Z世代下MA培訓制度再造：人力資源策略的挑戰與機會

人資小週末

2025年4月20日 上午 4:20

人資小百科

一、Z世代與各世代之價值觀與職涯期待

隨著職場結構多元化，現今企業內部常同時包含嬰兒潮世代、X 世代、Y 世代與 Z 世代等不同年齡層。各世代在成長背景、社會經驗與科技接觸程度的差異，使其在工作價值觀、學習風格與職涯期待上有顯著的不同。若企業欲設計一套能吸引新世代的 MA 訓練機制，必須先理解各世代間之差異，才能對症下藥。

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嬰兒潮世代（1946~196）：

此世代生於二戰後經濟繁榮時，見證從困苦到經濟起飛的過程。台積電創辦人張忠謀先生說過，年輕時只知道 ”If there was no work， there was no life.”，沒工作就沒生活，充分體現當代人的職場價值觀。工作至上、敬業、忠誠，且通常穩定的待在一家公司直到退休，與主管間相處方式為順從、尊重權威，體現穩重、為工作奉獻的精神。

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X世代（1965~1980）：

X世代適應力強、獨立以及務實。此時代個人意識開始逐漸提升，且隨著經濟起飛，擁有能喘息的空間，因此雖具有一定的穩定度及忠誠度，但相較嬰兒潮世代少了一些。此外，1970年起電腦逐漸普及於家庭與辦公室，X 世代的學習與溝通方式是在資訊革新初期逐漸養成，因此他們傾向短時間內快速掌握大量資訊，並善於從中找出問題的解方，追求效率成為他們的一大特點。

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Y世代（1981~1996）：

Ｙ世代出生於經濟逐漸穩定、生活相對無虞且數位科技急速發展的時代。由於成長於多元的教育環境，接收到更多開放的想法，他們擁有抱負、勇於挑戰傳統價值觀，不再將工作單純視為賺錢的方法，而是期許能發揮所長。由於從小接觸資訊科技，思想更開闊、更勇於追夢，同時也因資訊爆炸與競爭，容易感到焦慮。

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Z世代（1997~2012）：

Ｚ世代因從小與智慧型手機、社群媒體、雲端科技為伍，因此被稱為「數位原住民」，科技已深植於他們的生活。相較於過去世代，Z 世代在職場上的忠誠度與穩定性相對較低，工作態度可能較為消極。由於處在「數位創作者」、「斜槓人生」與「遠距工作」蓬勃發展的時代，對於工作與收入的想像也更加多元，不認為人生只有一條職涯道路，因此他們渴望彈性的工作型態、偏好可以展現自我與創造影響力的環境，不願將所有時間與精力投注在單一職位上，而更重視工作是否能帶來成長空間、自我價值與生活品質的平衡。

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總結來說，Z世代的特色為：

  1. 注重工作意義與價值感：重視自我實現，包含職涯上是否具發展性，是否看得到自己在公司未來的舞台。
  2. 自主性：期許能與主管平等、開放式的對話，重視自我表達的機會，亦期許主管能給予回饋。
  3. 追求生活品質：工作為生活的一部分，傾向付出與薪水成正比，注重自身權益。
  4. 傾向數位與即時回饋：Z 世代成長於即時通訊的時代，傳統的年度考核、一對一績效會談時間間隔相對較長，他們傾向快速接收學習反饋與職涯指引。
  5. 偏好自由彈性的工作型態：偏好可遠距、混和辦公、彈性工時等，具有選擇權與決策權的工作型態。
  6. 追求多元與個人化發展：不願意被標準化的職涯路線綁住，傾向依照自身興趣、能力與節奏規劃專屬的職涯發展地圖。

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二、傳統MA制度與Z世代特質的落差分析

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1. 標準化流程 vs. 個人化發展需求

MA制度大多有標準化的流程，如固定部門輪調、準確的評估週期以及晉升的時間點。然而Z世代對職涯發展的期待更傾向於個人化與彈性。他們希望能根據個人興趣與專長選擇發展方向，而非被動接受制度安排。因此，當培訓內容缺乏調整空間或無法因應個別需求時，容易導致 Z 世代對制度模式產生不認同感，人才可能於早期流失。

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2. 長週期評估 vs. 即時回饋

Z 世代成長於數位科技與社群媒體的世代，習慣「即時回饋」與「快速調整」的節奏。相對而言，傳統 MA 計畫多採用半年甚至一年一度的績效評估與晉升機制，對於習慣短週期回饋的 Z 世代而言，步調稍微緩慢了一點。Z 世代希望能即時獲得主管的具體建議與激勵，進而快速調整學習策略與行為。長時間缺乏明確的反饋可能削弱他們的學習動力，也影響工作投入與成就感。

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3. 流於形式的導師制度 vs. 高互動支持需求

許多企業雖然設有導師制度，卻往往流於形式或缺乏整體性的規劃。例如導師與 MA 無約定定期溝通，或導師本身未接受相關培訓，使其僅限於績效評估而缺乏職涯引導的角色。Z 世代較重視「被支持感」與「高互動性」，若企業無提供相關輔導與心理支持的資源，可能影響其對企業文化的認同與歸屬感。

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4. 功能導向訓練 vs. 意義與價值導向

Z 世代高度重視工作的「意義感」與「價值驅動」。傳統 MA 計畫偏重專業技能、跨部門歷練與營運流程熟悉；Z 世代則關注工作是否與個人理念、自我實現相符。若企業僅聚焦於「技能培養」與「職位晉升」的安排，忽略理念層面的引導與企業文化共鳴，也許難以吸引這群以內在動機為主的年輕族群。

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5. 平穩晉升 vs. 快速成長期待

關於職涯發展的時間與步調，Z世代也大不相同。他們多數期望「快速成長」、「立即展現價值」，不願長時間等待或投入未來模糊不清的工作機會。傳統 MA 制度通常為期兩至三年，晉升時間點亦較為固定，對於追求即戰力展現與成就感的 Z 世代而言，這樣的安排容易被視為過於冗長，從而降低留任意願。

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三、 HR可以如何調整MA計畫，打造更符合 Z 世代需求的制度

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1. 客製化職涯規劃

入職時針對MA進行特質與職能相關測驗，並根據測驗結果之個人特點及個人意願，先訂定兩年計畫結束後欲培養成的職位為何，先有未來的錨點後再進行一系列的職涯發展規劃。此外，參酌MA的意見後，一開始便需擬出個人發展計畫（IDP），每半年滾動式檢討。而為期兩年計畫中，各時期欲輪調的崗位、時程、主管等需預先規劃好，降低不確定性。

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2. 完整的支持體系

與MA計畫有關的人員需組成支持保護傘，環環相扣以確保計畫順暢，讓Z世代MA感受到公司對其之重視，其中最重要的兩個角色便是Couch以及單位主管。Z世代重視自我表達，傾向開放式的對話，因此Couch需與MA每三個月面談一次，又因應Z世代的即時回饋需求，應開放不定期的面談並提供溝通管道，讓Z世代MA的聲音能即時被聽到。此外，輪調單位的主管們除了績效評估外，亦需具備職涯引導的能力，符合Z世代注重自我價值實現的特色。

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3. 強化價值導向與文化連結

Z 世代不僅關心工作的技能學習與升遷機會，更重視工作的「意義感」與企業的社會責任。因此建議 HR 將企業文化、核心價值與 MA 訓練內容整合。例如專案部分，可安排 MA 參與 ESG 專案、企業創新挑戰或內部文化推廣計畫，讓他們在實踐中感受到「做中學」的價值，賦予其「改變現況」的舞台。同時，企業也加強推廣企業文化，如規劃與高層的理念分享對談，透過相對平等的互動方式，讓 MA 理解企業使命與文化精神。

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4. 例外的快速升遷管道

為期兩年的MA計畫，雖時程較長，但確實可以幫助MA穩扎穩打的學習，因此原本的模式可繼續維持，但建議可提供「加速升遷軌道（Fast-track）」之選項，針對高績效者給予提前晉升或取得高難度任務的機會，滿足Z世代的快速成長需求。

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5. 強化內部精準溝通

最後，由於MA計畫相關人員眾多，包含MA、各輪調單位主管、CEO、Couch等等，所有利害關係人的資訊須同步，須提前溝通、內容深、細緻，才能因應各式各樣的突發狀況。輪調至下個部門前，HR需提前與該主管討論MA適合什麼工作內容、工作強度，並讓主管提前知曉MA的特質；同時須與MA不定期面談，了解MA的想法，對於未來欲前往的部門是否有疑慮......等等。

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結論
現今 Z 世代已逐步成為職場主力，其價值觀與職場觀也正驅動企業進行制度的轉型與革新。儘管傳統 MA 制度面臨諸多挑戰，但這也為企業提供重新思考人才發展策略的機會。透過更具彈性、個人化的培訓制度，不僅能提升 Z 世代的參與度與投入感，更能打造具吸引力的雇主品牌，企業方能培育出兼具潛力與忠誠度的新世代領導人才，為組織創造持續競爭優勢。
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撰文者：林妤芳

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# MA制度# Z世代