當 AI 走進辦公室，員工必須離開？HR 在「科技失業」潮下的法規合規與實務應對指南
壹、前言
兩百多年前的工業革命序章中，一群英國織布工人因為不滿生計被機器取代，憤而怒砸織布機將其毀壞，歷史稱之為「盧德運動」。那是人類第一次因「科技失業」在歷史上敲響的第一聲警鐘。兩百年後的今天，我們不再需要面對會冒黑煙的蒸汽機，但這次我們所要面對的變革——是走進辦公室，看不見卻無處不在的「人工智慧」。
從矽谷科技巨頭的大量裁員，到大企業的流程自動化，AI的演進正以難以想像的速度重塑全球勞動市場。過去我們總以為只有產線上的藍領會被機器取代，但這次AI直接對準了白領階級。寫程式、財務數據分析、撰寫行銷文案等，AI能以人類數十倍的速度與極低的時間成本完成。當組織結構因AI發生改變，一個可能已經發生的問題浮上HR眼前：當 AI 走進辦公室，員工就必須離開嗎？企業可以因引進AI進而進行裁員嗎?
貳、法規面：引進 AI 取代人力？勞動法下的企業法規義務與界線
當企業引進AI 系統、優化自動化流程而出現冗餘人力時，資方可能會直覺地認為：「我已經花錢導入新系統，不再需要這個職位，自然可以合法資遣員工。」然而，根據我國勞動基準法規定，企業若因引入 AI 而欲解僱員工，必須提供充分的客觀證據，證明解僱是基於客觀且合理的考量。在實務上，主要分為兩種法定的解僱事由與對應程序：
一、以「業務性質變更」解僱必須踐行的法定程序
當企業引進 AI 導致業務性質變更、有減少勞工之必要時，雇主絕不能直接解僱，必須循序漸進踐行以下法定程序：
評估員工能力：企業必須評估員工是否真的無法勝任工作，包括是否有提供足夠的培訓和機會讓員工適應新技術。
提供安置機會：這是最關鍵的法定防線。雇主欲解僱員工前，必須先盡力安置員工。首先要評估是否有其他適當的工作崗位可供員工轉換。如果經過評估、檢討公司各個職位後，確定無處可供安置勞工，企業才能進行合法解僱。
提供合法的預告期：必須依《勞基法》第 16 條提前通知員工，給予合理的預告期，讓員工有時間尋找新的工作或適應變化。
支付資遣費：企業必須根據員工適用勞退舊制或新制，分別依《勞基法》第 17 條或《勞工退休金條例》第 12 條規定，依法支付資遣費，補償員工的經濟損失。
此外，企業應建立合理的解僱程序，例如離職面談、給予充足資訊與協助、提供培訓、協助轉職等，以減少員工的再就業風險，將勞資糾紛的可能性降到最低。
二、以「勞工確不能勝任工作」為由的解僱程序
如果員工是因為引進 AI 後「無法適應新的 AI 技術」而導致表現不佳，企業欲以《勞基法》第 11 條第 5 款解僱時，必須嚴格遵循「解僱最後手段性原則」。
這意味著，在採取解僱之前，雇主必須先採用其他較為溫和的方式，例如績效面談、提供改善機會或調職等。為了符合法院判決要求的最後手段原則，企業雇主應執行績效改善計畫（PIP），並遵循以下具體步驟：
明確的績效評估：對員工的工作表現進行客觀且明確的評估，確認其是否能達到工作要求和績效標準。
績效面談：評估結果若顯示表現不佳，應與員工面談，明確指出表現不足的領域，並討論可能的改善方案。
制定績效改善計畫（PIP）：為員工制定具體的 PIP，包含清晰的改善目標、所需資源、期限和評估方法。
提供必要支持：企業應提供必要的支持與資源，例如培訓、輔導或其他專業發展機會，幫助員工達成目標。
追蹤進度和再評估：在 PIP 期間定期追蹤進度，並在計畫結束時進行再評估。若成功達到目標，則繼續僱用。
解僱作為最後手段：若員工在 PIP 期間仍未能顯著改善，企業在考慮解僱前，必須確保已經提供了所有合理的改善機會。只有在所有方法都無法幫助員工改善表現時，解僱才能作為最後的手段。當然，依法提供預告期及支付資遣費，亦為雇主不可迴避的責任。
參、實務面:HR 在組織轉型中的因應作為與退場美學
在2020年疫情期間，Airbnb 因業務遭遇毀滅性打擊而被迫裁員 25%，然而其執行長 Brian Chesky 寫給全體員工的公開信，卻被譽為企業史上最具人權與溫度的暖心裁員範本。Airbnb 的做法給了在 AI 浪潮下必須精簡人力的 HR 極大的啟示，而以下為Airbnb 的具體作法：
清楚還原決策過程：誠實說明公司的困境與轉型方向，明確告知員工裁員是基於「商業策略的重組與科技轉型」，而非「個人表現不佳」。這能讓求職者完全擺脫那種被羞辱的感覺，保全其身為專業人士的尊嚴。
超出期待的經濟補償：提供遠優於法定標準的資遣費，並延長醫療保險的涵蓋時間，為員工提供實質的防護網。
協助就業：Airbnb 將公司內部的招募團隊直接轉型為「校友轉職仲介」，並將被裁員工的履歷打包成公開的人才庫，主動向全球科技公司推薦。他們甚至允許員工留用公司配發的筆記型電腦，以用來找下一份工作。
當 AI 導致部分員工必須離開，HR 若能引入這種「校友回饋思維」，為離職員工提供其協助，這不僅能將勞資對立的風險降至最低，更能將一場潛在的公關危機，逆轉為成功的雇主品牌案例。
肆、心理面：如何撫平留下者的「倖存者焦慮」與心理不安全感
當辦公室的燈光熄滅，部分朝夕相處的同事帶著紙箱離開後，HR 的工作並未結束。相反地，真正的隱形危機往往在留下來的人身上蔓延。這在組織心理學上被稱為「倖存者症候群」——留下來的員工並不會因為保住飯碗而沾沾自喜，反而可能會陷入深深的罪惡感、對公司的不信任感，以及更為巨大的「下一個會不會是我」的心理不安全感。
一、破除猜忌，建立極致的資訊透明度
不確定性是滋生焦慮的絕佳溫床。當員工目睹組織因應科技進步而進行職位調整，甚至裁員時，如果高層又講不清楚未來發展的打算，辦公室內可能便會悄然流傳各種版本的猜忌。這種不確定感會迅速瓦解好不容易建立起來的信任。
而AI 時代的勞資關係定位，核心在於合理的程序與對員工的充分溝通，這不僅能減少糾紛，更是對員工基本尊重的體現。在心理調適的第一步，經營者與 HR 必須召開全體員工的會議，主動解開猜疑。我們需要明明白白地告訴大家：
公司的科技策略與邊界：哪些繁瑣、重複性與數據產出工作將交由 AI 提升效率，而哪些核心價值，例如客戶的信任維繫、複雜的跨部門協調、以及團隊文化的凝聚，是必須由人類堅守的陣地。
明確的轉型時間表：給予團隊清晰的預期，不讓未知的恐懼在私底下無限放大。
二、留才策略的實務框架：AI 轉型期人才管理五步驟
為了讓心理安全感落地，領先企業已發展出結構化的「AI 轉型期人才管理五步驟」，以下為其步驟：
早期參與：在 AI 工具評估階段即納入員工代表，讓他們成為解決方案的共同設計者，而非被動的承受者。
透明的衝擊評估：誠實告知哪些職位可能縮編，並提前提供轉職輔導或內部轉調機會，而非在最後一刻才宣布，藉此落實法規要求的「盡力安置員工」程序。
技能提升的資源投入：根據麥肯錫的研究，每投入 1 美元於員工 AI 技能培訓，企業可獲得約 3.5 倍的生產力回報。這不僅能大幅提升人機協作效率，更是企業履行法律上提供培訓義務的最佳體現。
建立心理安全的反饋機制：設立匿名回饋管道，讓員工能安全地表達對 AI 導入的疑慮，管理者定期回應並調整策略，以充分的溝通減少勞資對立的風險。
重新設計績效評估指標：將「AI 工具使用能力」納入績效考核，同時調整 KPI（關鍵績效指標）以反映人機協作的新工作模式，避免員工感到評判標準不公平。
伍、結語
AI轉型不單單只是技術汰換，而是重塑勞資關係的關鍵期，在未來視野中，企業與HR要做的，是要跳脫傳統「省成本」的思維，將法規合規與溝通轉化為雇主品牌的資產。透過落實程序正義、提供技能再培訓、轉職等，並以留才策略實務框架重構團隊的心理安全感，企業才能將科技恐懼扭轉為新動力。科技向新，人性向善，善待變革中的每一個人，這才是企業在科技轉型浪潮下，最真實且難以取代的永續價值。
參考資料:
撰文者 : 盧詠琦
指導老師 : 張巧欣