從數位原民到職場老將：善用世代強項再創新動能
撰文者：徐子貽
指導老師：鍾才華老師
台灣在2025年已正式邁入超高齡社會，加上少子化的趨勢，職場生態面臨劇烈轉變，從數位原民的Z世代到擁有深厚經驗的中高齡者，各世代在價值觀、職場需求與工作風格大不同。然而，正是這樣的差異，構成了多元與創新的契機。如何善用每個世代的優勢、設計包容性的教育訓練與職務再設計，並打造尊重差異的職場文化，讓五代同堂和諧共存，已成為企業能否永續經營的關鍵。
一、解析世代特質：X、Y、Z世代與中高齡者的職場面貌
🚩X世代（1965–1980年出生）
X世代成長於經濟快速發展的年代，具高度適應力、重視工作回報。他們在職場上表現出高度責任感，願意犧牲個人時間爭取升遷與回報，是一群務實而懂得權衡投入與報酬的世代。目前多數X世代已晉升為中高階主管，擁有豐富的管理經驗與產業視野。然而，面對講求彈性與即時回饋的年輕世代，X世代若仍採用傳統的威權式領導，可能導致溝通隔閡與組織內部摩擦。因此，調整溝通風格與領導思維，成為此世代當前的重要課題。
🚩Y世代（1981–1996年出生）
Y世代亦稱「千禧世代」，數位科技成長環境中長大，自信、有抱負，但也容易焦慮。身處X與Z世代，猶如夾心餅乾，常面臨「中介位置」的挑戰——向上需回應主管期待，向下則與Z世代共事，傾向採取「策略性適應」：讓自己保持靈活以回應各世代的需求，謹慎經營職涯機會，並保留轉職彈性。
🚩 Z世代（1997–2012年出生）
Z世代是數位原住民，習慣多工、追求自由，忠誠度相對較低。他們重視工作意義、彈性、職場氛圍與主管互動的透明度。因為工作機會多且新興行業崛起，加上社群媒體的發達和傳播，若遭遇不公平對待、職場霸凌或工時過長，會毫不猶豫地選擇離職。然而他們也擁有出色的社群經營與創新能力，若給予發揮空間，將成為企業轉型的重要動能。
🚩中高齡工作者（約45歲以上）
中高齡者有責任感、豐富的實務經驗、穩定度高等特質，看似為優勢，但轉職過程中，卻常因年齡和體力等因素，面臨質疑和挑戰，因此，企業需能提供友善、同理與適性的工作設計，協助中高齡者適應新職場，中高齡者將能成為團隊穩定推進的重要力量。合宜的職務設計與持續學習資源，並採取同理與包容的管理策略，亦能使中高齡工作者維持產能，因此，企業積極打造中高齡友善職場，有助於企業善用人力資源，應對未來人口持續老化和少子化的趨勢。
二、 建構雙軌制度：內外部訓練與制度回應世代需求
1.外部教育訓練：讓人才持續進化
不同世代對學習的需求和模式亦不相同，年輕世代傾向短期、明快、模組化、數位導向的學習，如線上課程、專案式學習等。而中高齡者則需要循序漸進、實務導向、具人性化設計的學習方式。例如，麥當勞專為中高齡、退休及二度就業的求職者設計學習模組，透過全球一致的培訓制度與肩併肩的陪伴訓練，讓中高齡員工可以更快上手；並規劃適合的工作環境：將收銀機鍵盤與廚房影像系統螢幕放大、減輕手持料理器具的重量，在閱讀及操作上更省力；甚至為新加入的中高齡夥伴，打造專屬「充電時間」，先以觀看教材的靜態學習為主，再適時調整訓練進度。訓練成果也發現，中高齡員工在餐廳中都有好的表現，除了工作穩定性高、自我要求高，對產品品質或是顧客服務方面也都有高水準的展現，甚至會主動關懷年輕同仁、分享人生經驗，促進交流並增進企業凝聚力。透過族群客製化的教育訓練，不僅降低中高齡員工的焦慮，同時也提升工作產出品質，也額外能透過溫暖的互動凝聚員工們的向心力，這便是一個成功的範例。
2.內部教育訓練與DEI：打造共融環境的關鍵
企業推動DEI（多元、公平、共融）策略，已從政策走向實踐。具體做法包括：
⚙️無意識偏見訓練：幫助員工認識自身偏見，促進包容態度。
年齡歧視在職場中屢見不鮮，常以無聲但深刻的形式存在，包括認為中高齡者不擅長科技、跟不上時代或學習能力低落等刻板印象。這些偏見可能導致人際互動中的不尊重（人際年齡歧視）、中高齡者自我懷疑與自我設限（自我導向歧視），甚至形成系統性的晉升障礙或培訓排除（制度性歧視）。根據美國退休人員協會(AARP)報告，美國55歲以上的員工中，有超過一半曾在工作中感受到年齡歧視，顯示這並非個案，而是普遍現象。
然各世代因時代背景差異有其各自之挑戰，推動「無意識偏見訓練」是必要採取的行動，企業可以透過對話、工作坊、模擬情境、偏見自評量表及制度設計，協助員工覺察自身對不同年齡層的隱性偏見，進而學會用更開放與尊重的態度進行跨代溝通與合作。例如，訓練中可設計角色扮演活動，讓年輕員工體驗中高齡者在面對新科技時的心理壓力，同時也讓中高齡者了解Z世代對被忽視的敏感與挫折，藉以建立更健康的溝通氛圍，讓世代彼此理解。
對中高齡員工而言，這樣的訓練有助於他們在心理上感受到尊重與支持，減少自我否定與社交退縮，進而更有信心參與學習與工作轉型。對年輕員工而言，則可打破「年齡等於落伍」的迷思，增進與資深員工的信任與合作意願。而對企業整體而言，無意識偏見訓練能降低內部衝突風險，提升跨代溝通品質，也有助於打造一個具心理安全感的多元職場文化，強化人才保留與組織韌性。
⚙️青銀共融職務再設計：解決「不適任」的誤解
透過職務再設計，導入雙向導師制度，有效整合Z世代與中高齡者各自的優勢——Z世代擅長運用數位工具、學習速度快，能在高變動環境中靈活調整策略；而中高齡者則展現出高度的工作責任感與職場韌性，擅長處理細緻任務與穩定執行標準流程，能為團隊帶來穩定的作業品質與成熟的工作態度。此外，中高齡員工通常擁有較高的工作穩定度與忠誠度，有助於降低離職率、強化企業的人才結構。
實際上，已有企業透過青銀共融職務再設計，創造出雙贏局面。例如，藏壽司根據中高齡者的特質開發「品衛員」職務，負責把關食材品質與衛生，確保顧客用餐安全；統一超商設立樂齡門市，調整作業流程與店面環境，吸引熟齡消費者並提升社區參與；永芳鐵鍊則以原薪資回聘高齡退休技師，擔任青年員工的技術導師，實現知識傳承與技能留才；群創光電更成立「樂齡發展部」，系統性協助中高齡員工規劃職涯轉型與財務生活，提升其對企業的忠誠與歸屬感。
這些作法不僅改善了中高齡者在職場上被邊緣化的現象，也打破了「高齡等於無效率」的迷思。從企業角度來看，透過職務再設計，不但可提升工作流程效能、穩定勞動力結構，更有助於打造多元、互補、共融的團隊文化，為企業帶來更具韌性的人力資本與創新動能。
⚙️職涯發展與退休支持計畫：改善中高齡者「無未來感」的問題
許多中高齡者在職場中面臨的挑戰，除了求職歧視與數位落差外，更關鍵的是缺乏對未來的想像與支持，導致產生「無未來感」，進而影響其工作投入與生涯規劃意願。為了改善這樣的困境，企業可透過職涯發展與退休支持計畫，協助中高齡人才在進入職場後仍能看見長遠目標，提升其心理安全感與留任意願。以中華電信為例，針對大量即將退休的中高齡同仁，公司開設「回甘樂活班」，課程內容不僅包含退休生活規劃、理財投資與健康照護，也融入興趣探索與社交活動設計，幫助員工重塑對退休後人生的期待。更進一步，提供退休員工健檢、旅遊補助與進出園區等福利資源，延續歸屬感與企業認同。這樣的制度設計，跳脫了傳統只看「剩餘貢獻價值」的思維，轉而從「全人照顧」的角度，看見中高齡人才的長期價值，也有助於企業建立正向、永續的人力資源文化。
三、結語：擁抱差異，激發共好⭐
在多世代共存的社會，企業唯有建構一個「彼此理解」的開放式環境，搭配「多元制度」與「包容文化」，才能真正實現人盡其才、才盡其用。在少子化和高齡化的雙向浪潮下，X、Y、Z世代與中高齡人才，不該是職場的對立面，而是彼此包容與共創價值的夥伴。透過多元教育訓練、職務再設計與包容文化的推動，企業不只留住人才，更將成為世代共融的典範。
四、心得
對此主題感興趣，源自於自己在工作中的觀察和感觸，身為公司Z世代的新鮮人，工作中常需與不同世代的前輩與主管共事，難免有意見分歧、需要協調的時候。X世代重視實踐與回報，Y世代兼顧彈性與責任，Z世代關注意義與氛圍，而中高齡同仁則常從風險與穩定的角度思考，加上各自職務內容不同，每個人對事情的切入點也有所差異，但正因為這些差異，讓我們的討論更多元、思考更全面，激盪出更多的創意和想法，對能有此對話機會和交流空間，需感謝主管與同事願意傾聽、包容與支持，讓我更有自信表達想法，因此，只要能以開放的心態傾聽彼此的觀點，就能在前期預見潛在風險，提前解決問題，也能藉此達成共識，在專案推動上也更為順暢。
以負責的招募業務而言亦是如此，甫進行履歷篩選時，我多半會依照主管開出的條件來搜尋人才，例如，特定年資、工作經歷或性格特質，這樣的配對在初期確實帶來較順暢的溝通與協作，但是隨著經驗的累積，我意識到一些隱藏的限制——當團隊成員背景過於相似，反而缺乏了不同觀點的刺激與創新動能。因應此困境，我嘗試調整招募策略，慢慢試著閱覽和遴選不同世代、經歷和特質的工作者，過程中和主管不斷溝通人員的工作表現和適應狀況，漸漸發現即使不完全符合原本設定的條件，但其工作表現良好，同時適應力和融入團隊快速人才，此外，亦帶來額外的效應，即為公司內部同仁也逐漸接受多元共融的意識，藉以建立良好的職場環境，讓每個人的工作表現都能於包容的環境，展現和發揮最大價值。多元共融不是夢也非口號，而是在少子化的現今，我們都必須努力思考的議題，妥善運用和發揮各世代的優勢，使單位達到組織目標的同時，亦成就了同仁的職涯願景。
參考資料：
不是薪資低！Z世代面對這件事會毫不猶豫主動想離職| 熱門話題| 要聞 | 經濟日報
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