【99%的企業在組織設計上都犯過三個錯誤】

📌選文動機

最近在準備下個月的月會報告，和夥伴想了各個方向的主題，雖然最後決定的不是組織設計，但還是想了解相關架構，作者以人資為何需要數據為基礎，點出組織設計常犯的三個錯誤，在這數位轉型的時代，分享給大家！

📌摘要

人力資源兩大挑戰：缺乏指向性、缺乏專業性

1️⃣HR數據為何重要？

如果我們不能駕馭數據，數據就會駕馭我們。數字化轉型之下，侵略一項專業的邏輯相當簡單粗暴，通過觀察數據之間的關係，就可以輕易找到專業要領，隨著數據累積和算法，就會越來越輕鬆駕馭專業。

2️⃣HR應該掌握哪些數據？

人力資源經營價值鏈：

一、人效維度：人效狀態決定了經營結果，甚至決定財務狀況。

二、隊伍維度：隊伍狀態決定了人效水平，此維度包含組織和人才。

三、職能維度：職能運作決定了隊伍狀態，每個function不同的比重，應形成相互配合默契。

企業應在每個經營週期明確人力資源工作規劃，“人力資源戰略地圖（HRSM）” ，基於地圖上的目標，選擇指標進行量化，形成“人力資源效能儀錶盤（HED）” 。

3️⃣洞察隊伍為何如此艱難？

組織構型：企業的分工系統，常隨意將部門合併、拆散、重組。難有可靠數據來洞察組織，於是HR們習慣性屏蔽組織，把焦點放到人才問題。

人才問題：分工系統裡的個體進行「人才盤點」，馬雲：「人只是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看到底人有沒有增值？」

沒有數據的存在，每個人對於組織都是盲人摸象，自然無法解決組織中的問題。

4️⃣以數據發掘組織紅利

一、組織扁平化：當企業管理幅寬過窄，管理層級過多，資訊的橫向流動和上下傳達都不順暢，降低組織效率。

二、陣型前壓：大量中後台人員超量，沒有人力應付，浪費編制。

三、深度綁定核心人才：核心人才的薪酬水平不高，或是薪酬結構沒有與績效聯動，“核心人才人力資源資本化率（CCRH）”來觀察。

📌結論

HR若不能駕馭數據，那麼數據就會駕馭我們，該掌握哪些資訊可以透過「人力資源經營價值鏈」，人效、隊伍、以及職能維度息息相關，將數據量化才能有效解決組織問題，也能透過數據挖掘組織紅利，為組織創造相對優勢。

📌個人心得

此篇佳文主要是以數據為出發點，整體架構也圍繞在HR為何要懂數據，用組織設計為標題而未提及數據議題，有點可惜無法吸引對數據有興趣的HR們。作者很仔細分析數據的重要性，以及各個層級因為數據而有所牽動性，文章一開頭先提出「HR若不能駕馭數據，那麼數據就會駕馭我們。」我不完全認同這句話，HR有很多function，有些可以透過大數據的累積推算或是電腦自動化操作，像是薪酬管理、出缺勤、勞健保。其他部分，目前大多還是需要HR當面出動，畢竟是勞資間的溝通橋梁，遇到勞資爭議或是職災給付問題，電腦無法有人性的精準判斷；面對遊走在法律灰色地帶的勞動法條們，我認為還是需要HR親自解決，才能為勞資雙方協調到最適當雙贏的局面。我對於第三項裡人才問題的人才盤點也印象非常深刻，因為馬雲的一句話讓HR們為之轟動的努力做人才盤點，人固然是組織中相當重要的基礎，但沒有使用對的工具做盤點就等同只是走過形式而已，要解決組織設計的根本問題，或許從人才盤點的工具與方式開始改善會更有效！

🔗原文連結：https://mp.weixin.qq.com/s/zhuusKvzXOQFM7tyYgwSSQ