合架構下高度協作，甚至走向跨部門整合。過去 HR 負責算人頭，IT 負責買系統，兩邊常有溝通壁壘；然而在 AI 時代，企業日益需要能同時駕馭人性與技術的流程架構師。
根據 Nexthink 的調查顯示，全球受訪的大型企業資深 IT 決策者中，有 64% 預期所屬企業的 HR 與 IT 職能將在未來五年內進一步整合。雖然這並不代表所有企業都必須走向合併，但已有多家國際企業率先展開跨界嘗試：
Moderna（莫德納）：設立了「人資與數位科技長（Chief People and Digital Technology Officer）」，由 Tracey Franklin 擔任。她強調：「我不再只是算需要多少人，我現在是『工作流程的建築師』。」她負責決定整個公司的任務流程中，哪些該交給軟硬體或 AI，哪些該由人類的技能來互補。
Covisian（跨國客服軟體公司）：將 IT 與 HR 合併，由技術長出任「人資與科技長」。他扮演業務與技術間的溝通法官，開發出的內部職缺媒合工具讓招募成效直接翻倍。
Bunq（歐洲數位銀行）：由策略長同時管理 HR 與 IT，推動讓 700 多名員工擁有「自己打造 AI 自動化流程」的能力，目標是自動化 90% 的營運任務，讓員工專注處理更複雜的挑戰。
但要特別注意的是，組織合併並非萬靈丹。HR 與 IT 的融合絕非一蹴可幾，盲目合併更可能帶來治理風險。兩者在專業門檻上存在根本差異，HR 專精於勞動法令、人才心理、組織文化與人性判斷；IT 則聚焦於資安、架構穩定、資料隱私與系統治理。若缺乏成熟的配套，強行合併恐導致專業失衡。真正關鍵的未必是組織圖上是否併編，而是能否建立跨部門的共同決策機制，同時保留彼此必要的專業制衡。
三、 三大實務建議
面對理想與現實的差距，麥肯錫在報告中強調，HR 的價值不在於守住傳統的三支柱，而在於能否重新設計人、工作與 AI 的分工。為了避免轉型流於空談，麥肯錫提出了三大關鍵的落地建議：
擺脫碎片化試驗：HR 不能再停留在單點工具的零碎實驗，但對於多數尚未具備完整資料平臺的企業而言，第一步也絕非貿然全面系統升級。比起同時導入多項零碎的 AI 工具，選定一項關鍵人才流程（如：特定部門的招募或培訓），邀請 HR、IT 與業務主管共同盤點：哪些任務可以自動化、哪些決策必須由人負責、需要建立哪些資料與風險控管機制。集中資源打通一條完整的人才管理流程，才能為後續企業級的規模化應用奠定基礎。
重點培養「數位素養與推理判斷」，而非盲目學寫程式：面對 AI 時代，HR 與員工真正需要提升的核心技能並非死背操作指令或寫程式，而是數位素養、邏輯推理，以及解讀、判斷 AI 輸出結果的能力。組織需要的是能夠看懂 AI 產出、知道如何提問、評估風險，並將 AI 放進工作流程與決策輔助的人才。
重新進行「工作再設計」，主導人機分工 ：HR 必須從單純計算「人頭需求」的後勤角色，轉變為「工作流程的架構師」。帶領各部門主管進行工作再設計，釐清哪些例行任務應交給 AI 代理，哪些需要人機協作，並主導推動員工的技能重塑。
結語：這是最壞的時代，也是最好的時代
就如麥肯錫報告所總結的，HR 正處於轉折點。未來的 HR 價值，在於能不能重新設計人、工作與 AI 的分工。當繁瑣的行政庶務最終都被 AI 取代時，HR 真正的價值——「對人性的洞察」、「衝突的溝通」以及「人機協作架構的設計」，才終於能浮出水面。
回顧近期科技人資課程中講者的分享，這句勉勵尤其發人深省：「AI 不會取代人，但會重塑人該扮演的角色。不要害怕 AI 取代 HR，但要警惕會用 AI 與數據重新定義組織的 HR。」
參考資料：
撰寫者：洪熙媛
指導老師：張媖如