【選文動機】

本篇文章內容中提到：輔導的案例中有7成均將OKR推成KPI了！想在企業內部推行OKR，你做對了嗎？

受到Google、LinkedIn等知名企業的影響，很多企業都嘗試採用OKR作為內部績效管理策略，卻在推動的過程中發現管理方式很難脫離KPI由上而下的形式。想知道如何執行出OKR本身的特色嗎？快點進本篇內容一探究竟吧！

【摘要】

本篇文章內容介紹如何執行OKR，才能達到組織和部門間目標的連結，並實現同時達成「由下而上」及「由上而下」的目標：

✏️為何組織內部的OKR會推成KPI？

💡要了解這個問題，首先必須先釐清一項重點：

❌OKR不是上下級之間的目標「拆解」

✅OKR是上下級之間的目標「連結」

✏️上級單位的KR不能當作下級單位的O！

📖〖案例說明〗許多企業在執行OKR時，下級單位會直接將上級的KR當成O。

例如：企業整體目標為「提高顧客滿意度」。上級單位便制定出「回客率至60%」的KR，下級單位再以「回客率至60%」為O，制定出「推出5項增值服務」的KR。

❓〖形成問題〗第一，因為下級單位直接照搬上級的O，所以沒有思考發展的彈性，即非真正的「由下而上」。第二，訂定目標的人也必須負責，但由於下集的O即是上級的KR，因此造成權責不清。

💡〖解決方案〗下級單位制定O時，應參考上級單位的O，而非KR

✏️制定組織OKR時的2種常見錯誤

❌〖問題1〗上級單位的「目標」沒有與所有下級單位的「職能」連結，導致目標挑戰度與達成率降低。

💡〖解決方案〗需找到最關鍵、最具影響力的因素作為目標，由上級單位說明目標內容定義，並由下級單位各自依照職能靈活思考目標。

❌〖問題2〗上級單位的「目標」由下級單位的「目標」組成，導致目標的格局欠缺應有的高度。

💡〖解決方案〗應預留足夠各層級的所有部門充分討論目標的時間，並由主管帶領團隊制定目標，不可急促草率地決定目標。

【總結】

OKR與KPI最大的差異就在於並非只有由上而下的管理…

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