燃盡之前：Z世代職場倦怠現象的組織行為分析與人力資源管理回應

人資小週末

2026年8月23日 下午 4:00

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一、前言

當代職場正面臨一場靜默的心理健康危機，而其震央正是剛剛大規模進入職場的Z世代（Generation Z，泛指1995年至2009年間出生者）。根據Deloitte（2024）針對全球44個國家、近23,000名Z世代與千禧世代受訪者所進行的年度調查，高達50%的Z世代員工表示正在經歷職場倦怠（Burnout），其中超過半數的倦怠者同時感受到與同事的疏離感、被過度管控及工作缺乏意義。

Gallup（2022）針對美國職場的世代比較研究亦指出，Z世代與年輕千禧世代中高達68%長期感到壓力，倦怠率34%顯著高於嬰兒潮世代（18%），顯示世代間心理健康落差已呈現結構性差異。

台灣的情況同樣不容樂觀。根據全球管顧公司WTW韋萊韜悅《2024員工健康及福祉》調查，台灣員工過勞指數高達36%，不僅位居亞洲之冠更超越北美洲（31%）、歐洲中東非洲（28%）及拉丁美洲（25%），高居全球第一（WTW, 2024）。

面對此一現象，人力資源管理者不能單純將Z世代的心理健康問題歸因於個人特質或抗壓性不足。本文嘗試從組織行為學、心理學及世代理論三個視角，系統性分析Z世代職場倦怠的結構性成因，並提出人力資源管理的具體回應策略。

二、倦怠的本質：不只是「壓力太大」

在深入分析Z世代倦怠現象之前，有必要先釐清「倦怠」的學術定義，避免將其與一般性的工作壓力混為一談。

Maslach & Leiter（1997）在其倦怠研究的經典框架中，將職場倦怠（Burnout）定義為由慢性職場壓力所引發的三維度心理症候群，涵蓋情感耗竭（Emotional Exhaustion）、去個人化（Depersonalization）及個人成就感降低（Reduced Personal Accomplishment）三項核心面向。此一定義清楚指出，倦怠並非短期的疲勞狀態，而是長期組織環境因素累積作用下的系統性心理崩潰。

Maslach et al.（2001）進一步提出倦怠的六大組織成因：工作負荷不合理（Workload）、控制感缺失（Lack of Control）、報酬不足（Insufficient Reward）、社群感薄弱（Breakdown of Community）、公平性缺乏（Absence of Fairness）及價值觀衝突（Value Conflict）。此一框架對理解Z世代倦怠現象具有直接的詮釋力：這六項成因，幾乎都在Z世代的職場經驗中有所呼應。

三、Z世代倦怠的結構性成因

（一）高期待與現實落差的碰撞

Z世代是在高度資訊透明的環境中成長的世代，其職涯期待往往建立在大量的外部參照資訊之上。然而，Deloitte（2024）的調查顯示，超過半數的倦怠Z世代員工反映工作缺乏意義感且感受到無法向組織表達工作相關問題（58%），此比例在所有負面職場體驗中排名最高。

此一現象與Herzberg（1959）雙因子理論的預測高度吻合：Z世代對激勵因子（成就感、意義感、成長機會）的需求遠高於前幾個世代，當組織僅能提供保健因子（薪資、穩定性）卻無法滿足激勵因子需求時，倦怠的發生幾乎是必然的結果。

（二）數位疲勞與永遠在線的工作文化

Z世代是第一個從青少年時期便全面浸泡於數位環境的世代，這並不意味著他們對數位工作環境具有更高的耐受力。恰恰相反，長期的數位超載（Digital Overload）正是加速其倦怠的重要因素之一。遠端工作模式的普及雖然帶來彈性，卻同時模糊了工作與生活的邊界，形成實質上的「永遠在線」（Always-On）工作文化，使Z世代員工難以真正脫離工作情境進行心理恢復。

（三）心理安全感的結構性不足

儘管92%的Z世代應屆畢業生表示希望能在職場中公開討論心理健康議題卻僅有56%的Z世代員工表示能夠安心地與主管討論心理健康困境（Deloitte, 2024）。此一數據顯示，Z世代對心理健康討論的需求與實際職場環境之間存在顯著落差。

Kahn（1990）所提出的心理安全感（Psychological Safety）理論指出，員工願意在職場中展現真實自我（包括脆弱與困境）的前提，在於感知到組織環境不會因此對其產生負面後果。當Z世代員工在主管面前難以坦誠心理狀態，倦怠往往在沉默中持續惡化，直至爆發為離職行為。

（四）台灣特殊脈絡：長工時文化的結構性壓力

台灣職場倦怠問題除了上述普遍性因素外，還疊加了結構性的長工時文化。根據勞動部公布的國際勞動統計，台灣勞工2023年平均年總工時達2,020小時，在39個主要國家中排名第五，亞洲僅次於新加坡（勞動部, 2024）。WTW（2024）的調查進一步指出，當整個亞太地區的倦怠率從2022年的35%下降至2024年的24%，台灣不但未見改善，數字反而持續攀升，顯示台灣職場倦怠問題具有高度的結構性特徵，非單純的個人或世代問題。

四、Z世代心理健康的特殊性：比前幾代人更願意說，卻更難被接住

Z世代在心理健康議題上呈現出一個獨特的矛盾：他們是迄今為止最願意公開討論心理健康的職場世代，卻同時是在職場中最難獲得有效支持的群體。

此一矛盾源於世代之間對心理健康認知框架的根本差異。Z世代成長於心理健康去汙名化浪潮方興未艾的時代，心理諮商、情緒表達與設立個人邊界，對他們而言是正常且必要的行為，而非軟弱的表現。然而，許多組織的管理文化仍停留在前幾個世代的框架中，傾向將員工的心理健康需求視為個人問題，而非組織責任。

Deloitte（2024）的調查進一步指出，僅有約半數的Z世代員工認為其雇主正在採取具體措施預防倦怠的發生且約三成的Z世代員工擔心若向主管反映心理健康困境，可能遭受職場歧視或負面對待。這意味著，即便許多組織已開始將「員工心理健康」納入對外溝通的話語框架，Z世代員工在實際工作體驗中所感受到的支持，仍遠低於其期待。

五、人力資源管理的回應策略

面對Z世代的職場倦怠現象，人力資源管理者需要從制度設計、管理者培訓與組織文化三個層次同步介入。

（一）制度層次：將心理健康支持從福利轉為策略

員工協助方案（Employee Assistance Program, EAP）的設計應從傳統的「危機處理」模式轉向「預防導向」模式，包含定期的壓力負荷評估、彈性工作制度的系統性設計，以及工作量管理機制的建立。心理健康支持不應是員工面臨崩潰後才啟動的補救措施，而應是組織日常運作的基礎設施。

（二）管理者層次：建立心理安全的對話環境

Deloitte（2024）的研究顯示，員工與直屬主管的關係對其心理健康的影響，與伴侶關係的影響相當，甚至超過其與醫師或心理師關係的影響。因此，培訓中階管理者具備基本的心理健康識能（Mental Health Literacy）、積極傾聽技巧，以及在團隊中建立心理安全感的能力，是提升Z世代員工心理健康最具槓桿效果的介入點。

（三）文化層次：正視意義感與工作設計的關聯

Hackman & Oldham（1976）的工作特徵模型（Job Characteristics Model）指出，工作的技能多樣性、任務完整性與任務重要性是影響員工內在動機與心理健康的關鍵設計因素。對於意義感需求強烈的Z世代，人力資源管理者應與各部門主管協作，重新審視工作設計的合理性，確保員工能夠感知到自身工作對組織目標的具體貢獻。

六、結論

Z世代的職場倦怠現象，不是一個世代特質的問題，而是一個組織環境設計的問題。當我們看到這一代年輕工作者在職涯初期便呈現顯著高於前幾個世代的倦怠比率，應當追問的不是「他們為什麼這麼脆弱」，而是「我們建造了一個什麼樣的工作環境」。

Maslach & Leiter（1997）早已指出，倦怠是個人與工作環境之間長期錯配的結果，解方在於改變環境非強化個人忍耐力。人力資源管理者在此議題上的角色，不單單提供更多壓力管理課程，而是成為組織內部推動結構性改變的倡議者。

參考文獻

  • Deloitte. (2024). 2024 Gen Z and Millennial Survey: Living and Working with Purpose in a Transforming World. Deloitte Global. https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/deloitte-2024-gen-z-and-millennial-survey.html

  • Gallup. (2022). Generation Disconnected: Data on Gen Z in the Workplace. https://www.gallup.com/workplace/404693/generation-disconnected-data-gen-workplace.aspx

  • Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.

  • Herzberg, F. (1959). The Motivation to Work. Wiley.

  • Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.

  • Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass.

  • Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1), 397–422.

  • UKG. (2024). Frontline Worker Experience Report. UKG Research.

  • WTW韋萊韜悅. (2024). 員工健康及福祉調查報告（天下學習獨家授權）. Willis Towers Watson. https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5104180

  • 勞動部. (2024). 國際勞動統計：2023年主要國家年總工時比較. 勞動部統計處. https://www.mol.gov.tw
    撰文者：游欣樺

    指導老師：何凱彰